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　　BSC是戰略工具，可出席BSC研討會的企業代表往往是HR部門的！

　　文/尹銘

　　真理是樸素的，但是用樸素的方式來詮釋一種理論看來是不容易的。在一個高級經理人論壇上，有關平衡計分卡的問題被進一步激化為“它是一匹披著羊皮的狼？還是一只披著狼皮的羊”？

　　這樣的互逆命題讓所有與平衡計分卡有關聯的人不平衡起來。

　　平衡計分卡的是是非非

　　“如果平衡計分卡的實施就是將戰略逐層分解成各種指標，一個不能讓所有指標承擔者理解的平衡計分卡，無論如何科學合理，也沒有任何價值。”上海人才有限公司平衡計分卡專家柳春鳴對于平衡計分卡的戰略價值不屑一顧。“平衡計分卡本身不能給你結果，經營也不可能靠一個工具來完成。”

　　但是很明顯，不管企業有沒有戰略，固定的還是靈活的，財務、客戶、內部流程和學習與發展對于任何企業來說都將是重要的。運用平衡計分卡可以幫助經營管理者對當前所做的戰略選擇(不管是明確表述還是事實存在的)進行結構化的審核，來理清自己的管理思路。

　　哪怕企業確實處在一個非常迷茫的狀態中，平衡計分卡仍然可以督促管理者在確定指標的同時確定戰略。因為平衡計分卡就是一種澄清戰略的語言。卡普蘭先生認為，“運用四個緯度或更多的緯度，而不僅僅依賴財務指標來看待一個企業，無論從哪個方面來說，都已經是一種進步了。”

　　“平衡計分卡本身就是一個溝通工具，它能夠幫助員工更切實地理解企業戰略。一套精心設計的溝通方案可以為平衡計分卡的實施增加可觀的效益。通常平衡計分卡的制定過程，公布過程、實施過程都會被納入溝通方案。”苗祥波，這位劉春鳴的同事，更看重BSC的積極方面。

　　“對于BSC實施的具體問題，卡普蘭采取了狡猾的態度，回避一些關鍵和操作性的問題，把麻煩留給了他的信徒”。似乎這才是大家的共識。以至于卡普蘭將推出另外兩個成果：《E-BSC》通過電子軟件形式實行BSC，《BSC-Preparedness》(BSC，你的企業準備好了嗎？)，來協助企業推行BSC，被業內人士戲稱為BSC的補丁。

　　所以業內對BSC的見仁見智也不奇怪了。對BSC的理解千差萬別的咨詢公司也有一致的地方，就是把客戶對于BSC的期望值降到最低。

　　饕餮大宴的買單人

　　誰是第一個吃螃蟹的人？在中國BSC的饕餮大宴，可以發現一堆吃蟹的人，有的大快朵頤，有的淺嘗輒止。

　　“我們在三年前開始介入BSC的業務，2000年，那時我們給中國冶金設備公司做考核時使用BSC，這是個傳統的國有企業。我們在這方面的客戶有兩類：一類是外資在中國投資的企業，另一類是大中型的國有企業，在北京，民營企業不多。”北京德翰創業總經理王東暉的BSC顧客群是這樣的。

　　上海博意門總裁孫永玲的顧客群近來卻有些變化，“最早的一個客戶是跨國公司，他們的總部在使用BSC，想將它引用到中國的公司來，總經理想讓我們和他一起來實施，我們也是從那時開始做BSC。我們的客戶以前都是外資企業，最近有些變化，三類公司都有，國營企業，外資企業，民營企業。目前我們最多的客戶是民營企業。動作很快，如果民營企業的老總有比較新的思想和理念，了解到BSC時，實施起來會非常快。”

　　BSC的使用者，上海德意達電子電器設備有限公司總經理劉其鋒感覺到的是“不得不用平衡計分卡了，這和我們公司整個的管理發展過程相關。最近一兩年我們一直在做管理方面的改善工作。德方原來占50%的股份，現在希望控股。另外，中國加入WTO了，競爭越來越激烈，特別是像我們這樣的小企業，要在市場中生存下去，應該很好地利用自己的國際背景，管理也應該走向國際化”。

　　“總的來說，一方面我們希望發展壯大，這是每一個企業都在想的。另一方面我們面對的競爭越來越激烈，上海是一個經濟比較發達的城市，也是一個人力成本很高的城市，我們要發展，就必須改善我們的管理，有一定的優勢來留住優秀的人才。”他們公司實施平衡計分卡的目標很明確。

　　上海電信有限公司金山電信局局長夏培云的要求更為現實，“我們首先遇到的是績效考核的問題，原有的考核指標多，內容多，比較煩瑣。當時我們前任局長周益平參加交大的DBA學習，有一門課講到BSC的內容，他覺得比較感興趣，認為對我們管理和考核下面的分局很好。”

　　“我們現在以業務流程和項目管理為核心，最根本的宗旨是滿足客戶的需求，所有的部門都要面向客戶。管理模式的變革帶來一系列的變革，我們開始考慮：如何在新的模式下實現公司的戰略？如何把績效考核和戰略模式結合起來？這時我們開始考慮BSC，并查找這方面的資料來了解。”

　　BSC如何擺平自己

　　柳春鳴對記者不斷強調ERP推廣中的一個技術細節，“ERP在市場推廣之初，目標群瞄準的是企業總裁和CEO等決策層，這樣無論結果如何，一旦企業中決策人決定了，這套系統就可以成功推行，至于實施結果是否成功那是另外一個問題。”

　　BSC雖然是戰略工具，可市場定位卻戰術化了，選擇目標對象往往是企業中層，尤其是人力資源這一塊，所以無論以后如何矯枉過正，這個影響始終存在，惡劣影響無法挽回。現在可以看到，出席BSC研討會的企業代表往往是HR部門。

　　“推行一個新的管理產品本身有很多阻力，從上往下，力度大，從下往上，力度小。這就是BSC在中國的先天不足。”

　　企業對于管理咨詢也同樣應當有合理而明確的期望，而不能僅僅聽信咨詢顧問們巧舌如簧、口吐蓮花。

　　“BSC突破了適用范圍。在用的時候，要簡單化，理念可以復雜，操作的時候要簡單化。”柳春鳴觀點比較直率。

　　“著陸”中國

　　在國外，績效管理的含義側重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統的績效管理集中在財務指標上，但資本市場上多次出現了公司年報贏利狀況很好、之后業績出現重大滑坡的案例。為了對財務指標好與投資價值低的偏差做出合理解釋，BSC出現了并具有先天的優勢。

　　“非財務指標分別為客戶、內部流程和企業創新與人員培養。平衡計分卡強調一方面追蹤財務結果；另一方面密切關注能使企業獲得未來增長潛力的非財務指標”。僅僅依靠財務指標衡量績效管理，會使得企業長遠贏利能力的開發力量不夠。

　　國外的企業先天條件比較好，ERP等信息化的東西都已經有了，國內的企業很多還不具備一個IT的工具來實施。這樣給考核時數據采集帶來了很大的難度。這也是為什么很多企業實施平衡計分卡的時候在設計新穎的平衡計分表格中填入了原有的各種業績指標，與先前不同的是一堆指標被拆成了四份；或者有時拆不成四份，就在空欄里填上一些無關痛癢的工作要求充數。

　　BSC是一種錦上添花的東西，如果企業面臨的是生存問題，它就不適合。BSC只能在企業活起來后，怎樣活得更好，活得更長久。

　　“桔生淮南為桔，桔生淮北為枳”。在中國的管理界，這是最普遍的現象了。

　　管理如婚姻

　　平衡計分卡的架構成分都是企業原有的管理因素，可以結合原有的工具來運用，考慮一些短期的指標，也考慮一些長期的戰略指標，同樣達到平衡。

　　大企業都在“圈地運動”，爭奪基礎設施、銷售渠道、市場，是一種粗放型發展的時期。此時運用BSC是因為這些企業不能輕易失敗，否則損失較大，所以這類可多花一些管理成本，采用BSC來降低戰略失誤的風險。

　　對平衡計分卡的期望也要客觀；對于期望解決現實問題的企業來說，平衡法則不是最好的選擇；最科學的管理未必是最有效的管理；不理解，就等于管理無效；接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想。

　　管理如婚姻，選擇最合適的遠比選擇最好的要重要。

　　附文

　　平衡計分卡在國內的真相

　　1.關于目前國內的咨詢師

　　國內BSC的咨詢師大部分是由HR咨詢顧問過渡來的，大部分都不專業。幾乎沒有進行任何專業BSC培養，自己先消化理念，再加入到原有的系統中去，只從人力資源的角度去引導企業。由于缺乏高層管理經驗和背景，站不到一定的高度。2.國內的咨詢師所使用的咨詢操作指引

　　●自己摸索、學習，先消化理念，再結合自己公司的咨詢業務將此概念融入，形成自己的課程及項目。

　　●與跨國公司合作過程中獲取。跨國公司一般國外的總公司都已經實施，在中國分部實施時，往往會尋找本地的咨詢公司一起合作，在此過程中，咨詢公司也同樣得到學習。

　　3.實施系統平臺的要求

　　大部分的企業實施并沒有配套軟件系統，這也是難執行的原因。

　　●如果企業本來已經有信息化系統，可在這個系統上再加接口程序，由IT人員和咨詢公司共同完成。

　　●如果咨詢公司自己有能力開發配套軟件，會根據企業的實際需要和情況來個性化設計，和咨詢服務捆綁銷售，不單獨銷售，目前國內咨詢公司的行情是十幾萬。(實際上也只是一個數據處理系統，沒有太強的技術性)。

　　4.上BSC項目總體費用及實施費用

　　上項目總費用20萬～50萬左右(國內咨詢公司，包括軟件)，從企業那里了解到，最少的是十幾萬，一般都在30萬內。視咨詢的程度不同而不同，有的只需要培訓，費用少。有的需要提供IT系統，有的后續跟蹤期長些，這些費用要高些。咨詢公司一般提供3～6個月的后續跟蹤，費用包含在整個項目收費里，不另計。如果只用在績效考核中，幾萬元也能搞定。