文/王薇尹銘

　　《經理人》：平衡計分卡剛剛在中國現身，您如何看待它在中國的前景？

　　卡普蘭：像其他的管理工具和概念一樣，例如ERP、流程再造、學習型組織，平衡計分卡在中國將會經歷這樣一個過程：引進、普及、熱潮、反思、修正。曾經有一段時間我們聽 到的都是平衡計分卡成功的案例，現在我雖然也聽到、看到許多關于平衡計分卡使用不當的案例，我相信這不是平衡計分卡這一工具本身的問題，更多的是因為使用者對于它的應用知識和經驗不足或者對于應用環境了解不足而導致的問題。

　　《經理人》：什么樣的企業需要引進平衡計分卡？中國企業在什么階段引進平衡計分卡比較合適？

　　卡普蘭：平衡計分卡對于任何企業都能夠起到一定的作用。比如，創業之初的企業可以使用它來明確公司戰略，制定戰略實施的行動方案；高速發展的企業可以用它來檢視企業管理方面存在的不足，避免成長中容易出現的過于注重眼前利益的問題，以及業務水平與管理水平不均衡發展的現象；成熟企業可以用它來進行公司上下的戰略溝通(在成熟企業，溝通常常是一個嚴重的問題)，制定各個級別的業績指標和行動計劃，幫助公司實施戰略。中國企業在任何階段都是合適的，但是要看引進平衡計分卡的目的。在中國，平衡計分卡概念的流行主要是在人力資源管理領域，但我的經驗是企業如果單純為了對內部的人員進行考核而引進平衡計分卡往往是要失敗的。平衡計分卡不是員工業績考核工具。

　　《經理人》：中國企業在使用和實施平衡計分卡時將會遇到什么難題？應注意哪幾點？

　　卡普蘭：企業在實施平衡計分卡經常遇到的難題主要有4個：戰略本身不明確，指標難以分解，數據收集不到，內部溝通不夠充分。企業首先應當明確自己的期望，不能對平衡計分卡期望過高，因為雖然是很好的工具，但也僅僅是一種工具而已，不會讓企業起死回生；其次，如果全面實施平衡計分卡，那不只是咨詢顧問的工作，而是需要全公司上下都應參與的工作，CEO應當是平衡計分卡的支持者和先鋒，高層管理人員和各部門的管理者都應當接受平衡計分卡的培訓，并且從公司的角度以及工作流程的角度，而不只是本部門的角度思考問題。最后，也許是最重要的，就是溝通，關起門來設計表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須自始至終與員工充分溝通，讓每個員工都了解自己的工作內容和工作重心有了什么變化。

　　《經理人》：平衡計分卡在實施過程中需要花費大量的成本和時間，那么，對于眾多的中小企業來說，有必要實施平衡計分卡嗎？對這些企業您有什么建議？

　　卡普蘭：如果是全面實施平衡計分卡，企業必定要花費大量的成本和時間，但是，平衡計分卡的實施方式不止一種。例如，有的企業在制定年度經營計劃時，就使用平衡計分卡將計劃分解為財務、客戶、內部流程和員工學習與發展四個方面，然后再制定更加明確的目標。在中國，很多企業是將平衡計分卡當作一種新的業績考核方式，而不是戰略執行工具引進的，其實，平衡計分卡首先是一種戰略執行工具，然后才是一種企業業績管理工具，用它來做員工考核不是用其所長。

　　《經理人》：作為引入平衡計分卡的咨詢公司，針對中國企業引導和實施平衡計分卡需要注意哪些方面？

　　卡普蘭：英諺云：A man with a hammer in hand takes everything as a nail(手中有一把錘子，看什么都是釘子)。有的咨詢公司拿了平衡計分卡或者其他什么“錘子”，到處去亂敲亂打，但實際上很多咨詢客戶需要解決的并不只是敲“釘子”的問題，而有可能是打地基、砌磚瓦的問題。我不主張咨詢公司用成型的模式去“套”客戶的問題，而是利用他們的專業知識和企業診斷方法深入了解客戶的問題和現狀，然后再建議采用相應的工具去解決問題。