平行論壇：2003年10月27日10：25—12：05

　　主題：企業(yè)并購與文化整合

　　嘉賓：嚴(yán)友松(科龍集團(tuán)副總裁)

　　徐源(小天鵝集團(tuán)副總裁)

　　嚴(yán)曉群(南京斯威特集團(tuán)董事長)

　　王明夫(和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司董事長)

　　王巍(萬盟投資公司董事長)

　　高建華(主持人、對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授)

　　主持人：

　　咱們這個(gè)組談的題目是企業(yè)并購文化。我們最近大家知道企業(yè)在并購過程中很多國內(nèi)需求的問題，他的成功與否都會(huì)跟文化館關(guān)系，這個(gè)話題大家也很感興趣，那么現(xiàn)在就開始這個(gè)話題。

　　高建華：

　　各位早上好，很高興有機(jī)會(huì)我們一起來談?wù)撨@個(gè)話題，那么在我們討論這個(gè)話題之前我首先向大家介紹一下今天在座的幾位嘉賓。一位是科隆集團(tuán)的副總裁嚴(yán)友松先生，一個(gè)是小天鵝副總裁徐源先生。那經(jīng)思維特集團(tuán)的董事長嚴(yán)曉群先生，合軍創(chuàng)業(yè)的董事長王明夫，萬維共的董事長王巍先生。我自己是高建華，以前負(fù)責(zé)惠普和康柏在香港的整合事宜，現(xiàn)在在經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)擔(dān)任教授。

　　因?yàn)槠髽I(yè)的兼并整合實(shí)際上是三個(gè)過程，第一個(gè)過程是一個(gè)決策，就是我想兼并社，兼并的目的是什么，能對我這個(gè)企業(yè)起到什么樣的作用，這是第一個(gè)階段。

　　第二個(gè)階段就是把兩個(gè)企業(yè)做起來，合起來，這是一個(gè)并的過程，這中間可能得到政府，得到投資者、股東、員工各個(gè)利益方的認(rèn)同，包括在國外的話會(huì)得到歐盟，像美國其他機(jī)構(gòu)的同意。

　　做往后是第三個(gè)階段，就是今天我們討論的話題，就是整合。已經(jīng)兼并完了，雙方簽字了，兩家公司看起來合在一起了，但是如何把兩家公司真正的合在一起。前兩個(gè)階段在高層做工作，現(xiàn)在變化非常的具體。我想首先請?jiān)谧�的幾位嘉賓談一下，他們進(jìn)行兼并整合的過程中，都遇到過哪些問題。

　　第一個(gè)跟這個(gè)有關(guān)的就是文化方面的整合，整合最困難就是文化整合，第一個(gè)問題就是你們理解的文化上的整合都是涉及到那些方面，文化在你們看來是哪基礎(chǔ)方面的內(nèi)容。

　　嚴(yán)友松：

　　原來我是在(英文)公司工作，后來(英文)并購科隆，然后又并購合肥美菱，到目前為止已經(jīng)是在國內(nèi)，在冰箱產(chǎn)業(yè)有科隆，還有美菱，還有(英文)當(dāng)時(shí)都是很有名其爹，他三個(gè)有不同的特征。科龍是冰箱業(yè)跟海爾是不相上下的企業(yè)，占很大的規(guī)模，從技術(shù)研發(fā)實(shí)力和生產(chǎn)系統(tǒng)的控制應(yīng)該都是不錯(cuò)的。美菱相對稍微低的一個(gè)檔次，稍微弱一點(diǎn)。三個(gè)不同的企業(yè)經(jīng)歷企業(yè)的整合感覺是這種文化的沖突也有三個(gè)不同的重點(diǎn)也不大一樣。在廣東科隆是一個(gè)很強(qiáng)的打工文化，在此前大他已經(jīng)經(jīng)過很多的變革，美菱一直是傳統(tǒng)的國有企業(yè)，原來叫合肥的美菱，安徽的美菱，還有中國的美菱，有很強(qiáng)一種情調(diào)，國有色彩很濃。(英文)本身是一個(gè)破產(chǎn)企業(yè)，別人都不在乎，是這樣一個(gè)情況。雖然科隆本身是政府管的企業(yè)，整個(gè)色彩還是很濃的企業(yè)。

　　文化沖突方面我們進(jìn)去的時(shí)候感到有很多方面是不大一樣的，因?yàn)槊駹I企業(yè)文化是少花錢，多辦事情。有一個(gè)很好的背景，他是當(dāng)過碩士，在國外做過訪問學(xué)者，國內(nèi)和國外一個(gè)很好的背景，在企業(yè)作國，在資本市場也做過，他有一個(gè)全球一體化。除了傳統(tǒng)的民營企業(yè)少花錢多辦事，還有全球一體化的眼光。他自己的夢想是想把中國家電業(yè)是一個(gè)大的整合，他作為一個(gè)把世界家電進(jìn)入一個(gè)中國制造時(shí)代，他騰做是很好的事情。

　　他一定是做強(qiáng)做大的，在這種情況下，實(shí)際上跟云來國有企業(yè)文化有很多的沖突。包括在人工層面上，我們招聘的人工，包括我們的(英文)，過去做招聘的時(shí)候，人工來問第一個(gè)事情就是你能給我什么條件，我來上班，這是一個(gè)很大的差異。到廣東、在上海通常一個(gè)人都說我能為企業(yè)創(chuàng)造什么，我能做什么，這兩個(gè)本身就是完全不一樣的一個(gè)情況。還有很多原來我們感到很多國有企業(yè)里面有很多的文化比較重，圍著不同的領(lǐng)導(dǎo)和小圈子，這樣的話不是企業(yè)利益最大化了，很多個(gè)別、局部利益集團(tuán)利益最大化，這個(gè)整體是沒法協(xié)調(diào)的，像科隆這樣的企業(yè)，如果價(jià)值觀不同，一定導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)是一個(gè)不行，你必須要整合，這是肯定要做的整合。

　　徐源：

　　我原來是國有機(jī)師，我給國內(nèi)的武漢、寧波，營口這幾個(gè)國有企業(yè)我做過兼并，也跟長春的中外合作的企業(yè)做過，我受公司委托參與了全部過程的工作，所以我的體會(huì)什么是文化，是看不著，摸不著的，但是是完全可以領(lǐng)悟的。第一個(gè)就是管理的風(fēng)格，第二個(gè)是思維的方式，第三個(gè)是價(jià)值觀念。

　　王巍：

　　我想我是做了十來年并購，處理過深百家絕大部分都失敗了。我個(gè)人感覺并購把這個(gè)話說簡單一點(diǎn)，跟談戀愛差不多，一回事。談戀愛有很多經(jīng)濟(jì)計(jì)算，人力、雙方的家里條件，個(gè)人的氣質(zhì)，文化教養(yǎng)，一旦處理不好，他都感情不合。并購文化就像戀愛一樣，所有的經(jīng)濟(jì)計(jì)算到最后大家都?xì)w結(jié)到文化上，可能定價(jià)不合理，可能將來安排人士沒有按照好，技術(shù)走錯(cuò)方向，但是從同樣的角度來說，你把他總結(jié)下來都是屬于企業(yè)文化磨合不好。實(shí)際這個(gè)把文化給他非常的中國人，中國人說話很籠統(tǒng)，我覺得但這個(gè)題目很困難。如何處理企業(yè)整合，文化整合，就像談如何使兩個(gè)人結(jié)婚之后保持感情一樣，他有很多變化。社會(huì)在發(fā)展，發(fā)展之后又有變化，外部的刺激使這個(gè)企業(yè)又有調(diào)整，這個(gè)時(shí)候怎么來維持這個(gè)，我個(gè)人感覺我們在討論這個(gè)企業(yè)整合的過程中，不要太多把他歸結(jié)為文化，還是要做更具體一些。

　　王明夫：

　　文化整合說話很多，我自己一直做兼并，做并購我個(gè)人感覺，我提文化整合說法是錯(cuò)誤的。因?yàn)檎嬲�文化不能整合，產(chǎn)業(yè)整合，價(jià)值廉政和，資源要整合，但是文化本身不能整合，他有的只能融合，我覺得這個(gè)表述本身不準(zhǔn)確，反映什么，就是大家對這個(gè)問題理解不是很到位。文化對中國這個(gè)社會(huì)并購過程中，根據(jù)不存在林個(gè)企業(yè)文化整合的問題，存在的是一個(gè)文化應(yīng)該怎么樣重新塑造和變革，應(yīng)該是一個(gè)改良和再生的概念。我個(gè)人認(rèn)為在并購重組里面，企業(yè)文化是很關(guān)鍵的，關(guān)系到成失敗他不是一個(gè)整合概念，是一個(gè)文化變革轉(zhuǎn)型的概念。我們現(xiàn)在突出的問題是什么？無論是收購方被收購方都提不出來未來文化是一個(gè)什么狀態(tài)，我服務(wù)的客戶有被收購方和收購方，跟他們對話的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他們沒有清晰的問九概念不知道微粒的文化是一個(gè)什么樣的文化，才有被收購以后有用的。

　　高建華：

　　我想談一些敢想，我們先拋開字意，我的理解就是過去兩樣不同的公司，每家公司都有他自己的文化，這個(gè)文化具體一點(diǎn)，包括剛才講的，你的決策機(jī)制是什么樣的，你的價(jià)格觀念是什么，什么人是好人，什么人是壞人還有你的溝通方式。惠普以前愛打電話，這樣比較親切，康柏喜歡發(fā)電子郵件，我就在我附近，我不跟你說，我就發(fā)電子郵件。

　　所以兩個(gè)公司整到一起，包括決策的機(jī)制，過去惠普相對來說像民主集中制，大家伙商量，基本沒有反對意見就排版，這樣就慢，另外一方老板說這么干，有意見嗎，沒有意見，就這么著了，他的速度快。這里很多我們可以把他具體化了，人才的看法，決策的機(jī)制，溝通的方式等等這些。整合我覺得有兩種可能，第一種是一個(gè)吃另外一個(gè)，這是一種，完全用我的為主導(dǎo)，讓另外一方跟著我走，另外一種就是取中，像這次康柏和惠普就是取中。是取得兩個(gè)里面優(yōu)點(diǎn)合在一起，這個(gè)跟王總說的不一樣，他事先做了很多的準(zhǔn)備時(shí)間，是把未來這家公司的價(jià)值觀念，企業(yè)文化來涉及好了，然后再開始宣布合并，他花了8個(gè)月做的準(zhǔn)確工作。惠普現(xiàn)在條價(jià)值觀，先寨是有新的價(jià)值觀，就是把康柏里面好的有價(jià)值觀，加進(jìn)去了。我想我們接受王董事長的建議，我們針對具體的問題，因?yàn)樵诩娌⑦^程中有很多具體的，一個(gè)是人才優(yōu)勢，一到這個(gè)公司沒有好位置我就跑了，人才流失這是兼并過程中大家都面臨的第一個(gè)問題。所以針對這個(gè)問題我想聽聽各位你們是怎么對待的，是否存在這樣的問題，出現(xiàn)了以后又是怎么解決的。

　　嚴(yán)曉群：

　　2000年開始我們在上海并購兩家上市公司，這糧價(jià)紳士公司他們一些關(guān)于我之前的老政廳，以這么一個(gè)觀點(diǎn)我們來接受的。實(shí)際上我們在做的過程中尤其是管理團(tuán)隊(duì)的問題，我們基本深現(xiàn)象是這樣的，我們基本上沒有做，財(cái)務(wù)也沒有派，但是他當(dāng)年的銷售收入都是這樣的，效益也是最高的，這是一種方式，并不見得所有的部門都采取這種方式，我們當(dāng)時(shí)為什么采取這套方式，沒有派人去，沒有大換血去做我們就考慮國有企業(yè)你要真正的把他文化要融合它，我皆的你首先打破他一個(gè)本身的權(quán)利體系，就是利益體系，這個(gè)是很牢固的。這就要打破他，肯定要有一種方式，就是要有時(shí)間。

　　你深來動(dòng)作太慢的話，可能在改革過程中阻力更大。所以我們談到很多了，但是人員不變，并不代表其他不變。我們一般去人員不變，主要發(fā)展方向，但是這個(gè)背后我們要有三個(gè)要變的，第一個(gè)是管理體制要變，第二個(gè)就是激勵(lì)機(jī)制要變，第三個(gè)企業(yè)文化要變。運(yùn)作的方法要變，就是說有的不變，有的變，在新的變的情況下你到底能不能干，是原來國有體制制約了你，沒有把你的潛質(zhì)發(fā)揮出來，還是你本身就不能干活，在這個(gè)新的企業(yè)檢測一下。

　　高建華：

　　經(jīng)過一段時(shí)間有什么結(jié)果。

　　嚴(yán)曉群：

　　經(jīng)過兩個(gè)月的時(shí)間，效益是最好的，原來的人，機(jī)制變了，這里下面我們還有一些變化。

　　搞建華：

　　基本上在人才的角度沒有出現(xiàn)什么大的問題。

　　嚴(yán)曉群：

　　對。

　　嚴(yán)友松：

　　美菱和科隆我們做的康柏我們都是留下來的，由于康柏的要求不一樣，對工作的適應(yīng)性有些人就離開了，我們是這么看待這個(gè)問題的。在并購的時(shí)候前期的這些企業(yè)特別像科隆這樣的企業(yè)，他本身是一個(gè)國內(nèi)有影響力的企業(yè)，他本身在企業(yè)發(fā)展過程中做出了重要的貢獻(xiàn)，這個(gè)東西是一個(gè)企業(yè)文化來講應(yīng)該是一個(gè)需要保留這個(gè)東西，他優(yōu)勢的東西應(yīng)該保留那個(gè)企業(yè)，除非你并購的企業(yè)本身就很糟糕。通常有一定規(guī)模量的優(yōu)秀的品牌，他本身也有優(yōu)秀的人才，我們盡量把他留下來，讓他發(fā)揮作用。什么需要變呢？

　　剛才嚴(yán)總講的有些關(guān)鍵東西要變，但是新的原則來做事情，這是不能變的，你必須跟著新的走，不跟著新的走，原來有一個(gè)說話，不換腦袋就換人，你這是改革的一個(gè)阻力，改革的阻力就得下來，我們認(rèn)同新的標(biāo)準(zhǔn)一塊往前走，所以發(fā)展這個(gè)道理是是所有人都認(rèn)同的，這也能贏得基層員工的支持。并購整合本身，并購要給企業(yè)提供一個(gè)明確的方向，大家就朝著這個(gè)方向走。