在一個不再以行業界限劃定勢力范圍的時代，飽含銳氣的核心產品和公司產業鏈的整合，就一個老牌公司的前途而言，哪一個更為重要？

　　以全球最大隨身聽制造商的身份定義該產品的品質——對索尼(Sony)來說，已是十年前的往事。

　　還有那個富有想象空間的“單槍三束彩色顯象管”特麗瓏，曾再次證明“Sony”是領袖型的設計師或精細制造的同義詞。

　　來看看現在的索尼帶給我們的是什么——VAIO？從創意方面講，是成功的：Video Audio Integrated Operation，影音集成操作系統。但由于只能在索尼系統內進行整合，選擇VAIO意味著放棄太多其他公司的好產品；

　　《蜘蛛人》？雖然2002年在全球狂攬8億美元票房，但相比起《星球大戰》、《E.T》和《指環王》這些超越時代的作品，《蜘蛛人》仍然不足以成為一部經典到令一代人崇拜的“宗教”電影；

　　Play Station 2？的確，它正統治著世界60%的電視游戲平臺以及為索尼提供超過50%的利潤，但除了可運行的游戲多于微軟的XBOX與任天堂的NGC，它真的比競爭對手更好嗎？

　　這幾乎已經是索尼過去幾年的全部了。這家老牌制造企業在努力進行著橫向的擴張(從1986年起，它先后進入了電影、音樂、網絡與游戲)與縱向的延伸(在關于視頻與音頻的任何領域，你都能找到索尼的產品)，但它的成績并沒有隨著迅速擴張的規模而上升。

　　在今年4月24日公布的公司2002財年(2002年4月1日-2003年3月31日)業績報告中，索尼尷尬的成績被人們比喻為“遭遇了沖擊波”：與去年同期相比，其第4季度的銷售額下降了12%，凈虧損從去年同期的55億日元增長至1111億日元(約合9.26億美元)，比一些分析師的預估高出3倍，是8年來最大的季度凈虧損。

　　而在7月發布的第一季度財報中，索尼公司宣布該集團凈利潤僅為11.2億日元(合934萬美元)，比去年同期的571.8億日元減少了98%。沒有人能否認，制造業貴族索尼正身陷泥潭。

　　傲慢與偏見

　　問題似乎很容易被找出來:其年報顯示，索尼2002年日元收入占整個集團收入的30%，而日元的支出卻高達總成本的50%。在其他生產業巨頭紛紛將生產基地轉移到中國或其他生產價格低廉的地區時，索尼移 動緩慢，產品價格高出競爭對手約10%，而利潤率卻只有0.8%——高昂成本已促成尷尬局面。

　　另外，今年5月起索尼以一系列大規模的重組性措施表白了改革的決心。根據該計劃，索尼公司在今后3年內用于重組的資金將達到3000億日元，約合25.6億美元。預計重組計劃完成后，公司每年的固定成本將減少1700億日元，到2006財年，營業利潤率將達到10%。

　　8月，公司董事長出井伸之又宣布，該公司將進行一項大規模的企業再造策略，此項策略兼具“進攻和防守”的特性，目的在于通過整合其全球的制造能量，降低固定成本，提升獲利能力，同時降低對美國娛樂事業部門的依賴。

　　但急于重組的索尼沒有時間檢省公司自己所負的責任，比如那種奇特的企業文化。

　　傳統上，索尼以擁有傲慢、嚴格要求的管理人員、自豪并富有干勁的工程師、讓想象力自由自在馳騁的發明家而著稱。由此而來的公司氣氛是——各部門相互競爭，看誰能生產出最聰明的產品。對該類產品趨之若騖的勁頭今天看來幾乎有些不近人情：產品開發人員以發現新功能并讓工程師們難以制造而自豪。

　　傲慢的管理人員則經常參加研發部門的產品計劃會議，并且“煽風點火”：“你們不是在研究欲望，而是在創造欲望。”看起來，產品的決策過程所體現的更傾向于一家風險投資公司的風格。

　　一些內部人士說，以前索尼持有的這種企業文化——重視想法和熱情的價值，而不是資歷、學歷和經驗——最終釀成苦果。

　　最麻煩的是，現在，掌握輿論導向權的批評家們也表示了同樣觀點：那種傳統上極端獨立、相互競爭的業務部門可能不再是有效率的做法。一方面，精密制造業的各種產品正在越來越密切地結合在一起，這種做法很可能是使其產品失去兼容性的禍首；另一方面的壓力來自松下、三星等對手瘋狂的競爭令市場變得難于把握，但索尼對此卻渾然不覺。

　　電視業務就是一個例證。工程師們認為特麗瓏比平面電視強，因此索尼幾乎放棄了對平面電視應有的重視，最終看到了平面電視銷量猛增，傳統電視銷量大幅下降后的景象。此后所作的一切都像是在亡羊補牢：正在急起直追，但是已經落在了夏普等對手的后面。

　　索尼非但不再是主導市場的設計師，而且幾乎是在盲目地“跟進”對手們已成功的產品設計。

　　最新的消息是，索尼公司已經決定在2006年3月之前在全球范圍內裁員15000到2萬人，大約占其全球員工總數16萬人的10%。這是其重組計劃相當強硬的一部分。

　　然而，像出井上臺后進行過的無數次改組一樣，任何重組都不能保證索尼推出以前那么飽含銳氣的產品。

　　進退兩難

　　當然，與下面這個問題相比，武士道風格的公司文化還不是索尼最頭疼的。1995年，出井伸之接替大賀典雄成為索尼首席執行官，當時沒有人看得清索尼應該如何超越自己，出井，這個索尼歷史上第一個非技術出身的CEO認為，他的任務就是要在網絡時代徹底重建公司。

　　在“數碼·夢想·弄潮兒”(Digital Dream Kids)這一口號之下，他試圖把索尼在家電產品方面的領先優勢帶入數字時代——所有的家電能夠統一在一個數字標準之下，相互連通，協同效用，不僅如此，他還試圖控制傳輸的網絡(電視光纜及寬帶接入)，以及傳播的內容(電影、音樂及網絡游戲)。索尼甚至進入了購買這些服務的新型貨幣領域，他們通過自己的銀行給東京常坐火車的人提供智能卡支付服務。

　　多元化發展意味著在所有領域遭遇競爭：手機方面是諾基亞、摩托羅拉和西門子；筆記本電腦領域，索尼最暢銷的VAIO電腦逐漸敗給NEC和富士通，暫居第三位，其全年的銷量不足富士通的一半，而且，三星的產品已經異軍突起，它們更薄、更輕、更精美；在DVD規格的較量中，松下+先鋒陣營的DVDRAM格式已經占據了70%以上的份額，而索尼獨自研發的DVD±RW格式則不到20%；數碼相機市場上，老牌企業佳能及時調整了經營戰略，銷售額直線上升，緊逼索尼；即使在一直是索尼穩定收益源的彩電領域，索尼也已露出頹敗之勢——

　　索尼在PDP(等離子顯示器)彩電等尖端技術方面開始落后于先鋒和日立，先鋒和索尼在日本國內的銷售比例達到4：1；液晶彩電領域，索尼逐漸抵擋不住三星的攻勢，開始在它的傳統領地北美地區節節敗退……

　　但出井伸之不愿停止其腳步。為了能夠在智能手機領域有所突破，今年他試圖收購Palm的操作系統部門PalmSource，并為獲得6%的股份投入了2000萬美元。選擇Palm是沒錯的，在這個領域，其操作系統2002年3月在美國占據了89%的市場份額，全球銷量最好的六款智能手機中有三款采用了Palm：Handspring的Treo 300、京瓷的5135、三星的i330。

　　但這真的能改變什么嗎？與出井私交不錯的比爾·蓋茨曾就此問他：“你是不是瘋了？”

　　索尼內部一位高層牢騷道：“索尼插手各種業務，想在各項業務中成為老大，這首先要在各方面創造出新一代產品，這要求太高了。”

　　對索尼而言，這不僅是為了盈利而進行的合理擴張，而且是一次瘋狂的賭博：如果未來朝索尼的預期發展，那么他們就控制了人們的生活與娛樂中的絕大部分。出井伸之估計，到了2005年，寬帶時代就會到來，索尼現在所做的一切就能取得大量收入。

　　是的，公司光輝的歷史給予了索尼展望未來的氣魄，但沒人說得準未來的確切模樣。

　　在最近舉行的消費類電子產品展覽會上，索尼現任CEO安藤國威作主題演講時強調了索尼的寬帶目標，展示了大量出色的索尼產品。但在演講結束后，和記者們共進午餐，話題轉向了數字版權的問題，在這種相對輕松的氣氛中，安騰表示，從長期來看，由于互聯網的復制本性，品牌唱片公司可能沒有未來可言。

　　他意味深長地說：“當遇上了這種問題的時候，我真希望我們是一個簡單的硬件廠商。”

　　除了前進，出井伸之和安藤國威別無選擇：“我們不想回到硬件時代，如果我們的夢想破滅，我們就根本不是索尼。”

　　眼前的現實是：在出井伸之狂熱地要推出一代飛躍性產品時，世界的絕大部分地區仍然在緩慢而痛苦地接受高速互聯網。一些客戶，尤其是發展中國家的客戶，甚至距離數字時代的開始都還有很長距離。去年賣出的隨身聽中有30%仍然是古老的卡式錄音機。

　　基于未來收益的大舉擴張和迫于現實壓力的重組占據了公司發展戰略的大部分精力。索尼的思路已經偏移，它的未來真正讓人擔心：如果不能像歷史上那樣成為技術標準的制定者，索尼的往昔輝煌，怕是再也回不來了。-(石火/文)