Case案例

　　賣了1000元的東西，才賺4塊4毛錢，連賣白菜都不如。怎樣才能擺脫這種窘境？

　　文/葉平*

　　小鴨，中國滾筒洗衣機行業的先驅，2002年虧損2.09億元。小天鵝，這個家喻戶曉的波輪全自動洗衣機市場的龍頭老大，2002年虧損額高達4.18億元。

　　好端端的兩個洗衣機名牌企業，雙雙墜入虧損的低谷，究竟意味著什么呢？

　　實際上，中國的家電企業多數都處于步履艱難的境地，雖說不是個個都虧損，但多數都“微利”卻是事實了。

　　中國家電行業已進入微利時代

　　我們可以用幾句話來概括圖表一和圖表二所展現的內容：

　　●業務收入高速增長，營業規模幅度增長；

　　●空調企業利潤雖然增長，但遠低于業務收入的增長幅度；

　　●彩電企業利潤大幅度下降，與業務收入的增長呈相反的態勢；

　　●凈利潤率極低，康佳竟然跌到了0.44%，即，賣出1000元的產品，只有4.4元的凈利潤；

　　雖然我們只列舉了四個企業的數據，但它反映了中國家電企業的普遍現狀，這些在家電市場取得“矚目戰績”的企業，經營規模越來越大，但贏利能力卻越來越低。

　　有的企業已經被淘汰出局，如，愛多、高路華，有的企業經營虧損，如，小鴨、小天鵝，剩下的企業是在“微利”中苦苦掙扎。

　　為什么家電企業贏利艱難？

　　我們先來看看小天鵝和小鴨公司是怎么分析它們虧損的原因的：

　　小天鵝的解釋是：1)公司產品價格不斷走低，原材料價格上漲，各項費用連年上升；2)對銷售公司管理不善，關閉清理三個控股銷售公司后，產生應收賬款損失、跌價損失等；3)對市場預測的不準，造成了一些投資項目的失誤。

　　小鴨的解釋是：1)家電市場競爭激烈，產品銷量下降，費用增加；2)會計政策、會計估計變更，采用追溯調整法。(注：摘自兩公司的2002年年報)

　　很顯然，小天鵝和小鴨的解釋是戰術層面的，也是眾人皆知的，讓我們來做進一步的分析。

　　1.價格大戰，家電企業贏利艱難的第一罪魁禍首。

　　“價格大戰”是中國家電市場上出現頻率最高的一個詞，沒有一個家電企業未曾卷入到這場血腥的戰爭中去，雖然絕大多數企業對“價格大戰”不寒而栗，但最終只能是無奈的選擇“與它為伍”。

　　從中國微波爐市場的價格演變過程我們可以對價格大戰做一簡單回顧，2000年初的時候，四大微波爐品牌還表現出不同的價格定位，惠而普定位最高，約1100元，美的低價位入市，約700元左右，格蘭仕平均價格800元，天津LG平均900多元，當時，高價位品牌惠而普和低價位品牌美的的價差為400元左右。

　　經過三年多的價格大戰，惠而普從1100元下降為600元以下，格蘭仕的平均價格從800元降到600元，美的從不到700元跌至500元以下。這四大品牌都擠到一起，價位區間為500~600元(指品牌平均價格)，價差不過100元。

　　如此之大的降價幅度，大大蠶食了微波爐廠家的利潤；如此接近的低價位品牌定位，使微波爐廠家很難再找到差異化的市場定位。

　　微波爐市場的例子比較突出，實際上在幾乎所有的市場上都逃離不了“價格大戰”的困擾。降低價格、低價位入市，幾乎成了中國營銷經理們市場競爭的必用武器，你降價我也降價，這一輪你先降價，下一輪我搶先降價。就是在這不斷的“價格大戰”螺旋循環過程中，將企業的利潤一點一點的擠干凈。

　　2.經營理念老化，是家電企業贏利艱難的深層次原因

　　我們經常可以聽到這樣的企業宣傳口號：“我們是中國某某市場第一名”。而且，消費者經常可以看到，在一個市場上往往有幾個企業同時宣稱他們是該市場的龍頭老大。于是，除了“價格戰”之外，又出現了一個頗有中國特色的詞匯：“口水戰”，企業為了證實自己是“第一”、對手不是“第一”而大打出手。

　　除了在宣傳上標榜“第一”之外，只要有點希望的企業都要把爭得市場第一作為自己的戰略目標，即使那些達不到“第一”的企業，也要把擴大生產銷售規模、提高占有率作為極重要的奮斗目標。這就是傳統經營理念在作怪。

　　傳統經營理念是：要想在某個市場上立足、生存和發展，就必須不斷擴大市場占有率，有了較大的市場占有率，就能取得規模經濟效益。于是，利潤就會接踵而來，最終成為市場上的龍頭老大。很多企業都是這樣思考問題的，而實際結果又是如何呢？

　　為了爭得市場第一的寶座，為了擴大或保住自己的占有率，企業第一想到、或經常想到的招術就是降低價格，新進入某市場的企業第一想到或經常使用的招術就是低價位進入。這種現象非常普遍，以至于給人們的印象是中國的營銷經理們除了搞“價格大戰”之外，就不會什么其他招數了。

　　其結果又是如何呢？有的企業擴大或保住了占有率，有的企業卻丟失了自己的市場，但無論擴大占有率的目標是否實現，最終的結果都是企業利潤越來越少，無論你是行業“老大”，還是市場挑戰者或跟隨者，都在低利潤、無利潤甚至虧損的市場上“煎熬”。這種情形在中國的彩電、電冰箱、空調器、影碟機等幾乎所有的市場上都發生過、或正在發生。

　　價格大戰是導致企業贏利艱難的直接原因，而價格大戰遍地開花的根本原因是企業爭第一、盲目擴大業務規模的傳統經營理念，而這種傳統經營理念，是企業贏利艱難的深層次原因。

　　家電企業怎樣挖掘贏利空間？

　　“以擴大市場占有率為最終目標的經營理念已經過時！”這種簡單化的思維方式布滿了陷阱、誤導，最終將把企業引向死胡同。這是美國美智(Mercer)咨詢公司資深顧問的觀點，他們的創新思維向傳統經營理念提出了挑戰。

　　看一看各個行業中“龍頭老大”們的一場場悲劇，就可以意識到追求市場占有率的苦果了。

　　這種觀點可能會受到傳統經營理念持有者們的強烈反對，肯定會有人質問：“沒有市場占有率怎能獲得利潤？沒有利潤又怎能生存？”

　　創新思維的觀點是，市場占有率是重要的，但不能把它作為企業經營的核心，不是不要市場占有率，而是不能以它為中心。那么，以誰為中心呢？應以客戶和利潤為中心。創新思維的順序是：客戶看重什么？在何處可以贏利？如何在該處獲得占有率？

　　可以看出，創新的經營理念也要獲得占有率，但它是建立在客戶需求和企業贏利的基礎之上的，這種思考方式是以客戶和利潤為中心的。沒有贏利的占有率是創新經營理念所拒之門外的。

　　傳統經營理念和創新經營理念的根本不同點在于他們的出發點不同。傳統經營理念的出發點是企業自身，即，我要達到擴大占有率的目標，然后，我要以降價或低價策略促使消費者購買我的產品。而創新經營理念的出發點是客戶，即，我們的目標客戶需要的是什么，從中我們能否贏得利潤，然后，在這可以贏利的市場上我們如何獲得占有率。

　　注意，不是不要占有率，而是思考順序完全不同。這就是兩種經營理念的根本不同點。

　　我們仍以微波爐市場為例來說明兩種經營理念的不同點。為了鞏固或擴大在微波爐市場上的占有率，企業首先想到的就是低價格，于是，他們把微波爐價格降到400元以下、300元以下，導致這一價位的市場份額從無到有、從有到日益擴大。昔日超低價位(400元以下)，現在成了市場主流。這么低的價格，企業又怎能贏利呢？這些微波爐給企業帶來的只能是賠錢或極少的利潤。那么，既然沒有利潤，企業為什么又非得拼命銷售這種低價位的微波爐呢？甚至連惠而普、松下都不得不把自己300多元的微波爐推向市場，為什么呢？答案只有一個，搶占市場。

　　那么，創新經營理念應該如何進行戰略思考呢？

　　通過對不同價位微波爐市場的簡單分析，可以得出結論，微波爐企業的贏利空間在高端產品的消費者身上，如購買600元以上價位微波爐的消費者。于是，我們的思考可以按左圖表中的步驟展開。

　　通向成功的道路決不止一條，但拋棄傳統經營理念，采用創新經營理念是最根本的出路。不要只盯著總體微波爐市場的占有率，而要從能夠使你贏利的目標市場出發，一個又一個的去“占有”他們！

　　數據整理：吳科偉、程慧稚

　　＊作者系賽諾市場研究公司副總經理。