王巍：

　　徐總說的很對，但是和并購沒有關系，在任何企業都是一樣的，大家都在尋找并購的規則，我認為并購是一個變化，在破壞性能變化不存在規則，也不可能有什么靈丹妙藥的感覺，一定要案例分析，而且每個案例只能自己體會，自己并購的成敗很多只有當事者才清楚，傍邊人并不清楚。并不是說大家不去參考這些經驗，只是感覺中國目前的狀態我們給并購 的時間還太短，我們過去搞很多的并購，很多都是圍繞國企，你去做一點邊緣性的工作，真正的中國并購市場還沒有展開，剛剛開始。下面有一個會，就是中國500強真正談并購，過去并不是并購，只是用這個詞匯而已。以后我們大家就是觀察來學習這樣的。

　　徐源：

　　我長期是中外合資企業，因為外方是意大利方，意大利同意請我們去，我想我到那，外方會先去做，你沒有規則我無法講你做的是對還是不對，我想這個可能是中外文化不一樣。我到那以后，當時我就提出來一個問題，我去他給我授權內容，我能做的事，我就講一個問題，是我的權限有多大，后來我就講，我的權限要很小，我說因為我不可能是胡作非為，我們是只有一個很小的范圍內有決策權，超過這個范圍我們也一個班子來討論，不是個人決策的。因為這個問題可能中外文化部一樣，前幾家國有企業的觀念好像沒有這方面的要求，一般都是希望你像解放軍一樣，解放我們，是這樣一個情況。

　　嚴友松：

　　做一個并購方，我覺得是這樣的，一個企業來講，剛才講了很多，你并購不并購，都有一個文化再造的問題。一個投資商想把企業做和，一定要抓住變革的時間。如果你想把企業做好，一定要抓住進企業的時間，把他不適應的處理掉。如果你在那呆了一年之后，處理起來很麻煩，你自己都被同化了。你進入的時候一定要強勢進入。

　　這個一定是產權改革是支撐，沒有產權改革不能夠控股的話，你就不要進去，做什么事情，肯定不行，勢必的東西太多了。中國的企業家做事情，做政治家，企業家都是這樣的，做道的情況下去做，我做的東西肯定合法，做這個規則手一定要硬，這個東西沒有講的，這個月的銷售增長30%，你能不能做，你能做就做，不能做去下去。這樣的話對你推行企業發展過程中，把所有的問題就排出掉了。你如果這個事情還在搞關聯的東西，那你就下來，我也不用開什么告訴你，講你所歐的事情，如果這個有問題，我就告訴你，你在這個位置上，你不能給企業創造價值，為什么要留，你沒有存在的價值。我告訴你規則，地三我告訴你一定要執行，你要按照新的目標完成我制定的目標，作為成本下降，作為利潤中心你銷售額上來，你有沒有辦法。最后嚴總講有兩個方面，在道義上有所有人的機會，我不歧視任何人，但是我是對事，這個事本身不能打折扣的。我們科隆做事基本是這樣的原則。

　　高建華：

　　我惠普做的很多跟他也是很相似，我們就是接受前走，我人力的政策一發布，沒有任何國家，這是中國國慶我們要做出調整和修改的，所有人只有一條路，要么就手往前走，要么出去，這個在政策層面很嚴格，不管什么人，你是總裁，我覺得這個路子不對，公司讓我這么干，我覺得不合適，跟我以前的做法不一樣，包括我們的服務器，說惠普的服務器連續在中國8年之一，現在說惠普的服務器全部殺掉，用康柏。

　　要接受就下來，要不接受就走。第二個我跟他們一樣，對人才有的是說實現你就知道，因為雙方我們都像過去是競爭對手，誰什么水平都知道，就留下來了，對屬于中層階段不知道他們水平高低的，我們有三個月到六個月過渡期，給你這么一個崗位和機會，看你表現如何，三到六個月以后你沒有表現出來只好換人了。

　　我想再問大家一個問題，在你們兼并整合的時候，你們是否實現有一個很明確的計劃，分幾步走，大概有一個過程。因為惠普在合并的時候有三條人馬，第一個叫隔離室，就是干凈的房間，在這里知道的信息不能向外界透露，因為這時雙方要把他的產品、客戶，什么東西都要分享，所以每個大的客戶都會進入這個隔離室里。第二個叫兼并整合辦公室，就是中國大陸和香港兼并整合辦公室的主任，他的任務像警察一樣，監督所有的實施單位，按照原來隔離室的計劃，沒有人們折中的去執行。

　　第三個是執行部門，設計這個計劃的在隔離室里，沒有人知道是誰去實施，就是從理想上講，該怎么設計他就怎么設計，監督者我不是實施者，我跟任何一個實施都沒有什么關系，就是要保持中立。他用這樣的方式，在一年中完成了一千多的事情，就是每一周要完成什么事情，就是在合作之前的兩個月全部都寫清楚，你要什么時候把什么事做成，這在一年前都寫好了。我們在座的幾位嘉賓，就是在準備工作上你們都是怎么做的，或者有什么特色，可以給大家分享？

　　徐源：

　　因為計劃是中外企業最大的差別，我想沒有一個企業沒有計劃，但是很多企業的計劃變成了滑稽，是計劃沒有科學性，拍腦袋想的。最后是拍胸脯的人成功的，最后是拍屁股的人叫的倔，我想這是中外企業的差異。第二個就是計劃，比如說我們到長春，應該說我經過三年的調查，想的是挺周到的，一步一步的，可能也會也以外。

　　因為我是2000年1月1日到長春，但是3月1日鋪天蓋地的事情壓的我整整無法再去考慮什么計劃，是我怎樣能夠走出困境，所有的產品沒有一臺是合格的，所以這個計劃大概是我料想不到，所以我在緊急情況下，不得不采取停產整頓。到當年的年底我在長春開了一個新聞發布會，向長春個廠我來了一年，我做了三件事，第一件是說我的產量一年比去年我沒來三個月還降低了21%，第二個我來了一年虧損比去年增加了五倍，第三個是員工的工資比去年同期減少的50%，就是講了三句話。

　　因為我講這三句話第一是事實，第二我是想你長春請我來，你能容忍我嗎，我給你講的計劃，現在變成了天壤之別，講完之后這個新聞發布會市場站起來的，說我來解釋這三句話，因為第一去年生產不合格，懶于充數的，我今年要整頓，所以不可能有量，第二個是去年該虧的沒報，今年全浮現出來的，第三個是員工的機構不合理，因為中外合資企業要享受中外合資企業的待遇，所以工資就比較高，這個就是我的計劃遇到情況，但是在這個過程中很重要的。當然你的計劃不能實現必須緊急要溝通，如果不能溝通，那我們將來這個過程中，人家不容忍我們，也同樣我們會被人家驅逐。我們當時完全是共同參與的，本來也以為所有的東西是意大利的技術，沒問題的。

　　王明夫：

　　我覺得是高總講的并購過程，實際上就是并購過程管理的問題。在這方面西方已經非常職業化了，中國做并購無論投資人家，還是做主持并購企業家本身，和工作小組，很多人意識都沒有，這是一個很大的不同。但是我們已經看到有的中國民營企業家做的很大了，他主要靠并購起家的，以及這樣的成績已經學的非常職業性了，我們看到有這樣的企業和客戶。

　　那個計劃是沒有的，你搞的很漂亮，你去做的時候，一說出來這些很職業，職業水準很高，實際上都是花樣文章，在實際的并購中不是太有用的東西，而且他情況在變，這是一個問題，計劃可能停留在花樣文章上，起不到效果。第二個很多并購項目是來不急你去仔細調查的，你需要就是閃電的速度，要不然這個東西就不是你的，不管你有多大麻煩，必須閃電速度拿下再說，有問題再處理，這在商業經常要這么做的，要不你就沒戲，整體討論來討論去。商業里面這情況是很常見的。另外從金融性并購這個圈子里很能干人，有很多時候是要搶資源，有很多價位區間你是知道的，這時你不需要計劃，你需要是活動，活動這個東西你能簽下來，適當的價格，這個可能有點不一樣。

　　我估計在五年左右的周期會出現一幫很職業的并購專家，或者走那種職業性很強的并購，只要是職業性這么強的人，有點是肯定他一定不是頂尖級大手筆的并購專家，他是職業人，真正大手筆的商業家他不走這套程序的，這是我的一個感覺。

　　高建華：

　　這里有兩個問題，這里大的企業家，決策的肯定是大企業家。我不知道在中國大家參與過程中有沒有這樣的體會，像惠普這樣的兼并他是決策者和實施者是不同的，經理人去實施，決策是另外一方，肯定是高手在做。但是在這里我想請大家談一下，為什么國外的企業他的并購的時候，一千多項計劃，在八個月時間計劃處理的，他能夠在一年當中沒有一套可以偏差的去執行，而中國就會出現王總說的計劃變成一個花樣文章，不會去執行，從中外管理的角度上來看，你們覺得你們自己的體會，或者你們的觀察，為什么說國外的計劃是實在的，可以實施的，最后也真做到了，國內有表面的，這個背后的原因是什么？

　　徐源：我跟美國寶杰，德國西門子有多過年的合作，美國寶潔跟我講我的成功經驗150可以，一條調查，這就是他的經驗。比如說2004年的計劃在2003年的五月份就做完了，2003年7月份來追訴回顧計劃，跨度是兩年，第二個愛考核就是兌現。我感覺這兩家公司這幾年我看先來兌現差不多是101%，到103%，不超過3%，差不多都是1.1到1.5的偏差，我就感到很偉大。偉大在什么，兩年后去回顧兩年前的計劃，能有高的兌現率，所以我想什么是計劃，這才叫計劃。不是這樣的話，那么也很多的偏差，哪一個不在變，這個時候會在變，世界再變，產品在變，人在變，只有不變的就是這個字不變。我想這些公司兩年歷程中是怎樣用變去做到不變的，我想這個可能對我們現在中國來企業來講是一個大問題，在并購當中也是考驗我們并購方有沒有這個水平一個重要的，被并購的員工要對你有一種希望，有一種寄托。你的計劃不能實現，我看最后你也很窩囊。

　　嚴曉群：

　　現在康柏和惠普合并，有兩個問題，一個是惠普跟聯想合并。第二個我們現在并購談的范圍企業的規模，根康柏和惠普的企業規模是不一樣的，有的時候有沒有這個必要，有沒有這個可能性花這么多的管理成本做這件事。在中國的并購就是對企業來說，全都考慮經濟利益，經濟的風險是要承擔的，不管你是什么樣的方式，同時你也感覺到政治是什么樣的，因為他很多東西是連在一起的，不能說政府不行，政府不好，因為你商指導，他是為政指導，個人的出發點不同。

　　這樣就造成了我們在做方案的時候，如果你是在經濟人做這個方案，風險就比較大，在這個奉安還是要拿出一部分經歷，抽出很多的人來考慮政治方面的原因你你跟黨組織，計委書記，因為黨委底下有宣傳部，組織部，這些組織部你怎么做。就是小問題也可能會變成一個大問題。比如說員工的結業問題，如果說穩定問題解決不了，這個企業你的并購不到，你賺了很多的錢，所以整個的并購方案，除了經濟上面要考慮之外，在其他的一些方面，可能還要花比較大的力氣，比較大的經歷，做比較周密的計劃來處理。

　　高建華：

　　這有一個問題叫金融形的并購有投機性，這個投機性在本質上體現了金融性并購，只注重企業的短期利益，不重視企業的發展。

　　嚴軍群：

　　我覺得中國很多的企業并購的時候他可能都采取。他不完全是單方面考慮這個，他可能考慮到很多方面。中國現在處于一個巨大變化的時代，下一步棋怎么走，現在還沒有看清楚，但是你等看清楚再來抓機會，機會就沒有了。這個時間我覺得不能幾年后可能發展的現象和現代的企業，你是一種行為，但是這里萬變不離其宗，不管什么動機，你只要并購這個企業，你就要把這個企業干好，你干好才有機會，你干不好你就退出來的，所以并購方的心態就是可能先不要說他什么動機，先下這個結論，這樣的話，因為他自己到底是什么樣的想法，可能現在還沒有想出來，就我們來說，我覺得應該還是產業動機的并購。

　　王明夫：

　　中國目前商界比較有出席的有兩部分人，一個是做產業做強勢的，比如說像海爾為代表這樣產業強勢的企業家。另外一部分人是做資本的強勢的，有很多做的很強勢。這兩部分人我跟他們交往他們都有心態上的問題，做產業請來的企業家，他對做資本運作方面的，除了資本英雄多半起一種心理上排斥的態度，因為他是搞投機，搞泡沫，這個好像對社會沒有什么貢獻，但是做資本這類的企業家，他是什么心態，對做產業的，不管你企業做多大，他認為你都老土，思維層次很低，他不知道真的商業最高境界在哪，他就變成這么一種狀態了。

　　但是社會心態上傾向于實業家那邊，因為你做資本運作起家的企業家，實際上這些人很優秀，思維很高端，反映也快，但是他收購人的時候，他當時喜清楚自己的身份，我不是搞資本運作的，我要做產業。但是經濟里面最大的機會在哪里，根本不是銷售一個產品獲得的利潤，最大的機會是用資本的運作去改變中國資本的結構。現在目前社會的心態，包括政府心態，他認為你搞政府運作你就是搞投機，投機在中國是貶義詞，在外國是一個中義詞。

　　這里有一個心態，我經常跟做實業的朋友講，你千萬別小看做金融的那幫人，以為他們只會做投機，做投機都對實體經濟一些理解所展開的，這了有一種心態，而且這個心態根深蒂固。我個人感覺，有點是肯定如果你對資本運作的那個很優秀的企業家，如果你持有偏見的話，你肯定是犯錯誤了。任何的企業家做到一定程度，最終他一定走向資源配置，資源配置就是資本運作的概念，他一定是這樣的。一開始一個企業打水果攤一樣的，你根本不要考慮資源配置的問題，再來做去，要么是熟，成功的人已經不考慮年產銷了，董事長不考慮這個問題，他考慮在總體范圍內我資源怎么配置。對金融投資家，金融類的這個企業家的理解，我覺得有必要大家做一些比較深入的溝通，尤其是媒體的朋友，我覺得你往深溝通你會覺得很有意思的，你是搞投機，就是貶義詞。

　　徐源：

　　金融跟產業不一樣，金融投進去考慮兩塊，第一個是回報，第二能跑掉。產業考慮供應。

　　高建華：

　　我個人的理解跟中國國慶的確有關，這是科學和藝術的比例。在一個很規范科學性很強的環境中，可能很多事情他的計劃，他的實施都可以一板一眼的去做，中國就做影響一樣，十年以前做營銷沒有用科學的辦法，因為你那個沒做完早被對手超過去了，今天的兼并也是同樣的問題，今天兼并你不抓，明天就負責了，這是科學和藝術的比重，這個比重會逐漸的變化，中國早完一天科學的比重越來越多，到那個時候這些跨國公司所采用的并購的觀念，對大家可能有越來越多的借鑒和意義。

　　我感謝各位嘉賓對今天主題所發表的見解。