|
人們有一種將伊梅爾特與韋爾奇進行對比的意愿是很自然的，他們有很多相似之處：韋爾奇在46歲時被任命為GE的CEO，伊梅爾特則是47歲；他們倆都從GE的塑料事業部起家；大學時都是校橄欖球隊的成員，活力四射；不同的是兩者交接班所面臨的環境和壓力大不一樣：瓊斯(韋爾奇的前任)雖然也是業界翹楚，但他顯然無法與被譽為20世紀十大CEO之一的韋爾奇相提并論，韋爾奇的成功和公司飆升的業績(市值比1981年他剛接手時增長了5000億美元，年營業收入由279億美元提高到了1300億美元)，給伊梅爾特造成了巨大的壓力。此外伊梅爾
特接過權杖的時機實在是再糟糕不過了：交接班后幾天發生的“9·11”恐怖襲擊、由安然事件引發的誠信危機等，使這個世界陷入了動蕩不安之中，GE復雜的財務結構和發展潛力受到了懷疑，公司的股票很快便下跌了40%。
韋爾奇留下的是一家被“財富”雜志(Fortune)連續五年評選為“全球最受推崇的企業”的教科書式的樣板企業，投資者期待再出現一個“韋爾奇式”的新領袖。對此他有自己的想法：“韋爾奇和我不一樣，我不會完全照著他的風格來行事，否則同事們會笑話我”，他補充說，“他的領導方式非常成功，但你要忠實于自己的風格”。
從表面上看，伊梅爾特并沒有對他的前任制定的戰略動大手術，韋爾奇的幾大舉措———全球化、金融服務、“數一數二”戰略、主動變革和四個西格瑪依然沿著慣性前行，伊梅爾特在一次接受《商業周刊》的采訪時，他說“公司將按照我最喜歡的方式來運作，而我們已經在我們的核心業務中取得了令人難以置信的機會”。但變化并不是沒有的：
同樣是“makeitbig，buyitbigorsellit”戰略，他的做法與韋爾奇不同，他希望砍掉工業金剛石等傳統工業部門，進軍高科技和高成長性的新業務領域，典型的業務重整包括將照明及家電業務并入消費品業務部；
雖然繼續堅持多元化經營戰略，然而他顯然對韋爾奇將之打造成核心業務的金融服務不甚感冒，要對金融公司進行拆分，認為其只能產生短期收益，而無助于公司的真正的核心競爭力；
他熱衷于不容易被復制、邊際利潤高的技術，尤其是醫療導向的技術，這是他取得最大成就的領域，他正努力將信息技術融入其中，如今年10月份分別斥資23億美元收購芬蘭醫療設備制造商Instrumentari-um和95億美元收購英國一家醫療診斷和生物科技公司Amersham。
他在公司的研發上做了很大投入，除了大力投資公司設在紐約的研發中心，他最近還在德國慕尼黑、印度的班加羅爾和中國上海建立了研發中心，目的是要重鑄創新力量，但這樣做耗時費財，使情況變得更復雜，還需要取得投資方對長期投資的認同；
規范公司治理，包括削減董事會規模，任命外部董事領導董事會部分職能部門，強化信息披露，目的就是為了增加公司管理的透明度；
鑒于GE曾經引以為傲的NBC新聞網在與CNN、福克斯等新興媒體機構的競爭中處于劣勢，他出資約140億美元收購維旺迪影視資產，試圖打造一艘文化娛樂航母。
可以說，這幾筆總價值超過250億美元的并購交易構成了是GE公司成立111年以來規模最大的并購交易，可以看做是伊梅爾特在兩年的過渡期后推行其理念的重磅出擊，可以料想，隨著他在公司中地位的日益鞏固，今后還會有越來越多的打上“伊梅爾特”烙印的政策出臺，而韋爾奇作為一代管理宗師的影響力，將更多地體現在精神意義上。伊梅爾特追求的是一種謀求短期利益和長期投入之間的有機平衡，從這些戰略思路可以看出，伊梅爾特在繼承韋爾奇核心理念的基礎上，更注重對核心競爭力和基本價值面的回歸，采取的措施也比較務實低調。自從他執掌帥印以來，公司的整體狀況比較健康，運行得也比較良好，但也還是存在一些隱患：
———投資者對GE的態度更為挑剔。實際上韋爾奇被華爾街捧到了天上，而伊梅爾特則被看成是一個正走下坡路的人物。韋爾奇時代適逢美國史上持續時間最長的牛市，驅動力不僅來自于遞增收益，更來自于股東強烈的投資傾向，公司AAA等級的商譽評級使之容易以較低的融資成本獲得充足的資金支持，標準普爾500的股票平均本益比，由1981年的9上升到1999年的51，然而順風現在已經轉為逆風，GE的本益比降到了30，如何維持商譽等級，吸引投資者的歡心是一項艱巨的任務。
———并購整合任重道遠。有人士評論說，Amersham與通用電氣兩家公司的企業文化格格不入。通用電氣注重運用六個西格瑪的質量管理來改善利潤率，而Amersham則在高投入的研究領域不惜本錢，而這正是通用電氣一直竭力避免的做法，直到最近才發生了改變。另外，GE強硬的管理風格是否照搬到收購的維旺迪的影視業務及主題公園業務也存在著很大的變數。
———GE的金融公司擁有4900億美元資產，2710億美元負債。它的規模和復雜度容易讓人擔憂可能出現的信用危機，而這個危機一旦出現，將置GE這家百年老店于萬劫不復的地步。分析家和投資者多年來一直抱怨公司的金融運作處于令人擔憂的不透明狀態，局外人很難從資產負債表中看出財務狀況的端倪，從而能夠準確估算其市場價值，韋爾奇時代的紅蘋果未嘗不是高懸在伊梅爾特頭上的達摩克利斯之劍。
早在伊梅爾特搬進
位于洛克菲勒中心53層的首席執行官辦公室的時候，他就說過：“我從不認為我的工作是取代韋爾奇。”考慮到今后一段時期中不利的環境因素，要想再創出一番韋爾奇式的傳奇恐怕難度太大，但以伊梅爾特長期在GE文化氛圍中浸淫的閱歷和睿智，假如他真的能夠穩健地領導公司沿既定目標邁進，又有什么好奇怪的呢？武漢大學商學院曹平
| 
