徐源：

　　我感到具體情況不一樣，因為我做了五個企業，四個企業去了以后就維持原來的班子，但是過了一陣不能與時俱進，最后是他自己主動提出辭職，他提出辭職是自我解放，這個我想是非常重要的。第二個我在長春一干到底，我自己都進去了，我去掛帥當總經理，我去了以后我就感到情況完全不一樣了。這是我第一個意思。

　　第二個意思雖然班子不多，但是具體的操作辦法會有很多的不同。最明顯的就是這些企業武漢原來在洗衣機行業，在我們前面，我們是24位，他是第10位，友誼全國第一位，所處的位置不同，我們到那以后非常清楚。我們小企業，你是大企業，第二個你有經驗，我還向你學習，在這個過程中操作中有許多具體的問題，這是體制、結構、上必然有的必病。有些問題是不動是無法向前的，要動就涉及到很多人的利益，所以這種情況之下我們要準契機。因為我們要相信這個企業大部分員工是對我們去抱有很多的希望，所以我們要發動群眾工作。比如說我在長春，我把所有的洗衣機配件成本全部公布于眾，讓大家看看，我們這個采購成本怎么樣。

　　第二個很檢點，群眾心里都有一桿秤，我就搞了第一次管理人員的相互評估，打分，不記名，當時評估，有一個人得了兩票，他說你這個辦法是突然襲擊，我說好。你可以拉選票，咱們找時機另投票，當天晚上我召開公司全體人員大會，他還是兩票，我說有一條是你自己投的，另外一個是你旁邊人投的，因為他不好意思。第二這個企業也同意基金的毛病，盡管發現問題他不提出來，所以往往要借助外來來提供。因為我們是人，不是勞動創造人，是環境改變人，所以我想我們到那去，我們不要以一種侵略者的身份，不要以為我就是勝利者，而一定要學習的過程，相互交流的過程，培養的是親和力，有的親和力才有明天。我感到兼并以后這幾家企業我感覺就是剛去以后，人家都怕你，第二步敢靠近您，第三既使向靠近你，其他人就說你怎么跟他一起，這是很自然的。就像咱們一嘀水，表面臟，很快就凝在一起，這個具體做起來是很困難的。

　　王明夫：

　　我的經驗是這樣的，這個人的穩定是非常重要的，如果是收購方的話，你收購主人都會無形感到對方原來那種人群對你的排斥，不管你哪方面的。這個是很重要的。有時候一個企業，我們入住他，他的人才走了，對我們講不一定是壞事，也可能是好事。因為他人才不是一個單個體的他有多大能力，他的人才一定放在一個環境，一個廠，一個結構力的，所以你一應要考慮你未來要建立的廠和結構是一種什么結構，在這個結構下這個人才是英雄還是狗熊，你要根據這個標準區考慮他，你不能單獨這個人本身的資力，他的經驗，他的人員關系，多么好的人才他走了，這個人走了，有可能對你是個好事。第二個你對他作人的同化過程中，你要找到里面的靈魂人物，誰在公司里面是靈魂人物，你先跟談，他用傳導你的文化，不是你給身邊所有的員工傳導和灌輸你的文化，這個是很重要的。你找人有兩個標準，一個是現有的影響力，他的影響力也多大。第二個他跟不跟你跑，你是不是跟你一條線的，他不是跟你一條線的，你一定要鏟除他，這個一定要講究策略。

　　徐源：

　　你剛才說的鏟掉我覺得這個不是問題。到那個企業去你要融入那個企業，你不可不能把原來的做法搬到那去。我舉個例子，我到長春，我覺得激勵機制要做調整，我想我們是不是能夠改變他的激勵機制，我說我們先搞一個項目，我們設立一個項目大概多殺錢，先參加這個項目的人是多少，先去做，搞完了咱們后期整個體現你的價值，本來這算是一個改革，幾乎所有的技術人員全部抵制，后來我說給你們加工資，你們不要，他說這個事不是這么做，他說你給我五個人，每個人都找到都要這個項目，他說我一下子沒法弄。你就針對他的現狀，他最后說，我倒法過來發展，誰要我這個項目，我先減工資，他主動提出來減工資，就是先有風險誰來，這樣一弄挺好，南郭先生不來了，來的全是真干活的。我的意思就是說，我們還不是鏟除，我們是要適應環境，然后我們來共動探討適應這個環境的具體做法。

　　王巍：

　　我覺得一談文化就比較痛苦，并購他就是商業行為，更高主要是深夜行為，文化是后面的事情。我覺得我們中國的文化一談到并購，有很大的壓力，我們臺上的企業家都是做好人，不管做了什么事情，在道德上我是為了未來，這個長遠，在文化上如何如何。在我們整個從事并購上面，人人都想做好人，不想做壞人。在商業吏部存在道德，并購在破壞狀態，破壞狀態你就要改變，改變就要得罪很多人，無論在輿論上。我想包括科隆，科隆被媒體判斷到壞人，這么多年，大家首先先潛在。我想企業家首先把并購回歸到商業行為，不要他太多的變化。節是這個暫時不變，更多是道德的問題，就是因為種種原因，暫時不動，或者換一種方式來調整。這是我的一個感覺，還要回歸企業家本身資本的現象。

　　高建華:

　　我還記得惠普和康柏剛火并的時候，當他接到同時，他將會成為新惠普公司的總裁的時候，他就告訴自己，我已經從原惠普，現在我加入是一家新公司，所以他沒有帶來原來任何的新思想，如果來著，就會出現問題，別人一看你是原來惠普的。因為在整個亞太區，中國比較圖書，所以總裁來由另外三個高級副總裁全是原惠普的，所以在惠普是唯一，所有惠普的總裁和高級總裁都是原康柏的人。各個國家的國慶是不一樣的，他是一種很理性的選擇，你看這個國家誰的業績好。臺灣地區也是康柏人當了總裁。這里有一個全員下崗的概念，并購有兩種，一種叫互補式的并購一是重疊式的并購。會不就是不同的類型，不同的產品，我們兼并以后我的生產線，門類是齊全的，這樣的雙方都各自是不了解的。這種重疊式的并購，我們面臨很多的問題，一定是多出來這么多人，原來一家公司做PC機的，現在是兩個，都有一個總經理，很多的崗位，大就要面臨一定要去掉一部分人，這個去掉我覺得設計上也很好，一個很形象叫做斜著切。

　　就是一個組織的結構總裁一個，副總裁十幾個，他是一個三角，他是斜著切，從最上面切到一個，第二層切到10個，第三個切掉100個或者多少，最底下切的最少。我們是按照一二三層，我當時是第四層，就是如果你原來是第三層的級別，但是第三層的崗位沒被選上，你就出去，不能往下壓，為什么？第一你把下面的名額擠了，第二個你拿上面的工資來做下面的工作，說那我沒有得到你到下面，只要你沒得到你就出去。因為是全員下崗，所以說沒有一個人有很小抱怨，沒選你那是沒有人要你。第三中國大頭四個人選完以后，你就挑下面的十來個人，如果有三個人選那是更好，這四個人里有兩個人說我這有這個位置要不要，別人覺得你有價值，就會有人給你一個機會說這個位置要不要，誰都不來要你，四個人一公布沒有你，基本上就下去了。有一些流失是自然的。

　　王明夫：

　　高總是從實業公司出來的，他必須熟悉并購理解里面是兩類，一類是互補，一類是重疊式的，這是很對的。我跟他出身背景不一樣，我從金融出身，我看到另外以后類并購，中國并購市場真正活躍是這類并購，就是融格式得并購。像德龍，鄉復興等等，在這種情況你就梅縣中國收購很多，合并很少，后來德龍總整合的路子那是合并了，如果金融性病夠更多是收購和控股。我就做老板就行了，但是你必須給我戰略、機制各方面要變，在這種情況下你會發現他的文化沖突不是很嚴重的。

　　但是你擰不到一塊的，你不能你用的金融公司文化去同化產業的文化。你是善于做一個資本運作的企業，你把做種子行業的公司給收了，你去改變農民文化，那不行，那肯定是不行的。在中國在十年來，在并購領域戰爭活躍和大手筆的人是什么呢，不是做實業家的人，是做金融的資本家，他們面對的并購里面的文化問題，有點不大一樣，播音跟脈道的合并是不一樣的。剛才王巍講的很對，他講到回歸這種商業本質，我是補充想說什么，我個人在這做的十年并購，我更感覺企業之間因為文化沖突導致的管理局面的孵化程度，沒有高于你沒有文化企業的管理復雜程度，兩個企業走到一塊就是文化造成了門派，你兩個企業沒有和別到一塊，單一一個企業有沒有門派，那個復雜程度是一樣的，所以在這個意義上講，所謂文化沖突造成的影響估計有點過分高估了。

　　無論什么企業都很復雜，系統講他的復雜程度是一樣的，所以你一個很小的企業內部的人際關系很復雜，尤其理事長一點的，你搞大一個企業也就那么復雜。所以文化沖突的問題，尤其一個企業家，做老板的人不要太糾纏于員工的心態沖突上，回歸到跳出那些麻煩的事，這個表達不準確，他不是很致命，你回到商業本質上去，我是做資本的，我覺得王巍說的很對。你討論到文化上，那沒完了，他天天都會有矛盾。

　　高建華：

　　王總說的對，我也贊同。其實一個企業里面有很多沖突，不滿意，但是在一個企業大家也就接受了。但是外來一個企業，尤其在心理上就會有沖突。下面有觀眾提了這樣一個問題，在企業文化整個當中，如何看待多換思想，少換人，和不換思想，就換人這兩個觀點。

　　徐源：

　　多換思想少換人是比較切合國有企業滲透進去的一個辦法。第二個首先我們都要有一個施政綱領，我們要約法三張，我們來做什么能做什么，不能做什么，先簡單的提出來，而不是我們只是換一個頭，換員工，等于換企業文化沒有用，我們必須很鮮明，做什么，反對什么。

　　第二要規范別人，首先要規范自己，因為連自己都規范不了的人，怎么去規范別人，因為我的感覺我到過五個企業，我自己體會就是，我到那去，首先我要接受那里的領導，那里員工說我稱不稱職，否則我在那沒法開展工作。第三個事情我想一旦公布一些制度，不是貿然公布，實現還得進行一些溝通，因為這個溝通里面既是融合，也是一種謙讓和調和，因為絕對不存在50%對50%，可能弄的不好是林者的缺點結合起立就會成為毀滅性的破壞，因為我看到我們行業里有這樣的情況。因為我去的企業有小姐，也有大娘子，都談過幾次戀愛了，他們有豐富的經驗了，你得尊重這個現實。沒弄好的話，你的右腳還沒有進去，你的左腳就被人拖走了，砍斷腿不是沒有。