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盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯(cuò)的。
文/王薇
看看近期全國(guó)召開(kāi)的大大小小的研討會(huì)，一個(gè)管理新名詞—平衡計(jì)分卡(Balanced Sc
ore Card，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)無(wú)一例外地作為一個(gè)新專(zhuān)題拿出來(lái)討論。平衡計(jì)分卡不僅成了研討會(huì)的熱點(diǎn)，也成了咨詢(xún)公司極力推崇的管理新方。
今年三月，隨著平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特·卡普蘭來(lái)華演說(shuō)，平衡計(jì)分卡在中國(guó)掀起了繼ERP、CRM后的新一輪管理工具熱潮。
一個(gè)新的管理神話誕生了嗎？
“平衡計(jì)分卡到底是什么？能給我們帶來(lái)什么？”這仍然是最令平衡計(jì)分卡推行者感到尷尬的問(wèn)題。
“此卡”非“彼卡”
一個(gè)形象的比喻：平衡計(jì)分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過(guò)這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中哪一方面亮起了紅燈。
平衡計(jì)分卡的概念很簡(jiǎn)單，是一個(gè)增強(qiáng)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃編制的工具。其功能在于識(shí)別和監(jiān)控企業(yè)各個(gè)層級(jí)上的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)，目的是將管理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動(dòng)整合起來(lái)。它從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部學(xué)習(xí)這四個(gè)方面，幫助管理層對(duì)所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考。可用于確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。
很顯然BSC是個(gè)戰(zhàn)略管理工具。在采訪中我們卻發(fā)現(xiàn)，盡管目前有些企業(yè)已經(jīng)在使用平衡計(jì)分卡，但似乎背離了平衡計(jì)分卡的初衷。大部分企業(yè)誤將BSC僅僅作為一種績(jī)效管理工具在積極推動(dòng)，而不是作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具！往往以解決考核和獎(jiǎng)金發(fā)放問(wèn)題，而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的！“此卡”非“彼卡”！
企業(yè)的錯(cuò)誤引導(dǎo)很大程度上來(lái)自非專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司。在廣州一個(gè)HR大會(huì)上，我們就聽(tīng)到過(guò)國(guó)內(nèi)一家知名的咨詢(xún)公司顧問(wèn)上去就說(shuō)：“現(xiàn)在很多企業(yè)都想在績(jī)效考核中實(shí)施BSC，其實(shí)這對(duì)大部分中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是不適合的。”咨詢(xún)公司的觀點(diǎn)如此，受到錯(cuò)誤引導(dǎo)的企業(yè)當(dāng)然是在所難免。
所以盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用BSC，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯(cuò)的。真正將它用到戰(zhàn)略管理工具的還是很少，很多只是做到績(jī)效考核工具的層面上。
500強(qiáng)企業(yè)尚且如此，更不要說(shuō)剛剛接觸平衡計(jì)分卡的中國(guó)企業(yè)了。上海博意門(mén)咨詢(xún)公司的孫永玲總裁說(shuō)：“實(shí)際上BSC給企業(yè)帶來(lái)的最明顯的改變是：管理有了框架，能和戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，戰(zhàn)略不再只是掛在墻上的一幅畫(huà)。具體的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃如何來(lái)做，如何分解到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人，哪方面是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素，哪些是關(guān)鍵行為，怎么來(lái)控制？將戰(zhàn)略規(guī)劃和考核結(jié)合起來(lái)，BSC還是一個(gè)比較好的工具。BSC不是不適合用，而是一定要用對(duì)。”
BSC背后的疑惑
有一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象。盡管平衡計(jì)分卡開(kāi)始漸漸地掀起熱潮，但我們?cè)谥袊?guó)經(jīng)理人網(wǎng)上相關(guān)的調(diào)查表明，仍有30%比例的人表示“不知道平衡計(jì)分卡是什么”。采訪中，我們?cè)码姴簧僦髽I(yè)的中層管理人員，包括華為、愛(ài)立信等，他們對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)也是一臉茫然。但華為人力資源人員告訴我們，其實(shí)在2000年開(kāi)始，華為已經(jīng)將平衡計(jì)分卡的概念用于管理中了，只是沒(méi)有明確告知員工，這叫平衡計(jì)分卡而已。
所以，很可能你的企業(yè)也一樣。在你對(duì)平衡計(jì)分卡一無(wú)所知的情況下，你可能已經(jīng)在使用它的思路和理念了。在上海人才有限公司舉行的“平衡計(jì)分卡的是與非”研討會(huì)上，有企業(yè)人員提出：“在了解了平衡計(jì)分卡的思路后，我們覺(jué)得平衡計(jì)分卡不是很神秘的東西，實(shí)際上在過(guò)去的工作中我們已經(jīng)從這四個(gè)方面來(lái)考慮了。只是沒(méi)有一套專(zhuān)門(mén)的系統(tǒng)和人員來(lái)實(shí)施跟進(jìn)。”
不過(guò)確實(shí)也有不少企業(yè)嚴(yán)格根據(jù)這四方面來(lái)分解實(shí)施。但四個(gè)衡量指標(biāo)本來(lái)就存在相互的因果關(guān)系，如財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成源于客戶(hù)指標(biāo)的完成，客戶(hù)指標(biāo)的完成則又源于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)的完成，依此類(lèi)推。如果在衡量過(guò)程中發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)之間的因果關(guān)系不明顯，則可能預(yù)示著戰(zhàn)略制定或?qū)嵤⿻?huì)存在一些問(wèn)題。也有企業(yè)在實(shí)施中認(rèn)為，嚴(yán)格按照四大平衡，有些指標(biāo)不能分解到個(gè)人，根據(jù)企業(yè)具體的戰(zhàn)略，有些指標(biāo)又似乎超出了這四個(gè)方面，BSC是否一定要從四個(gè)方面來(lái)嚴(yán)格考慮？
上海人才有限公司苗祥波宣稱(chēng)：卡普蘭從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)平衡計(jì)分卡只能從這四方面去思考和實(shí)施，只是這四方面具有科學(xué)性且能從一定的程度上衡量一個(gè)企業(yè)是否健康。事實(shí)上你可以根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)調(diào)節(jié)，可以四個(gè)方面，也可以少于或多于四方面。只要能最大程度地適合你的企業(yè)，就是最好的。
另一個(gè)困擾的問(wèn)題源自一直以來(lái)的一種觀點(diǎn)：BSC有一定的適用范圍，一般是在一個(gè)業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)上，比如一個(gè)事業(yè)部，一個(gè)子公司，整個(gè)公司等一個(gè)比較完整的業(yè)務(wù)單元，這樣才有四方面的平衡問(wèn)題，比較健全，卻不適用于部門(mén)和個(gè)人。但真實(shí)的情況是這樣的嗎？
有趣的是，我們同時(shí)也看到一個(gè)經(jīng)典的美孚石油成功實(shí)施BSC的案例，BSC實(shí)施到最后，美孚公司連送油的卡車(chē)司機(jī)都會(huì)從他的角度去想戰(zhàn)略，他送油去加油站時(shí)會(huì)了解客戶(hù)的滿(mǎn)意度，客戶(hù)出現(xiàn)的需求等等，回來(lái)報(bào)告公司。包括他們的家屬每天都開(kāi)始關(guān)注這些，關(guān)注出錯(cuò)率等，因?yàn)檎麄�(gè)公司的這些指標(biāo)都和個(gè)人的收入掛鉤，這能影響他們和家人能不能考慮出去度假有關(guān)。這樣實(shí)際上把戰(zhàn)略和每個(gè)人都聯(lián)系起來(lái)了。
上海德意達(dá)電子電器設(shè)備有限公司也曾面臨這個(gè)困惑，BSC往往通過(guò)部門(mén)來(lái)分解指標(biāo)，但很多項(xiàng)目又都是跨部門(mén)的。指標(biāo)似乎很難細(xì)化到每個(gè)人。總經(jīng)理劉其鋒說(shuō)：“出現(xiàn)這樣的情況時(shí)，我們會(huì)將這些變化和聯(lián)系更多地體現(xiàn)到部門(mén)和個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃中，行動(dòng)計(jì)劃可隨意調(diào)整。BSC實(shí)施到最后，從公司的BSC分解到部門(mén)的BSC再分解到個(gè)人的BSC，最后擺在每個(gè)人面前的是一張行動(dòng)計(jì)劃書(shū)。”
孫永玲總裁也強(qiáng)調(diào)：“沒(méi)有個(gè)人，不落實(shí)到每個(gè)人，這些戰(zhàn)略誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？誰(shuí)來(lái)實(shí)施？”
BSC究竟給企業(yè)帶來(lái)什么？
●識(shí)別出對(duì)公司戰(zhàn)略不起作用的方案或投資
BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮的事項(xiàng)之后，能識(shí)別出對(duì)公司戰(zhàn)略不起作用的正在運(yùn)營(yíng)的方案或投資，對(duì)于這些正在運(yùn)營(yíng)的方案或投資應(yīng)堅(jiān)決取消、立即停止，使高層人員集中精力去改善或重新設(shè)計(jì)能使公司戰(zhàn)略成功最為關(guān)鍵的幾個(gè)項(xiàng)目上。和而泰電子科技公司的人力資源部經(jīng)理?xiàng)钚驀?guó)說(shuō)：“我們?cè)瓉?lái)打算進(jìn)入玩具線路板市場(chǎng)，公司戰(zhàn)略明晰后，我們堅(jiān)決停掉了這方面的投資。公司準(zhǔn)備擴(kuò)大公司制造車(chē)間，后來(lái)也被取消。當(dāng)然這個(gè)過(guò)程自然經(jīng)歷了一些爭(zhēng)議、爭(zhēng)執(zhí)、公司有些主要管理人員甚至拍過(guò)桌子。”
●考核變得清晰科學(xué)，有利于新產(chǎn)品推出
上海電信有限公司金山分局是個(gè)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，電信這幾年變化很快。下面有17個(gè)分局，6個(gè)直屬機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的管理和考核已經(jīng)不適合目前的體制。夏培云局長(zhǎng)認(rèn)為BSC把考核的指標(biāo)合理化，科學(xué)化，按照實(shí)際情況來(lái)設(shè)置，另一方面員工的主動(dòng)性和積極性都加強(qiáng)了。把年度目標(biāo)都分解到個(gè)人，每個(gè)人對(duì)自己的目標(biāo)很明晰。現(xiàn)在的新員工進(jìn)來(lái)，金山電信要和他簽定一個(gè)“業(yè)績(jī)合同”，根據(jù)部門(mén)的指標(biāo)分解到每個(gè)崗位每個(gè)員工，再制定這個(gè)崗位的業(yè)績(jī)合同，在合同上體現(xiàn)出來(lái)，所以每個(gè)員工進(jìn)來(lái)，他都很明白，他的職責(zé)是什么，他要完成的業(yè)績(jī)是什么，這些和部門(mén)的業(yè)績(jī)和整個(gè)公司的業(yè)績(jī)有什么聯(lián)系？簽定合同后，合同的內(nèi)容會(huì)固化到BSC信息系統(tǒng)中去。
廣州京信通訊系統(tǒng)公司是個(gè)1000多人的民營(yíng)企業(yè)。總部在廣州，分公司在全國(guó)有幾個(gè)大片區(qū)，以前總公司和分公司之間的考核關(guān)系只有一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，后來(lái)在公司新產(chǎn)品推出以后遇到了問(wèn)題：因?yàn)樾庐a(chǎn)品推廣是需要時(shí)間、需要投入的，開(kāi)始的時(shí)候肯定投入多產(chǎn)出少，對(duì)分公司來(lái)說(shuō)，他們更關(guān)心財(cái)務(wù)，對(duì)新產(chǎn)品的推廣不夠關(guān)注，另一方面，新產(chǎn)品必須要?jiǎng)佑霉镜馁Y源先把品牌做起來(lái)，這樣對(duì)高層客戶(hù)關(guān)系的認(rèn)可變得很重要。深圳益華時(shí)代咨詢(xún)的張建國(guó)說(shuō)：“根據(jù)這些問(wèn)題，我們考慮用BSC的概念加入到他們?cè)械目己讼到y(tǒng)中，他們也意識(shí)到這是從管理實(shí)際需要出發(fā)去做的，在分公司全面實(shí)施。從短期利益來(lái)說(shuō)有投入但不一定有產(chǎn)出，但公司高層認(rèn)為這是個(gè)方向，對(duì)整個(gè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展是有長(zhǎng)期利益的，公司必須這樣做。”
●整個(gè)體系像金字塔一樣變得明確
德意達(dá)是個(gè)中德合資企業(yè)，中方是鐵道部的一家從事鐵路通信信號(hào)車(chē)載設(shè)備的企業(yè)，德方是德國(guó)德意達(dá)公司，各占50%股份。是個(gè)僅三十多人的小企業(yè)，最近一兩年一直在做管理方面的改善工作。如何在新的模式下實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略？如何把績(jī)效考核和戰(zhàn)略模式結(jié)合起來(lái)？
總經(jīng)理劉其鋒果斷地開(kāi)始進(jìn)入BSC的推進(jìn)和實(shí)施。BSC帶來(lái)的最明顯的變化是：“整個(gè)效率也提高了，管理體系更加明晰，原來(lái)大家認(rèn)為戰(zhàn)略是高層的問(wèn)題，下面的人不理解，員工的具體業(yè)務(wù)也很難和戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，現(xiàn)在整個(gè)體系像一個(gè)金字塔一樣非常明確。”
人力資源部的丁小姐對(duì)公司員工精神面貌的變化更為關(guān)注：“雖然員工的‘抱怨’多了，但多半是快樂(lè)地抱怨，每個(gè)人的工作變得多了，但也有序了，而且都能和公司的目標(biāo)相聯(lián)系。讓每個(gè)人在做工作的時(shí)候都能理解到我這么做是為了什么目的，是和公司實(shí)現(xiàn)哪個(gè)目標(biāo)有關(guān)。”
●讓經(jīng)理人多考慮戰(zhàn)略
BSC實(shí)施的過(guò)程對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)還有一個(gè)非常重要的作用：能全面提升了員工的素質(zhì)能力思維模式，讓他們站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度來(lái)思考自己的工作和自己本身的發(fā)展。
據(jù)調(diào)查，70%的中國(guó)經(jīng)理人每周在戰(zhàn)略的思考上只花一小時(shí)，平時(shí)根本不談戰(zhàn)略，BSC作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，讓經(jīng)理人學(xué)會(huì)如何分析問(wèn)題，從什么角度去考慮戰(zhàn)略。
不管你是高層，還是中層，實(shí)施BSC的過(guò)程能把他們聚集在一起，和他們一起討論戰(zhàn)略，討論客戶(hù)，討論市場(chǎng)、運(yùn)作、財(cái)務(wù)，討論人、文化，相當(dāng)于把MBA需要的課程都有了一個(gè)實(shí)戰(zhàn)的過(guò)程。所以如果企業(yè)的BSC實(shí)施的好，每個(gè)人都很喜歡參與到BSC的過(guò)程中。整個(gè)過(guò)程對(duì)企業(yè)和員工就是一個(gè)不錯(cuò)的提升過(guò)程。
新一輪管理工具的風(fēng)潮？
在BSC之前，連接戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)的實(shí)用性方法確實(shí)不多。倒是BSC實(shí)實(shí)在在為解析戰(zhàn)略提供了一個(gè)可實(shí)踐的四維框架：“財(cái)務(wù)”、“客戶(hù)”、“內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程”和“學(xué)習(xí)與發(fā)展”。
不可否認(rèn)，時(shí)下仍有很多企業(yè)像當(dāng)年ERP、CRM來(lái)到中國(guó)一樣，盲目跟從，照搬照用。采訪過(guò)程我們也了解到一些企業(yè)在巨資聘請(qǐng)國(guó)際咨詢(xún)公司來(lái)實(shí)行BSC后，由于實(shí)施不下去，也沒(méi)有去分析具體原因在哪里，而是將之棄在一邊，稱(chēng)“平衡計(jì)分卡在中國(guó)不適用”。不少企業(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運(yùn)動(dòng)，最多討論的問(wèn)題卻是業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)本身，這就很令人懷疑這些未經(jīng)戰(zhàn)略引導(dǎo)的指標(biāo)，在實(shí)踐中會(huì)與從前的業(yè)績(jī)管理模式有多大的區(qū)別。孫永玲總裁建議企業(yè)要先了解平衡計(jì)分卡，再來(lái)分析適不適合自己的企業(yè)實(shí)施：“BSC管理模式的相關(guān)書(shū)籍、培訓(xùn)慢慢地多起來(lái)，我們也一直關(guān)注和分析它在中國(guó)的實(shí)際應(yīng)用。企業(yè)要意識(shí)到BSC是一個(gè)比較好的思考方法，而不是簡(jiǎn)單的搬來(lái)套去。一定要確實(shí)感覺(jué)到需要，才去做BSC，而不是聽(tīng)到一個(gè)時(shí)髦的東西去湊熱鬧。”
上海人才公司顧問(wèn)柳春鳴提出，顯然，戰(zhàn)略思考是BSC的根本，BSC是從戰(zhàn)略管理出發(fā)，繼而才走向業(yè)績(jī)管理以及其他方面的應(yīng)用。而現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是：在國(guó)內(nèi)，有多少組織(甚至包括外資企業(yè))有明確的戰(zhàn)略？有多少組織有謹(jǐn)慎考慮過(guò)的戰(zhàn)略溝通計(jì)劃？有多少組織充分具備了理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的必要能力？雖然無(wú)須妄自菲薄，但要給這些問(wèn)題一個(gè)樂(lè)觀的答案，我們中的大多數(shù)還是會(huì)覺(jué)得底氣不足。既然戰(zhàn)略問(wèn)題沒(méi)有搞清楚，我們的各類(lèi)組織又何談運(yùn)用BSC這個(gè)血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略管理工具呢？
平衡計(jì)分卡的管理理論形成至今已有10年了，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較成熟。在中國(guó)企業(yè)運(yùn)用也有二三年的時(shí)間，大家開(kāi)始對(duì)BSC有了一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)。會(huì)不會(huì)形成為新一輪的管理工具風(fēng)潮要取決于BSC是不是能直接、客觀地為中國(guó)企業(yè)取得真正的價(jià)值。不可阻擋的是，在各種有關(guān)褒貶不一、是是非非的聲音中，平衡計(jì)分卡已經(jīng)開(kāi)始了在中國(guó)的艱難之旅。
附文
BSC的不足之處
1.一開(kāi)始比較煩瑣，BSC比較重要的要遵從SMART原則(具體的：Specific、可衡量的：Measurable、可達(dá)到的：Attainable、具相關(guān)性：Relevant、有截止期限：Time-based)。衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績(jī)效衡量指標(biāo)。
2.考核時(shí)數(shù)據(jù)采集是個(gè)問(wèn)題。如果是人工的話，工作量要成倍增長(zhǎng)，國(guó)外的企業(yè)先天條件比較好，ERP等信息化的東西都已經(jīng)有了，國(guó)內(nèi)的企業(yè)很多還不具備一個(gè)IT的工具來(lái)實(shí)施。
3.當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來(lái)。因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。
4.確定績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比想像的更難。盡管管理者通常明白客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績(jī)效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
5.平衡計(jì)分卡較難徹底執(zhí)行。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5～6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。
你的企業(yè)適合實(shí)施BSC嗎？BSC強(qiáng)調(diào)企業(yè)要平衡，要堅(jiān)持長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展，這一點(diǎn)對(duì)任何企業(yè)都適用。下面5個(gè)問(wèn)題，可以幫助你確認(rèn)目前你的企業(yè)狀況是否很適合實(shí)施BSC：
1.企業(yè)是否已經(jīng)有明確的組織戰(zhàn)略？如果還沒(méi)有一個(gè)清晰的組織戰(zhàn)略，要首先明確。
2.高層管理者是否具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿？高層管理者的決心非常重要，有時(shí)甚至直接決定BSC的實(shí)施成敗。
3.中高層管理者是否有創(chuàng)新的能力和意愿？BSC要求員工有創(chuàng)新的能力和意愿，這能加快進(jìn)程。
4.是否能提供信息支撐系統(tǒng)？如果在沒(méi)有信息化的狀況下采用，你要考慮管理成本是否劃算。
5.企業(yè)現(xiàn)在處于什么階段？BSC是用在發(fā)展比例比較高的企業(yè)，小企業(yè)在發(fā)展初期發(fā)展比例小，生存比例大，這個(gè)階段不適合用BSC。
中國(guó)企業(yè)實(shí)施BSC的10點(diǎn)建議上海博意門(mén)咨詢(xún)有限公司總裁孫永玲
1.設(shè)立指標(biāo)要和戰(zhàn)略掛鉤，不要戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，指標(biāo)是指標(biāo)，KPI就是KPI，要達(dá)到什么目的不清楚。
2.指標(biāo)一定要量化，要符合SMART原則，雖然當(dāng)然有些職能部門(mén)的指標(biāo)比較難以量化,有經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)顧問(wèn)可以將指標(biāo)全部量化。
3.因果關(guān)系一定要表現(xiàn)出來(lái)。部門(mén)之間的橫向連接是怎么樣的，如果做的時(shí)候沒(méi)有把這個(gè)連接做出來(lái)，最后也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
4.高層管理人員一定要跟蹤。不能下放。因?yàn)檎麄�(gè)公司戰(zhàn)略管理，不能只交給HR部門(mén)來(lái)做，HR部門(mén)是推不下去的。一定要高層親自來(lái)推行，親自來(lái)實(shí)施。
5.不僅要注重硬性指標(biāo)，也要注重軟性指標(biāo)。一定要和能力素質(zhì)模型結(jié)合起來(lái)。有可能BSC占70%，素質(zhì)模型占30%。這條規(guī)律是我們?cè)趪?guó)內(nèi)慢慢地摸索出來(lái)的。
6.要和浮動(dòng)薪酬結(jié)合起來(lái)，不光和個(gè)人的BSC結(jié)合，還要和部門(mén)和公司的BSC結(jié)合，這樣就把公司和個(gè)人完全結(jié)合起來(lái)了。
7. BSC要有一個(gè)跟蹤系統(tǒng)，任何一個(gè)工具都要一個(gè)反饋系統(tǒng)才能知道自己做得如何，不然還是一句空話。
8.要和IT系統(tǒng)結(jié)合。如果沒(méi)有一個(gè)IT系統(tǒng)來(lái)配合，會(huì)有大量的手工操作，增加很大成本。
9. HR部門(mén)一定要站在戰(zhàn)略的角度上看問(wèn)題，如果HR經(jīng)理還只是停留在行政人事上，那是推行不下去的。
10. BSC實(shí)施最后一定要落實(shí)到每一個(gè)人，建立每一個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃。
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