迢迢 繪 民營資本的傳統產業熱情與經典經濟學的微笑
走向傳統產業
本報記者 王玉德
發自廣州
面對加入WTO、經濟轉型、政府和區域壟斷逐步破除等一系列主題，恰恰是那些在西方已經成熟甚至沒落的“傳統產業”，如今正成為中國民營資本如火如荼的商機。
無數的案例已經證明，大的經濟走勢與具體企業的成敗并沒有直接聯系。對于那些羽翼逐漸豐滿的民營企業來說，面對即將解凍的壟斷性產業的時候，只有依靠感性的直覺和理性的實力。
“古典”在微笑
亞當·斯密如果真的在天有靈，他應該微笑。按照經典的經典經濟理論，企業必須先生產一種有形產品（或無形服務），然后按照商品交換的原理將產品賣出去，生產和交換過程中產生剩余價值，企業家（資本家）才能賺取利潤。
20世紀90年代之初，一種叫做“新經濟”或“IT經濟”、“網絡經濟”乃至“知識經濟”的經濟模式出現之后，上述的經濟理論曾經一度被視為“過時”而被嗤之以鼻：為什么一定要生產一種產品才能夠有利可圖？看看，我們靠一種看不見摸不著的“概念”或者“商業模型”，完全可以大把大把地賺錢！
接下來將近10年的時間，經典經濟學無言以對。直至1999年前后，新經濟泡沫破滅了，歐洲一如既往地平靜，美國由喧囂陷入沉寂，而大洋彼岸的中國，狂熱的“海龜”們則不得不腳踏實地地審視現實：在中國這個需要一切產業形式和商業模式的巨大市場中，計劃經濟轉向市場經濟究竟意味著什么？怎樣的產業才是最有商機的產業？傳統的工業制造業是否真的也像歐美那樣江河日下？
10年新經濟浪潮中默默無聞進行原始積累的“土鱉”民營企業家們首先給出了答案。
“我覺得（今后）最大的商業機會就是產業整合的機會。”2003年初，海南博鰲，位列中國內地富豪榜第5名的復星集團董事長郭廣昌大膽預言，“民營企業原來不能做，以后都可以做了；以前國有企業做的可能慢慢在退出，……我相信今后中國大部分非國家戰略性產業將由幾家民營企業或者幾十家民營企業分享或主導。這是我看到的最大的機會。”
如果經濟學也一定要講國情，這就是中國的國情：面對全球制造中心轉移的大局，中國不是歐洲，不是美國，也不是日本，中國正成為“世界工廠”，生產制造依然是今后十幾二十年中國企業的主題；面對中國15億人口迅速崛起的消費需求，家電、汽車、房產、通訊乃至石油、電力、自來水……中國沒有任何一個產業是夕陽產業，也沒有任何一個產業是絕對的朝陽產業；而面對加入WTO、經濟轉型、政府和區域壟斷逐步破除等一系列主題，恰恰是那些在西方已經成熟甚至沒落的“傳統產業”，如今正成為中國民營資本如火如荼的商機。
正是在這樣的“國情”下，經典經濟學重新奪回了它的話語權：既然產業不分朝陽夕陽，既然商業模式無論新舊，那么，想發財的企業家（資本家）們，還是按老規矩辦吧，從事任何產業，生產任何一種產品，然后——把它們賣出去！
他們和它們
如果所有者一定要劃分成分，如果產業形態一定要劃分新舊，這里要講的主體，“他們”是指民營企業家，“它們”是指傳統產業。更具體一點說，“他們”是指以唐萬里、郭廣昌、王均瑤、宋如華等等新興的民營企業領袖；“它們”則是指電力、鋼鐵、民航、旅游等等帶有公用性質的傳統的國家壟斷行業。
前面的10年“他們”在做什么？現在又在做什么？1986年，唐萬里兄弟以400元創辦了他們的彩印店后，他們的德隆集團踏過食品、紡織、水泥、汽車配件等等產業一路走來，而今唐氏兄弟大舉收購，控制了新疆80％以上的旅游資源（請注意，按照上面的定義，旅游產業應屬于傳統產業）；1992年，郭廣昌注冊他的科技公司，同樣是10多年走來，郭的復星集團經歷了生物醫藥、房地產、信息（IT及傳媒）產業的洗禮，2003年大舉進軍鋼鐵領域；王均瑤1995年創辦均瑤集團后，其領域一直集中在乳業市場，而在去年底今年初，他卻以民營企業的身份將戰略轉向原先只有國家才能做的機場投資……
10年后的今天，“它們”正在發生怎樣的變化？放開了，慢慢地、艱難地放開了。這樣的幾個詞可以概括這些產業的必然走勢——開放，市場化，打破壟斷，國退民進……而正如上文所言，中國擁有巨大得無以估量的市場，沒有一個產業是真正的過剩產業（家電業的“過剩”僅僅是結構性的相對過剩），東部在缺電，汽車、房地產乃至高速公路需要大量鋼材，國有體制的機場在虧損而飛機只有少數人坐得起……
10年之前他們太小而它們太老，10年之后他們已經長大而它們正在變化———郭廣昌沒有說錯，這樣的大形勢，對于那些追逐商機和利潤的企業家或者資本家來說，改變就是機會，機會來自這些產業需要真正的市場化、資本化的整合，而不是計劃體制下的國有壟斷。
其實，還是像前文所闡釋的那樣，在當前的中國，按照“傳統經濟”和“新興經濟”的概念來劃分產業形態是不正確的：按照西方的概念，房地產不是傳統產業嗎？IT產業不是新興產業嗎？宋如華在轉向旅游景點開發的時候分明是這樣說的：“IT業已經不景氣了。”因此，他要借景點開發“為托普尋找新的利潤增長點”。
在現有的國內市場容量和國際出口形勢的拉動下，沒有哪個產業是夕陽末路，也沒有哪個產業真正如日中天，對于投資者來說，任何行業都可能是機遇，因此，不能把“他們”在上述產業的新投資當作是絕對地轉向所謂的“傳統產業”。相反，在由國家壟斷轉向市場競爭的過程中，上述產業隨時都存在成為“朝陽產業”的可能。
而在自身的產業領域和新的投資領域間作出上述選擇，民營企業家們依據的原則其實很簡單：房地產在上海等大城市已經出現泡沫跡象了，IT的需求疲軟短時間難以扭轉，而乳制品已經便宜到了與礦泉水等價的地步，不利用國退民進的先機搶占壟斷性行業，難道還要坐等自己的領域進入過剩時代？
在“他們”和“它們”之間，經典經濟學的另一條定理發揮了作用，這就是簡單的供需原理——如果馬克思在天有靈，他應該對中國的民營經濟弄潮兒們報以再一次的微笑。
走向傳統，然后怎樣？
既然對于當前的中國市場來說，產業沒有絕對的過剩與否，也沒有絕對的新興產業和傳統產業之分，那么，面對那些稍縱即逝的機遇，對于具體企業來說，還要不要投資？
這似乎是宏觀經濟形勢無法回答的問題。無數的案例已經證明，大的經濟走勢與具體企業的成敗并沒有直接聯系。對于那些羽翼逐漸豐滿的民營企業來說，面對即將解凍的壟斷性產業的時候，只有依靠感性的直覺和理性的實力。
分析具體的案例似乎更能夠說明問題。
在發動著名的“南鋼（SH.600282）收購案”之前，郭廣昌曾經說：“我一直認為，只有夕陽企業，沒有夕陽產業。中國正在成為全球制造業大國，而鋼鐵產業是制造業的基礎產業，對其前景我們一直看好。我們進入一個產業，追求的肯定不是這個產業的平均利潤，借助民營企業的優勢，我們要創造出更強的競爭力。”這是感性直覺。
而在收購之后，復星提出了提高南鋼效率的四個方法：改造技術，將產能從去年的280萬噸提高到2006年的700萬噸；解雇臨時工，提高正式員工效率；外派員工，減員增效；關閉輔助部門，或對這些部門進行股份制改造。復星的目標是通過這些方法將南鋼提高到2006年9000人生產700萬噸鋼的水平，這一水平已經與世界水平接近。這是理性和實力。
這樣的分析還僅僅是技術層面。而在戰略層面，復星集團已經不再是產業型的公司而更像投資型的公司，而其成長的戰略就是擴張，擴張的手段是并購，而化解風險的工具就是牢牢掌握現金流。郭廣昌曾經說過：“產業經營上的良好業績是我們一切擴張的基礎，……但一切基礎是要有良好的現金流，這樣才能立于不敗之地。”
當然，并不是所有進入所謂“傳統產業”的民營力量都有清晰的戰略。在托普轉向旅游的案例中，就有企業戰略分析人士坦言“看不懂宋如華想做什么”，而在那些資本運作特征明顯的案例中，其產業的跨度之大更每每讓行業人士汗濕手心。
進入一個陌生的產業，其行業把握能力如何？怎樣使新的產業與自身的核心產業發生協同效應？在轉制色彩明顯的壟斷性產業，政策風險難以預料，民營企業能否把握自己的命運？面對機會，進還是不進，這始終是個問題。也是外界始終的疑惑。
“最重要的一點是，這些進入過剩而且增長速度很快的傳統領域中仍然有一些公司（民營企業，國外企業）可以利用它們的競爭優勢取得成功，這種競爭優勢往往是它的企業戰略的核心，這種核心的競爭優勢可以是一個比較低的成本，可以是更好的高端技術，或者是更好的服務或者是一個更好的品牌。”接受本報專訪時，波士頓咨詢中華區總裁林杰敏如是表達他的觀點。
總之，機遇與風險永遠都有劃等號的可能，這把達摩克里斯之劍永遠高懸于那些想獵取利潤的企業頭頂。而對于具體的企業和具體的產業來說，要不要走向傳統產業？只能再次引用另外一條唯物主義的定理：具體問題具體分析。
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