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2003年10月14日，美國俄亥俄州首府辛辛那提。寶潔集團(tuán)（Ｐｒｏｃｔｅｒ&Ｇａｍｂｌｅ）召開年度股東大會(huì)，一份令人滿意的年度財(cái)政報(bào)告呈現(xiàn)在大小股東面前。
在2002至2003財(cái)年當(dāng)中，寶潔集團(tuán)銷售總額增長了8％，純收入增長了19％，達(dá)到51．
9億美元。除基礎(chǔ)建設(shè)之外的核心業(yè)務(wù)盈利升幅達(dá)到13％，利潤規(guī)模為寶潔集團(tuán)近50年來最高水平。同時(shí)，本財(cái)年寶潔集團(tuán)的股票紅利提高了11％，達(dá)到每股45美分，延續(xù)了該集團(tuán)48年來股票紅利持續(xù)攀升的傳統(tǒng)。
此外，在2000年初大跌之后，寶潔集團(tuán)的股票價(jià)格還是穩(wěn)步回升。在良好銷售業(yè)績的支撐下，其股價(jià)已回至近3年來最高水平。美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間10月15日，紐約股市閉市時(shí)，寶潔集團(tuán)的股票價(jià)格為每股95．63美元，比一年前上漲了19．57％。
在穩(wěn)步擴(kuò)大北美市場份額的同時(shí)，寶潔產(chǎn)品在俄羅斯的銷售量激增40％，在中國的銷售量增幅突破了50％，甚至在通貨緊縮非常嚴(yán)重的日本，寶潔產(chǎn)品銷售量也增長了15％。
這些令人振奮的數(shù)字濃縮了寶潔集團(tuán)由衰而盛的歷歷往事。其中，有關(guān)寶潔集團(tuán)董事長、總裁和首席執(zhí)行官雷夫利的故事最為動(dòng)聽。
前任之失與保守主義
2000年6月6日，圣弗朗西斯科。這一天是雷夫利的大日子。時(shí)任寶潔集團(tuán)執(zhí)行副總裁的他不僅迎來了自己結(jié)婚30周年紀(jì)念日，而且還接到了集團(tuán)元?jiǎng)兹宋铩⑶岸聲?huì)主席柏珀打來的特殊電話。兩天后，雷夫利在寶潔總部所在地辛辛那提正式出任寶潔集團(tuán)ＣＥＯ，開始領(lǐng)導(dǎo)分布在70個(gè)國家的11萬名寶潔員工。
很多人將整個(gè)事件視作一次“宮廷政變”，激進(jìn)而冒失的前任ＣＥＯ賈格爾被來自集團(tuán)內(nèi)部的保守力量推翻，而眾望所歸的雷夫利則是唯一的儲(chǔ)君。但是，絕大多數(shù)人沒有想到，雷夫利上臺(tái)后并未堅(jiān)持保守路線，而是掀起了一場改變寶潔命運(yùn)的“溫柔革命”。
上個(gè)世紀(jì)90年代初，柯達(dá)、理光等一批老牌企業(yè)遭遇經(jīng)營危機(jī)，時(shí)任集團(tuán)副總裁的雷夫利就萌發(fā)過徹底革新寶潔的想法。但10年后當(dāng)其坐上頭把交椅可以大施拳腳之時(shí)，雷夫利卻表現(xiàn)得慎之又慎。其中原因有二：一是前任賈格爾的冒進(jìn)教訓(xùn)太過慘痛，二是源自企業(yè)內(nèi)部的保守主義太過強(qiáng)大。
雷夫利的前任杜克·賈格爾來自荷蘭，在任一年零五個(gè)月，是寶潔集團(tuán)160多年歷史中“壽命”最短的ＣＥＯ。在出任寶潔ＣＥＯ期間，他曾計(jì)劃推出一系列能像汰漬那樣可以帶來數(shù)十億美元收入的新品牌，但以徹底失敗告終；與此同時(shí)，已樹立多年的品牌產(chǎn)品在銷售上卻不斷下滑，市場持續(xù)萎縮。結(jié)果是，寶潔公司兩財(cái)年的每股收益率只有3．5％，大大低于市場預(yù)期的13％，股價(jià)下跌52％，公司市值縮水達(dá)85億美元。
此外，寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，也是賈格爾這個(gè)激進(jìn)主義者注定失敗的另一原因。賈格爾忽略了寶潔固有的企業(yè)文化，漠視員工的親情觀念，都令老員工們非常不滿。實(shí)際上，在辛辛那提這個(gè)不大的城市中，寶潔員工大都互為鄰居，在相同的俱樂部健身，在相同的餐館吃飯，共同為寶潔工作并為此感到自豪。這種帶有溫情色彩的企業(yè)文化對(duì)一切變革都充滿敵意，賈格爾迎風(fēng)而上的辦事作風(fēng)自然令其難撐大局。
品牌回歸與業(yè)績攀升
正是吸取了賈格爾的教訓(xùn)，雷夫利才沒有犯同樣的錯(cuò)誤。放棄開發(fā)新品牌、重點(diǎn)維護(hù)老品牌成為其上任后的第一要?jiǎng)?wù)。
“我們的戰(zhàn)略很簡單，就是不斷促進(jìn)核心優(yōu)勢資源的增長并從中獲得利潤。”曾經(jīng)當(dāng)過軍需官的雷夫利這樣解釋自己的品牌戰(zhàn)略，“再復(fù)雜的生意也會(huì)有帶來大部分利潤的核心業(yè)務(wù)。我們要做的是找到其中的暢銷商品，然后盡可能多地賣掉它們。”
上任后，雷夫利就在各個(gè)分部推廣他的品牌戰(zhàn)略，要求所有部門經(jīng)理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產(chǎn)品，而研發(fā)新品牌的工作被勒令暫緩或停止。據(jù)《財(cái)富》報(bào)道，雷夫利挑選了10個(gè)銷售額能達(dá)到10億美元以上的旺銷品牌進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)展，新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃卻由過去的50多個(gè)被削減為12個(gè)，研發(fā)開支也受到嚴(yán)格控制，薄弱品牌及產(chǎn)品紛紛淡出市場。
雷夫利的品牌回歸戰(zhàn)略很快就得到了市場的認(rèn)可。在其上任后的3年間，寶潔公司的股價(jià)上漲了58％。
在今年初《商業(yè)周刊》評(píng)選的“全球最佳經(jīng)理人”中，雷夫利名列其中。《商業(yè)周刊》認(rèn)為，寶潔在表面上并沒有多大改變，但在雷夫利的領(lǐng)導(dǎo)下，這家日用消費(fèi)品公司發(fā)生的變化可謂翻天覆地。
溫柔革命與外向發(fā)展
在抓住老品牌做文章的同時(shí)，雷夫利也開始進(jìn)行自己的“溫柔革命”。他與前任賈格爾最大不同之處就是兩個(gè)字：方式。賈格爾在何處表現(xiàn)得粗暴，雷夫利就盡量平和；賈格爾在何時(shí)盛氣凌人，雷夫利就盡量婉言相勸。在這種坦誠平靜的交流中，很多員工接受了雷夫利的主張，寶潔長達(dá)160多年的歷史翻開了新的一頁。
從本質(zhì)上講，雷夫利的“溫柔革命”依然是對(duì)固有企業(yè)文化和傳統(tǒng)經(jīng)營理念的一種顛覆，其結(jié)果必然觸動(dòng)集團(tuán)上下的每一根神經(jīng)。雷夫利在上任后不久率從人力資源方面動(dòng)手，先是前所未有地更換了30名集團(tuán)高層官員中的一半，后又砍掉了9600個(gè)工作崗位并一度想把這一數(shù)字?jǐn)U大到25000。此外，在人員提拔方面，雷夫利也有過人之舉，他安排大量女性員工進(jìn)入管理高層，還跳過了78位資深經(jīng)理而越級(jí)提拔42歲的德珀拉·亨勒塔出任北美幼兒呵護(hù)產(chǎn)品分部的負(fù)責(zé)人。一位高層管理人員在回憶那段往事時(shí)說：“雷夫利的動(dòng)作太快了，他達(dá)到目的地的時(shí)間比我們的預(yù)期提前了5年。”
在企業(yè)的購并重組環(huán)節(jié)，雷夫利向?qū)殱嵐逃械膫鹘y(tǒng)觀念發(fā)起了該公司創(chuàng)建以來最強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，其所倡導(dǎo)的外向發(fā)展對(duì)公司的整體結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了重大影響。
寶潔成立于1837年，其知名品牌幾乎全部為自行研發(fā)，在雷夫利上任之前，通過購并方式獲得新品牌或新產(chǎn)品的比重只占寶潔全部新品牌及產(chǎn)品的10％；雷夫利接手ＣＥＯ后，他將比重升高到20％并表示要將這一數(shù)字提高到50％。他大舉收購其他公司的知名品牌產(chǎn)品，2001年以50億美元的價(jià)格收購了“伊卡璐”，今年3月又宣布以59億美元收購德國的“威娜”。此外，雷夫利將很多工作轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)，使寶潔加強(qiáng)了與其他公司的合作。今年3月，他將全部的肥皂生產(chǎn)部門，包括寶潔最老的品牌之——“象牙”，轉(zhuǎn)手給一個(gè)加拿大合同商，5月他又將信息技術(shù)部門的工作交給了惠普公司。
口號(hào)式語言與開放式辦公
雷夫利的語言風(fēng)格和工作方式都很獨(dú)特，寶潔員工在這些方面受到了潛移默化的影響。
過去，寶潔要求員工用一頁紙的篇幅來描述即將開展的工作，但雷夫利推崇的表達(dá)方式是簡簡單單的口號(hào)。比如，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)寶潔過于注重科技而忽視消費(fèi)者的時(shí)候，雷夫利就推出“消費(fèi)者才是老板”；寶潔忽略零售商在銷售環(huán)節(jié)對(duì)消費(fèi)者的重要影響，雷夫利就推出“零售商代表企業(yè)營銷真理的第一時(shí)刻”；寶潔不夠重視消費(fèi)者使用產(chǎn)品的切身體驗(yàn)，雷夫利就推出“消費(fèi)者的體驗(yàn)是營銷真理的第二時(shí)刻”。
雷夫利的語言風(fēng)格在寶潔被迅速“克隆”。全球各分部的30名市場經(jīng)理在結(jié)束了為期3天的高層會(huì)議后，也用雷夫利的口號(hào)式語言來總結(jié)他們的會(huì)議成果。其中一條是：“在寶潔，我們是消費(fèi)者的聲音，而消費(fèi)者是我們?nèi)Ω冻龅膶?duì)象。”
雷夫利本人也承認(rèn)這些短小精悍的口號(hào)其實(shí)是一種“芝麻街”（美國最受歡迎的電視節(jié)目之一）風(fēng)格的語言：“我們所做的很多努力其實(shí)就是要把事情簡單化，讓每名員工心里都清楚我們的目標(biāo)是什么以及應(yīng)該為此做些什么。”
開放式辦公被視為雷夫利挑戰(zhàn)傳統(tǒng)企業(yè)文化的又一成功案例。
在辛辛那提寶潔總部辦公樓，第11層從上個(gè)世紀(jì)50年代開始一直是集團(tuán)最高層官員的專屬之地。但雷夫利上任后改變了一切，他把五大分部的經(jīng)理都請出了第11層，讓他們和自己部門的員工在同一層辦公。為了營造開放式辦公環(huán)境，他拆掉了該層的橡木墻，并把墻上19世紀(jì)的油畫捐贈(zèng)給當(dāng)?shù)孛佬g(shù)館，然后將空間一分為二，一半改建成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的培訓(xùn)中心，另一半成為他和兩位高級(jí)助手的開放式辦公區(qū)。
空間上的開放只是第一步，雷夫利所做的改變遠(yuǎn)不止這些形式上的東西。可能是“提供消息者和消息本身一樣重要”的觀點(diǎn)一直根植于雷夫利心中，因此他鼓勵(lì)部門經(jīng)理在會(huì)議上盡可能多地表達(dá)自己的觀點(diǎn)并與其他人進(jìn)行爭論。如今，在寶潔總部每周一開例會(huì)的時(shí)候，各部門負(fù)責(zé)人可以隨意坐在他們喜歡的位置上，圍攏在一張大圓桌周圍回顧上周的成果并討論今后的計(jì)劃。每個(gè)人都充分闡述自己的觀點(diǎn)，而雷夫利卻是一個(gè)出色的聆聽者和記錄員。
雷夫利從半個(gè)世紀(jì)前就開始收集棒球明星卡片，他把自己在例會(huì)中扮演著一個(gè)教練的角色：“我總是在尋求不同的組合，能使我們的團(tuán)隊(duì)獲得更好的結(jié)果。”而在外人眼中，雷夫利就像一塊海綿，“他喜歡聽到全部消息，因此聽到的壞消息越來越少。”
【新聞檔案】雷夫利其人
全名：阿蘭·喬治·雷夫利
出生日期：1947年6月13日生于新罕布什爾州
接受教育：1969年畢業(yè)于漢密爾頓學(xué)院歷史專業(yè)，1977年從哈佛商學(xué)院獲得ＭＢＡ學(xué)位
職業(yè)生涯：1977年加入寶潔公司，從碗碟清洗劑的品牌助理做起，之后23年中不斷升遷，先后負(fù)責(zé)寶潔公司香皂和洗滌分部、亞洲分部、北美分部的領(lǐng)導(dǎo)工作。2000年6月出任寶潔公司ＣＥＯ，2002年成為寶潔集團(tuán)董事長。
寶潔以往幾任ＣＥＯ
雷夫利之前的這幾位ＣＥＯ，也曾滿懷萬丈豪情，但都沒能扼制住寶潔核心品牌的衰敗之勢
約翰·斯梅爾
任期：1981年至1990年
業(yè)績：將業(yè)務(wù)拓展到健康呵護(hù)品和美容產(chǎn)品兩大領(lǐng)域，并使之成為寶潔集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。曾決定大力發(fā)展寶潔旗下的食品和汽水品牌，但未獲成功。
埃德文·阿特茨
任期：1990年至1995年
業(yè)績：將寶潔推向世界并通過收購ＭａｘＦａｃｔｏｒ和ＣｏｖｅｒＧｉｒｌ兩家公司成功打入化妝品市場。過度注重全球擴(kuò)張及推廣新產(chǎn)品，主要品牌的銷售出現(xiàn)下滑。
約翰·柏珀
任期：1995年至1999年
業(yè)績：大力發(fā)展中國、俄羅斯等國家市場，重新整合了寶潔集團(tuán)的全球組織結(jié)構(gòu)。在任期間寶潔產(chǎn)品銷售仍呈衰勢，利潤主要來自成本削減等被動(dòng)措施。
杜克·賈格爾
任期：1999年至2000年
業(yè)績：企圖在短時(shí)間內(nèi)振興寶潔，但昂貴的新產(chǎn)品未被市場接受。漠視寶潔多年形成的企業(yè)文化，挫傷了員工的積極性，在董事會(huì)的壓力下辭職。
圖為雷夫利，及寶潔以往幾任CEO，查看圖片請點(diǎn)擊頁面上方“附圖”作者：王龍?jiān)谱髡邌挝唬航?jīng)濟(jì)參考報(bào)文章來源：經(jīng)濟(jì)參考報(bào)發(fā)布日期：2003-11-7星 級(jí)：
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