白與黑Black & White

　　不該

　　選擇一個正確的戰場，做到打不贏的仗我不打，打就一定要贏！

　　康佳集團企劃部經理李濱

　　流程說白了，就是可以使企業沒有誰，都照樣玩得轉。比如，一個員工，憑自己的經驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。效率雖很高，但有效性等于零。企業也是這樣，在最開始發展時，領導者憑著企業家的素質，使企業迅速發展，但到一定階段，他一個人的力量就不夠了。就需要流程的出現。

　　合理的流程可以減少企業對人的依賴，即使出現人員的大規模流動，也不會給企業帶來危機。如果企業希望長期發展，就像跑100米與跑10000米的差別，所用的策略一定不同，那么長跑者更應該分清眼前利益與長期發展之間的取舍，在具體流程的執行中，要一視同仁，而不應欺軟怕硬。

　　從整體上看�？绮块T的流程執行起來壓力很大，特別是來自那些屬于公司核心業務部門的人，說服他們改變觀念和做法非常難，但這個時候更要知難而上。必須要堅決執行，當然可以慢慢優化。最高層的全管，低下分層，層層有人負責，并與考核制度掛鉤。在傳遞中，老板的以身作則很重要。比如一位流程顧問告訴我，在可口可樂公司，在制定采購流程時，前期，總經理就參與到討論中來，1個月就使流程完成，并開始應用。而另一家公司的流程執行，花了五六個月也沒有完成。可見，公司的高層是否前期進入流程制定是很重要的。

　　如果真正遇到問題比較荊手，比如在管理與業務發生沖突時，老板必須要表態。如果他不表態，下次管理部門就更不好做了。作為企業最高管理者的老板，在站出來說話前，也要慎重考慮以下問題：1.公司內部狀況/自己的認識。2.選擇業務相關性，價值鏈最高的部分。3.客觀評估難度和阻力的強度。

　　有些企業的朋友和我說，他們公司制定的所謂流程，底下沒有一個人從頭到尾看完過。可見流程的制定是一方面，而執行是另一方面。企業花費很大精力，財力制定的流程，要么束之高閣，要么沒有落實，最后落實上也千奇百怪，因為寫的不合理，結果還要首先梳理流程。

　　在具體制定方法上看，企業內的每個部門選出一個人，加入編寫流程的小組，這樣比較容易使各個部門達成共識，而不是任何一個部門單獨能做出來。另外對于個人，如果沒利益關系的激勵，流程的執行與制定也很成問題。有些企業內部，各部門的大部分收益來自獎金，與流程沒關系，那么為什么要賣力參與？

　　流程的執行也要選擇機會，如果企業正在迅速澎湃，企業的流程還沒有固化下來，就已經過時了。另外，企業的成熟度對流程的固化也起很重要的作用。老板對流程的認識有多少？當出現矛盾的時候他會站在哪邊？再有，就是企業員工對流程的認識到底有多少？

　　總之，系統的全面認識流程，要選擇正確的戰場，做到打不贏的仗我不大，打就一定要贏！這樣才有成功的可能。

　　該

　　最好在業務關注點縮小到最小的范圍，能夠達成共識的流程比設計最優的流程更重要。

　　記憶科技總經理助理閆生元

　　流程的產生過程很重要，但它的落實更重要，如何把制定的流程執行好呢？在企業發展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否最優，然而當企業進入到穩定地持續發展的時候，問題就會暴露出來。各方面的不能協調，嚴重影響企業的發展。一般企業在流程改造目的是：1.把企業的初衷記錄下來；2.成功的經驗可以固化下來。

　　但操作過程是比較痛苦的。遇到的問題是：1.很多人都認為流程可以把高效變成復雜；2.梳理流程很容易，落實比較難。還有另外一種聲音，認為搞流程就是官僚主義的變形。在這種聲音之下，流程很難順利地被執行。其實，表面上看制定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。

　　流程的推進與業務部門總是會沖突，因為要改變他們的習慣，要求他們做了以前并不用做的工作。我們公司內部出現過研發、市場部門相互扯皮的現象，本來好的項目，但跨部門做有分歧，那么，如何把握執行中的尺度與火候問題呢？具體在操作中，也要掌握技巧，比如在時間的選擇上，業務以及部門的跟進上，可以采取先易后難，“欺軟怕硬”的方法。可以考慮：1.考核(硬性的力量)；2.做流程要有可行性，協調各部門有序工作；3.在跨部門合作時，明確指出，你如果不參加的話，你們部門的利益就有可能得不到，這樣，軟硬兼施比較好。另外拿一些數據說話也會有比較好的效果。比如實施流程前后，企業業績的提高等等。在評審時，讓領導參加。注意與各部門領導的溝通。

　　比如，我們在流程的執行中并不急于用IT的手段來解決效率的問題。因為，流程的制定本身就是對人們的工作思想和工作方法的改造。如果一開始就用IT，人們可能就忽略這些方面的認識。當人們真正用手工操作了一段時，一切思想和方法都已經形成習慣，這時再用IT，他們會覺得這東西其實也很簡單。

　　從業務部門開始推進流程會有比較好的效果，因為，他們是受益最大的部門。流程一旦開始實施，就要堅持住，建立信心很重要。要學會轉嫁痛苦，把流程放給別人去做。轉嫁給什么樣的人？流程改變對誰利益最大就找誰。另外，流程是不可能完美的。它只能使好的經驗不受時間和空間的制約。在內部流程的執行中，我們強調流程要細化，但細并不等于復雜。復雜的流程，是指流程操作起來比較麻煩，過程比較復雜，比如評審點過多。而細是指明確，減少誤會，多一些文字說明，防止不同人不同理解，產生偏差。結構的效益，再到每個點的效益。先講清楚方法，最關注的是方法和路徑。