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2003年10月27日10：25—12：05
主題：多元化與企業抗風險能力
嘉賓：劉曉光(首創集團副董事長)
張躍(遠大空調董事長)
王璞(北大縱橫管理咨詢公司總裁)
甄源泰(主持人、國家人事部企業人事診斷中心主任)
甄源泰：我們這個階段的討論，主要圍繞著多元化以及多元化帶來的危機，大家都知道我們企業經歷了一次創業，在市場當中站住了腳，取得了自己的經營領域，取得了自己的核心優勢，它在擴大規模，謀求發展的時候，就面臨了第二次創業的這樣一個關頭，它就需要改變思路，一般地說我們在投資問題上，在一次創業的時候，我們通俗地講什么賺錢，就干什么，什么賺錢，干什么，它的原因也比較容易理解，就是我們建設公司初期的時候，我們在哪個行當都不是很熟悉的時候，用王碩的話說無知者無謂，他選擇面比較寬，在這個狀態之下，我們常常講什么賺錢，就干什么，這個什么賺錢，干什么，我們很多企業都看到這種情況，一個老板跟他聊天，為什么走到今天這個行業，他跟你講一段故事，在80年代中期，我們也聽到一個詞叫做講故事，很多人在為投資人講故事，根據這樣一些各種各樣的情況，確定了我們現在的你所經營的領域，于是你賺到了錢。那到了二次創業需要謀求規模發展的時候，你要如果還用什么賺錢，干什么這個概念去投資，就有很大風險。我認為應該叫怎么干才能賺錢，怎么干才能賺錢，為什么呢，因為你已經在你熟悉的領域，有了你的人力資源隊伍，有了你的設備，廠房，和你熟悉的合作伙伴，在這種狀態之下，你要迎接平均利潤的考驗，我迎接在投資上面的一個難度，就是說我們怎么干才能賺錢。
這樣的話，我們這個思想如果沒有轉變，就會面臨一大堆的危機，即使你已經在這個行當穩定下來了，你還要投資，這個時候，你就要一系列論證，在于才能把這個事做好，常常犯的錯誤，就是已經有了自己明確的經營領域了，又回到原來的概念，又去聽故事，那這個時候，你就很容易犯錯誤。即使你投資的方向是最初穩定下來了，在多元化過程當中你還會面臨一些新的問題，今天我們圍繞這一點，我們有請咱們國內非常著名的專家和其大家一起來討論一下。在多元化，尤其是在投資問題上，這個我們會面臨哪些風險，我們怎么去克服這些風險，這一個半小時，我們主要討論這件事。
我們幾位都不是很熟悉，大家也可以插言，在這個論壇過程當中大家可以舉手。
主持人：首創集團在多元化經營這方面是非常出色的，我們可能在全國也是非常有名的，據我所知在多元化非常成功，在這方面搞成功非常困難。在某些方面弄不好就陷進去了，就虧損了，最后把自己的主業耽誤了，這樣使一個公司從興旺又到失敗，這個例子很多很多，首創能夠成功，甚至于一個日本的企業，索尼都表示吃驚，他說像你這樣一個成就在我們日本極為少見，在電視臺節目當中我經常聽到，所以這樣來講，日本著名的企業家都感到吃驚，所以我們中國駕馭多元化經營這方面，確實有主導的地位，在日本著名的企業家，索尼的老總都感覺到很吃驚。所以我們首先請首創的總裁來談一下他的觀點。
劉曉光：非常感謝給我這么一個機會，我想我就簡單講一點吧。首創集團成長很快，但是它時間很短，我們只有八年的時間，在八年以前我們很慘，八年的時候，我們92億資產，大概三十億的凈資產，然后半年以后，我們剩下15億凈資產，那個時候非常慘，我們當時一個口號“少說多做，埋頭苦干，創收還債，少添麻煩”這樣來講，鄧小平南巡以后我們辦的企業。那時候我們就遇到今天的危機，是多元化經營，還是幾元化經營呢，但是有一個歷史現實，我想我要發表一個觀點，就是什么呢就是很多企業多元化，不是他說想多元化就多元化，而是歷史決定的，特別國有企業有一些大的民營企業都是這樣的，歷史過程中形成的多元化沒有辦法的，當時我在講首創集團有40多個行業，我們講除了醫院，學校，軍隊，光餐館，40多個餐館，所以這樣多元化很麻煩了。雖然資產有50億資產，凈資產15億，但是沒有利潤了。真正核心競爭力沒有，所以我想這是歷史形成的，沒有辦法的。
我當時看美國的情況也是一樣，美國在四五年前，60%到70%的也不是多元化的，現在看國際上比較強的企業的都是一元化，或者是二元化，而不是多元化，中國比較強的企業我認為也不是多元化，美國一元化企業基本上是壟斷企業，比如電力，比如煙草行業。但是多數比較強的企業，可能是兩元，三元，四元，而不是一元。所以我想講是歷史造成的我們多元化是一個現實，沒有辦法。
第二個因為我們法律環境，政策環境跟外面不一樣，上市公司上完市以后沒人找你麻煩了，非常自如。而我們可能不是一樣，另外我們的政策環境，你比如說如果你是一元化的企業，當國家在93年這樣的情況下，我只做房地產就死了，如果你不做房地產了，我還有別的行業，那沒問題。雞蛋不能放在一個籃子里面，關鍵不是我愿不愿意放在籃子里面，是籃子太多，變化太大，是因為政策環境變化太大了。
大家知道中國的改革開放20年來，很多的市場環境和政策變化也非常大，所以我講第二個觀點就是由于我們國家的政策環境，法律環境造成我們不得不多元化，我們不得不走多元化路，而不走一元化的路，我們沒有辦法，我們沒有辦法拿的十個電廠，或者拿大十個通訊公司，沒有辦法，這是我想講的第二個。
還有我結合首創來做，我們當時不能這樣做，多元化可以走，但是要幾元化，每一元都要元起來，所以我們當時就走這樣的路子，就六個行業，首創的金融，首創的地產，首創的基礎設施，首創的貿易，首創的酒店，首創的科技，這六個行業，我們覺得要篩選，繼續做，現在確定三個行業，金融，地產，科技，這三項實際上是高度相關的，為什么，地產資金最為緊密的，一個項目沒有幾十個億，是不行動的，第二我們做的很多廠，污水廠，還有電廠，沒有資金根本不行，所以跟金融是高度相關的，但是在篩選的過程中，我都給你們兩年時間，干不起來，那就不干了，貿易雖然現在有三十億的貿易額，做不好就不行了。還有科技投資，累計很多錢但是還是不行。
是由多元化走向六元化，然后走想三元化，我覺得以后還是要根據中國的實際去變化，而不能自己去想，不能說純粹把西方的概念搬過，因為變化非常大。
我們在香港投資的時候，有玩具，有服裝，消費者，馬上變化成高速路，電廠，馬上變成中藥廠，馬上變成通訊，接著變成IT，接著又回到高速路，又回到電廠，最近比較熱的是連鎖店，也在不斷變，中國情況，如果根據國際情況規則來變化的話，或者我們遵循國際規則，這是不現實的。不符合中國現在的國情，如果我一元化我可能早死過兩次，我如果六元化我能夠活著，我如果從六元化篩選到三元化就不行的。多元化可以，但是我的觀點不要太多，有一兩三元就可以了。
第二個觀點，每一元一定要圓起來，你不能說你這個元，圓了，有了一元，圓不起來，沒有用，所以我們提出來，要元就圓起來，把我們產業做成中國最好的。有水務方面，還有地產，我未來在形成三百億的銷售額，大概有40億的盈利，最后我們就一元了，再比如我們金融，我們可能大家不太了解，很小，大概凈資產不到200個億，但是非常多，證券公司，首創第一創業證券，基金，保險、證券，信托，擔保，資產管理非常全面。
我們想走一條清醒化的路，走過去就沿著這條路走，走過去可能很小，但是很全面，盈利很大，如果拼資金，一百億金融投資可能沒多大效果，理財最多的金融公司會倒，所以從兩個方面來做，所以我們想打出我們投資銀行的品牌來。第二我們做到綜合控股，比如承銷公司有承銷業務，我們資產公司，做上市，下市，然后我們擔保有擔保生意，這樣一個生意，我們整合鏈條聯合起來，另外我們同行面對著我們自身的創新，要做很多條，要做水廠，污水處理廠，要做高速路，一樣非常多，包括地產。
本身我們有巨大的發展基金，所以本身我們可以說這一元又圓起來了，如果我們幾元變成中國頂級的一元就可以了，雖然我是三元，第一我體現我一元圓起來了，第二我們是相關的，我們首創的特點是什么，把所有產業當做一個金融運作，為了把金融運作得更好，必須把產業做透，然后實行產業的互動，兩元的互動，用我們資本市場的血液來支持我們的產業，用產業形成巨大的利潤，來支撐資本市場，我們有六個上市公司，最高占的資本市場1.2%，如果說沒有利潤資源，資本市場很快就拋棄了，所以必須做到互動，就是用資本市場的血跡來補充我們的產業，發展我們的產業，用我們產業的利潤來支撐資本市場，這兩元又圓了一塊兒，我們大概用了七年半的時間，凈利潤大概增長了42不能，我們凈資產是靠利潤現金型的。其實我們的地產一項大概增加了122，非常大。所以說我們這種速度，趕在世界的前列，當然下一步怎么走，由我們自己決定。
我想來講，風險是不是有呢，肯定是有的，多元化本身就是一把雙刃劍，很麻煩，既預防了風險，又制造了一些麻煩，這個麻煩，我想主要大概就這么幾個問題，第一市場風險，因為你的行業越多，風險就大了，這個行業壞了，那個行業好了，是有周期的，如果行業沒有周期就不行，即使壟斷行業也是一樣，在五年前也是相對過剩。所以我覺得第一個就是市場風險，第二個就是管理的風險，管理的風險來講，因為你跨行業了，要求人員，團隊都要有組成隊伍。我從中國情況來看，多元化的企業失敗的例子太多太多了，你比如有的人搞保健品，搞房地產和電腦，那么有的搞了保健品，又搞了地產、石油等等，但是來講，成功的企業，我看基本上第一個他的多元化一定不是很多，第二個他的每一元中是比較圓的，第三個來講，他肯定他有很強的經營班子，團隊，第四個來講有一套市場化的運營之路，不是體系化的運營之路。
所以我最后的結論第一在中國這個現實情況下，不能照搬照抄外國的資本市場，外國的發展模式，可能中國的企業，除非你是壟斷企業，要么就是另當別論，我覺得應該是兩元，或者是三元，這個我不能下結論。
我來講，就這個行業的風險跟政策風險很相關，我的觀點就是在中國這種情況下我們不能照抄照搬，可能根據我們自己中國這種成長來發展。我有非常大的信念，我從北歐回來，芬蘭小小50萬人的國家，有什么諾基亞，克隆，造船，比如豪華客輪很大了，我有什么信念，我們中國的市場是一個巨大的市場，一定能夠產生偉大的企業和巨大的企業，沒有產生出來是因為時間沒有到。中國的很多企業今天不行，明天可能會行。
我最后一個結論是多元化不要太多，要結合自己的資源，人才，團隊，有那么一兩個就可以了，不要太多。那么第三個觀點來講在多元化當中要防范未然，要把團隊，專業知識隊伍，要控制住，不然的話要出很大的麻煩。為什么我們很多企業從一百萬變成十億，又十億變成一億，為什么中國的企業來講我們不能做得更好呢，我們現在已經混了好幾年，我估計好好做還能混好，只要堅持你的觀念，堅持你所謂的多元化，三元，或者兩元，越做得越好，我相信能夠成功，能夠從一個很小的企業，變成一個亞洲企業，世界級企業。
甄源泰：劉總給我們提出經驗，你已經面臨多元化的現實，你怎么辦呢，他這個路很清晰，第一條是消元，消元的一個辦法就是自生自滅，你這個行當你干不去，你就自己垮掉，第一是消元。第二點要極力找到元和元之間的互補作用，這是一個非常重要的觀念，你有兩三元的時候，這兩三元應該是相互互補的，背后有一條你的每一元是系統的，完善的，已經建立了核心優勢，他是從反方面說的。如果你遇到了多元化怎么辦呢。
劉曉光：在多元化當中我們最近研究了一些方法，我們建立了一個研究院，也就是兩塊，第一個告訴我賺錢的方法，研究不出來你就給我滾蛋，第二作為中國最頂尖的行業，頂尖行業當中頂尖企業是誰呢？我們現在一個聲音，就是水廠方面。保證我不死，不活，我想這個保證在50年，第二個就是地產方面，慢半快，就是也一大半我擴建了，賣了，就沒有了。這是第二層次的聲音。
第三個就是并購，賣的那一天就要進行國際化的重組以后再進行價格升值，這個中間是有風險的。可能我要有20的現金，最后的風險，在基金，證券，拋線更快的。從這四個方式，四個層次的方法來解決問題，這樣對企業會更加好。將來我們可能會設計比較合理的比例，比如50是長線，30是慢慢的，20是快的，將來再大的時候，再考慮。現在一個企業現金量非常大，我覺得是比較好的。
甄源泰：他說要有捕捉能力的機會，就是研究院幫他提供一些經驗，再有一塊就是面臨風險的時候，怎么辦。下面我們聽聽遠大空調集團的董事長張董講講。
張躍：我還真沒準備，確實來晚了。談到多元化和專業化方面談了很多，遠大屬于專業化的公司，而且是極其專業化的公司，怎么說呢，這個空調行業跟很多方面有關系，空調這個行業從家用到商業用途，或者是公共用途，當然還有一些工業用途運用非常廣泛。產品的利息可以說千差萬別，家用可以說叫做家用電器，它安裝，使用模式不一樣的，跟大型的完全不一樣，大型的也可以說是建筑機械，也可以說是大型的工業設備。在這個行業里面我們本身就做得很專了，就是中央空調，我們是空調專業里面的專業了，另一方面來說，我們在空調里面又以熱能來做中央空調，怎么樣說，中央空調能源，空調靠大量的能源來推動的，要大量的設備。那么兩種類型，一種類型就是以熱能，一種是以電能，以前我們用燃氣和燃油做中央空調，后來一年，我們做蒸汽，或者是一些廢熱，概括起來都是熱能，所以我們這個專業是專中之專，不是一般的專業化。
甄源泰：像你這個一元化，而且這個一元化當中是非常專業的，是不是有風險呢？
張躍：我剛才聽劉總在說這個，要說起來我們風險是非常之大的，可能就雞蛋捧在手上不是放在籃子里面，隨時可以摔掉的，我就覺得可能討論專業化和多元化的問題，確實是由企業而異，因行業而異的，如果你在某一個企業里面經營的不僅僅是獲利，你得到的東西可能是很多東西，比如在研發方面，你可以建立有創造能力非常強的研發團隊，在售后服務方面可以建立服務意識很強，應變能力很強，硬座非常規范的一個服務團隊，在制造行業，如果能夠建立加工能力很強的團隊，營銷方面，你如果能建立溝通能力很強，形象非常好的這么一個營銷團隊，那如果是這樣的話，我認為這中間不一定有什么風險，這個風險可能會影響到你某一個季度，或者某一年的經營情況。
一個企業一年，或者幾個月的摔打那是沒有問題的。不論是多么激烈的戰斗，短短時間里面，我覺得是沒問題的。如果好的團隊，從營銷，到研發，到服務，都能夠有競爭力，像我說的制造業，我先說我們的制造業，其實市場怎么樣變，沒有什么關系，尤其是一個需要品牌的領域，我倒覺得有些品牌，有些領域里面對品牌的依賴不是很大，但是作為大型設備，作為叫技術程度很高的這么一種系統的話，這個因素是非常大，你如果說建立了很好的品牌，這個產品或者我們叫經營的延伸，或者經營的轉變非常容易，你像我們，如果真是燃氣空調，或者熱能的這種空調，遇到問題的時候，我們從技術上一個禮拜就可以轉，售后服務幾個月也可以轉，因為你的研發跟那個是差不多的，尤其你的這個領域，通用性的設備是可以買到的。
現在我們這個行業，這個工業界互動性很強的，對我們來說是很容易的事情，不僅僅是我們，我認為工業設備，尤其是大型機械設備看上去很復雜，其實可能有一萬個供應商在向你提供配件，你只要是做總體的設計和總體的實驗是可以的。
作為服務來說很多領域都是相通的，服務不是技術而的，服務真正是概念，服務真正是行動，真正是一種自覺性，是這些東西。所以說作為制造業的產業的這個轉移，應該說是比較容易的，就我來說我經常在我們內部強調一個問題，我們的品牌是以這種燃氣和燃油空調為主建立起來的，用戶真正現在我們是信任我們這方面的專業能力，如果我們這些專業做不好的話，公司是不會成為一個特別受人關注的公司，不會創造特別大的價值的。
在一個相當長的時間，我們會變成二元公司，所以我也經常提醒我們的員工，提醒我們的尤其是骨干的員工，我們必須把我們的事做得沒有漏洞，完美無缺，而且要不斷新，不斷地把自己的產業，把自己的技術升級，有這么一種能力。所以我最后想歸納的就是說，就我自己來看，在制造業專業和非專業其實不是重要的，關鍵問題是看你建立了品牌沒有。當然另外一個方面，放大來說企業為了什么，辦企業企業的動機是什么，這個是重要的，決定你是不是搞多元化，搞專業化，我覺得都是一樣的。
我們每個人都有動機的，有一種動機你可以把規模做得很大，你可以把這個錢賺得很多，我就要求這一年，或者這兩年賺很多錢，我就要求我的規模就是做大，當然還有一種動機，就是可以要求他品牌很小，這個生命力很長遠，這個不一樣的。看上去有些企業不賺錢，但是可能生命力很長久，有的企業家動機他認為賺了錢就可以了，他覺得多元化不用經營了，這是不行的。
但是就我剛剛注意到的，我參加過很多會議，聽了很多專家和學者做的評價。目前生命力最強的企業，事實上是在某一個產業領域里面做得最強的，至于它是不是有幾個副產業，這個不重要，可能那個副產業只是建立了品牌而已，它在某個領域里面一定是做得非常之強，一定是超越了其它的企業，就像剛剛的劉總說的一定要做到第一，在行業里面，在產業里面做到第一，我這個生命力就長久了。獲利我想也是不言而喻的，你做到第一也就可以了。其實獲利方面，我們遠大還是可以的。
在這個領域里面，你做強了，你肯定能夠獲利，但是獲利當然也有一個短的，和長的獲利，那個不重要，重要在于你確實能獲利。還有一個非常重要的東西，就是抗拒風險的能力，這個一定是要始終放在作為企業的經營者，抗拒風險，我覺得兩方面，兩方面都非常重要，一個是品牌，你的品牌非常好的話，你可以在任何時候，在整個行業被打壓的時候，面對風險的時候，都可以抗拒風險，受到打壓的時候，最會有品牌最響亮的企業，最強的企業依然健在，甚至對它來講也是一種機會吧。所以說品牌它能夠在非常多的情況下，抗拒風險，不是絕對的，我想這是絕大多數情況下的，我們一些企業經常遇到別人預料不到的沖擊，他能夠留下來，是因為他能夠抗風險。
另外一種抗風險能力就是資金，就像是剛剛說的，受到暴風，受到波蕩沖擊的時候你有品牌還是不夠的，你還要看資金。資金在遇到風暴的時候，往往是比較難獲得的，這銀行是晴天打傘，雨天不打傘，所以說自己的儲備資金是非常重要的。這是我自己的體會吧，就是抗風險的能力，這個作為做企業的一定要思考的。
劉曉光：我想你們有三個風險，從同行的角度來看，第一個風險，你看生產，別人也在生產，越來越多了。你有風險了，第二國際上空調企業有大量，有實力的企業過去關稅太高進不來，2005年關稅低了，我們可以進來。第三個是技術進步。
張躍：劉總說的非常好，我就接著劉總的話，我在這個行業里面，實際上掂量自己有沒有風險，我們在96年的時候，我們這個行業是全世界最大的，那么98年開始，我們往國外行業里沖，我們在燃氣，在西班牙，美國，我們是第一位的。那么不要說外國人進不進來，這個劉總可能知道了，這個行業情況不一樣的，外國是沒有完全進入到中國市場的，在這個領域里面，因為這個領域來說，目前遠大是前世界第一位的。我們現在一共三四個國家在生產，我們在最發達的國家當中占到第一，完全不是價格方面了。我所知道我們價格體系比日本，比韓國要高很多，在這個行業里面，日本跟韓國也比較強了，但是我們的價格確實比他們高，但是我們能夠取勝于他們。
我所說的確實你要注意到你是這個行業里面公認的最強的，而且確實有這個市場業績，才可以，你確實比別人強。你有比別人強的能力的話，我剛才說你品牌比別人強的話，你這個風險就非常之小了，至于資金來說，因人而異，就我自己來講，有幾個抗風險的能力，對于我們大企業來講，幾十個億規模是很大的，所以資金也是因企業的規模而異，你有多大的規模，你就需要有多大的資本抗拒風險，我們在過去的八年里面儲備比較多。
說到最后一點，風險有些是為了抗風險帶來更多的風險，這個也確實特別值得注意的，因為你抗風險你要做多元的話，勢必你要多投資，你把你的錢都花掉，甚至還要從外面去融資，這個資金投得越多，我認為風險就越大，尤其是融來的資金，如果這個企業自己資金不充足，那就很困難。所以抗風險這個情況，我覺得因企業而異，甚至于說是不是專業，是不是做專業化，也是因你在這個行業里面的地位來決定，也因你在這個行業里面有沒有培養核心能力。當然就我自己的觀點來說，中國現在確實是需要更多的關注專業化謝謝。
甄源泰：剛剛張總根據他企業的經驗，他正好從另一個角度來講一個問題，他是一個比較專業的公司，怎么樣在專業的水平上一元化這種狀態之下，使企業順利地健康發展，他說的很清楚，你在研發上，你的產品要有戰略，還要不斷地更新換代的產品，引領潮流，你要有比較強大的營銷系統，能夠戰勝對手，你要不斷地優化自己的核心優勢，找到自己的立足點，而且他還提到一點，有的時候要興風作浪。這個鬧起事之后，有些小企業可能就要不行了，比如VCD，愛多VCD帶頭降價，就淹死很多小企業，有的時候還要干這些事。所以我覺得專業化發展就是我們平常企業說的最多的，他談到抗風險的經驗，首創的經驗和遠大的經驗是從兩個角度來講的。
下面我們讓王總給我們講一講，他們北大縱橫我們是咨詢公司里面起步比較早的，規模也是比較大的，最近我看了王總的幾本書，談的都是咨詢實物，這些都是寫的非常到位的，我自己也是搞咨詢的，我是中國人事部企業診斷中心的主任，我跟他是同行，現在我想我們從王總的角度，來給我們發表點建議。
王：非常高興來參加這樣的會，我從上海趕到北京，我從事這個行業管理咨詢，這么多企業家也非常熟悉這個行業了，我們把管理分成三個層面，管理理論，教授做的事情，做前沿性的研究，還有管理實踐，在座企業家，就是臺上這兩位做的事情，這么一個復雜的環境當中走，我們在這個兩個層面，就是管理技術了，管理技術人員通常叫做咨詢顧問，我們在這樣一個夾層里面，就是研究企業的共同性，另外一方面深入中國企業實際內部，怎么看它成長的路途，臺上的兩位企業家應該是主持人挑選出來的，首創過去產業極其分散的，就剛才講的三個板塊，應該說每一個板塊若干分支，金融里頭就有五六個分割，應該說是非常多元化的企業。
那么從遠大來講，張總也單獨地說了，我覺得他來自非常單純的一個單一產業的公司，可是大家沒有透徹了解他的別的方面，他們原來是幾個人創業，家族企業，但是現在據我了解，他們也成立了另外一家公司，是多元化領域，如果這樣看是已經多元化了，有點像希望的劉永好。
我想這個意義上是多元化，我們理解多元化和一元化我們看，多元化半途上是失敗的，可能是沒有希望了，另外單純的走一個極其單一的產業，慢慢慢慢會覺得即便一個人不變，他的副總裁會變，他的資本的另外合作者也會變。那么如果說更好地理解多元化，單元化，我可以這么來描述，我們腦子里面想多一個山峰，一個上山，一個下山，當我們上山的過程中，我們很成功，掘起第一桶第二桶金，我們整合資源能力強了，這個時候我們容易犯多元化的毛病，容易遇速則不達，反而使企業長不大。
為什么呢，是因為多元化可能使我們有幾個弊端，第一個它會在原有的業務里去抽血分兵，使原有業務是否能保住，因為你要調一些因素出來，這里面典型的就是珠海，現在有很多人員講，他們做房地產不是容易把它做起來了，因為它沒有房地產方面的天才，所以失敗的。第二我們進入多元化領域，我們作為一把手是否有能力駕馭多元化公司的領域，你管好傳統領域，你能管好高科技嗎？你管好一個以工人為主的企業，你管好能以經營為主的企業嗎？
CEO如果不能夠駕馭多元化的管理，其它能駕馭，同行業有很好的CEO，所以我想這是第二個問題，我們不容易駕馭多元化企業，因為中國企業20年的改革開放，我們的管理水平還很弱，我們的經營不足，所以我們輕易不要駕馭多元化企業。我想多元化給我們帶來要思考的第三個問題，就是我們實際上每個人領導的公司，就現狀我看來都還有成長的空間，我們并不是全國第一，甚至不是省內第一，在這種情況下我們有很多成長的空間，因為過去我們省和省之間信息封閉，壁壘保護，國于國之間沒有WTO這樣的政策和規則。所以我們我們省內做第一了，我當然要開拓其它業務了，沒有空間了，那現在不是了，現在誰敢是我是全球第一，所以我們還有很多空間不要急于地走多元化道路，在上山過程中，我想我們要避免長不大的陷井，預速則不達。雖然我們有盈利，但也要注意這些問題。
同樣我們企業進入一個高峰期了以后，進入一個下山期的時候，過了高峰了，不論是產品，還是業務方向，業務板塊，行業，還是我們的產品結構，管理模式等等，這些都跟不上的時候，我們要調整，急到調整，要避免活不長的限制，因為我們都想使企業長命百歲，像我們人一樣想萬壽無疆，實際上我們人如果不靠我們娶妻生子，傳宗接代，就做不了這一點，從意義上講我們延續了。同樣一個道理，一個企業想活十年甚至一年的話，一定是它的產品，管理模式，品牌，甚至產權結構，統統地發生了變化之后，才能得到企業的昌盛，如果說這樣創新，這樣一個角度去理解企業的有序的話，我們可以稍微發散一點來看待，我們現在就要未雨綢繆，現在我們要根據三層面這樣一個支持我們業務發展的一個領域，也就是我們吃著飯里，看著鍋里，惦記著藍子。
所以我們要從企業發展支持的三層面來看，我們都要適當去面臨我們的道路，一二三層面肯定不一樣，所以我想通過山簡單的例子，我想前段部分，我反對多元化，我們或者用保守的語言來表達我的想法適應多元化，但是用下山來看待，我們要去培養自己的三層面業務，我們要走多元化道路是無奈的，所以總體來看，我個人認為的意見，就是要順應這個路子，但是我們自己又不得不考慮，我們的產品會變，我們和行業會變，我們會有新的替代者進來，我們會有新的替代品進來，替代品是誰個人企業無法改變的。
比如我們過去固定電話都很稀少的，而今天我們每個人都手持一部，所以固化市場，或者容量怎么去考慮，所以我們認為每個企業都會發生這樣的劇變，為了適應這個劇變，我們要提前做三層面的分析，所以這是我理論性的感觸，我們八年發展史一天都沒有離開，每天工作15個小時，我們經過很多挫折，我覺得中國現在在考慮在爭論多元化，還是單一發生這樣的問題，這就是我們成功的標準，那我們的歷史來看，也有這樣一些爭論，比如說我們在成立第一天的時候，有一個董事長到北大開會，說只做戰略咨詢嘛，不做其它的嗎，對業務上感觸很深，說就只做咨詢嗎，經過八年實踐，我們自己得出的體會確實要專，我們還可以用更好的思路，我們看到新的機遇的時候，是不是把握得很好，這個在三年前，一個總經理也問過我，就做戰略咨詢項目的時候，他這幾年也很火呀，走了一個多元化道路，他問我，他說我們作為企業家，下來散步的時候，作為企業家，見到錢不撿是不是愚蠢了，不是企業家行為，當時這個問題給我觸動很大，你既然說不要做多元化，你遇到錢又不撿，這什么意思。
遇到不是主觀三層面的問題的時候，我們大家應該采用撈草打兔子這樣的方法來獲得利潤。碰到合適的機會，作為企業家，作為一把手，你們要用什么心態，打兔的心態，把它打出來，今天晚上可以美餐一頓，合樂而不為，所以在不是自己長時間非要進入的二三層業務之外，對于其它業務不必投入太多的付出，包括人，包括資金。碰到機會，就拿回來。剛才首創的劉最也講了，讓它自生自滅也很好，他講的是對手頭的業務，我講的是對新業務的發展，給它一點創造機會，就像我們天時基金一樣，讓它去發展，培養一兩個人，發展好了，慢慢慢慢能夠強化我的核心業務，發展不好，也就自生自滅，所以這是我們企業家考慮機會的時候如何選擇，對于我們二三層的業務，確實要下工夫。
拿我們縱橫來說，我們除了在管理咨詢領域，要牢牢占據制高點。為了固化模式，幫助企業積極推進信息化和企業文化建設，這是一個我們業務板塊。我們除了這個以外，我們在四年以前，管理咨詢業務不備企業家所熟知，我們的業務不能維持我們一個很優秀的團隊的這樣一個基本生存的時候，我們也討論了其它多元化的道路，我們2000年隨著互聯網的熱，我們創辦了新的公司，北大暢聯公司，這是2000年的事了。我們根據我們咨詢官司工作生存的艱難我們走了多元化的道路，我們最近花了50萬請了中華財經網的總裁在我這兒做總理，我們整合資源，讓它很好地去盈利，我覺得我們為什么成為北大商業網，而不是變成其它的公司，是因為他的客戶跟管理咨詢的客戶將來是相容的，他相容，我們就有不同的客戶群體，我們是多元化，我們是在知識服務領域。
我們現在這個北大商業網MBA很多的，現在又招生，聯合培養中國企業家，這些企業家將來對我們有很大的認識，通過北大網，對北大縱橫，對它的母體會有認識，他們經過培訓以后，有了管理知識以后，他們會形成關聯，我覺得這樣的多元化思路是非常好的，同時延長了北大縱橫的路。
所以我想從多元化的道路上，我們還有很多的話題可以講，只是今天的時間有限，我就簡單給各位匯報一下我發言的心得。謝謝。
甄源泰：王總是雙重身份，一方面可以從學者的角度給我們講一講多元化，單元化經營當中的一些道理，同時他自己也是老總，他們縱橫自己也面臨多元化問題，下面有一個問題，提給張總的。剛才咱們說了遠大中央空調是個非常專業的一個企業，它也會碰到風險，比如最近很典型的就是非典來了，非典來了以后，據我所知，中央空調受到前所未有的懷疑，大家說這玩意兒很風險，空氣排不出去，第一個咱們遠大有沒有受到也許的沖擊，第二你是怎么對付這件事的。
張躍：我們以往是不做這個空調的末端系統，也就是說我們只做空調的冷熱元設備，然后在這個房間里面吹風的這個，我們叫末端系統，或者叫做室內的，我們一般不做了，恰恰因為這個非典的因素，讓我們覺得我們必須來做。我們要把這件事情做好，用一些比較好的技術，能夠比較輕松有效地來解決這個空氣的質量問題。那么我們在過去幾個月時間內把我們以往已經在研發的我們叫做室內空氣質量，加大力度，提高了速度，對于空氣的過濾，然后過濾器的清理，都做了非常有效的改進。
對我們目前這個領域里面的這個技術進行了有效的改進。還有最近我們可能會開發一種，全世界目前還沒有的一種空氣過濾的方式，用溶液來進行空氣的凈化。因為信化理溶液特點吸水性很強，空氣通過吸水性很強的水膜的時候，這個水被吸掉，這個過程中細菌被吸收了。而且信化膜它可以殺死很多的細菌。我們最近正在考慮這個產品，因為這個產品的技術已經比較成熟了。
應該說任何一個風險，然后危機出現的時候，從產業界，我們看見它的機會了，當然中央空調是不可能對任何一種偶然的因素給覆滅的，你這個用什么方式可以解決呢，這個產業不會有風險，只是讓我們注意到了一種新的技術需求，或者叫市場需求這種需求，從我個人的這個觀念是長期就關注到了，空氣的質量，作為空調行業，即便你做的不是目標，你也能夠關注，我一直在關注。我不論是我們的研發方面，還是各種中央空調的研討，或者中央空調的標準的制定的這個活動中間，我一直在談空氣質量，不是今年的事了，我一直在關注，不僅僅是SARS的問題，空氣質量確實是作為空調，是我們值得關注的事情，空氣的質量包括空氣的質量，二氧化碳過濃問題，還有氮氧化物，還有最近的硬細問題是我們值得關注的。
消費者特不會知道看不見的那些東西，他只關注那些溫度，但是技術人員應該看到消費者看不到的東西，其實我應該延伸一個話題，就是說這個企業經營，究竟看到什么，不管你為品牌，還是為了利潤，其實還是有特別特別重要的，你要考慮專業化，不論是專業化，還是多元化，你最初的動機，或者說時時刻刻保持著一種愿望，給你的客戶，能夠創造價值，你看你創造多少價值，你如果把價值量化的話，基本上財務的收益能夠算出來。你創造多少價值，一兩年之內你能得到多少利潤，真的是這樣的。
專業化和多元化中間一個很大的問題就是創造價值。
甄源泰：你那個企業比較強大，抗擊打能力比較強，我估計在座有不少中小企業，他們挺關心的就是，這次非典對你們業務量有沖擊嗎？
張躍：沒有。
甄源泰：如果有的話，你怎么救的。
是這樣的，因為我們最近也在開發一種小型的適合家庭用的燃氣的中央空調，所謂中央空調就是七八間房子，有一臺室外機控制，那么這種產品，我們過去研究了三年多，最近開始投放市場，應該說明年一月份正式投放市場，在過去我們向幾千用戶投了試用了，所以如果說這種巨大的燃氣空調受到沖擊的時候，大家的觀念往中的，小的轉變的時候，我們有相應的產品，事實上這是一個趨勢，也就是多樣化，就是需求的多樣化，這是全世界都是這樣的，包括電力問題，全世界出現電力問題，一夜之間，五千萬沒有了，所以這個大電廠可能不可能，要加分散網。就像后來汽車，轎車，公共汽車，火車再加上飛機才能夠滿足我們的需求。
中央空調原來向種東西，一種是很大的中央空調，一種是很小的中央空調，我們發現中間的需求也是慢慢在擴大，是適合比較小的別墅，或者是中等建筑物的需求也在擴大，所以我們開始關注這個領域。也就是說多元化的企業，它一定要關注客戶的需求，有品質的需求，還有空調健康需求，還有不斷變化多元化的需求。
甄源泰：專業公司也要有一個專業化的產品，要有一個不斷更新的產品，這樣的話，有了風險的話，我們在風險之前就有若干的準備，那這個風險來了以后，很可能就是一個機會，這個思路是非常鮮明的。有個問題是問劉總的，問您現在經營那么多行業，從多元，消元，現在比如說五元，六元，三元，那大家有這么一個想法，就是老總們一般說他要在熟悉的領域去做指導工作，組織環境。如果你要是那么多的元，肯定不能說不通了，在這個問題，您是怎么處理的？
劉曉光：這個問題大家提得非常好，13年的官員干了就是這個，批批寫，批房地產，批這個，技術上沒問題了，十幾年做這個過程中，可以說融資，國際資本市場融資，對地產，對基礎設施，非常詳細。相信我的團隊跟我一樣，他們一進入這個行業，非常熟悉，所以一個企業家跟他所帶的隊伍，都在一起的話，所以我想來講，這個適應能力就產生了。我在想一個問題，還有一個跟企業家的激情，感覺有關系，我這個人做一元化的企業，我可能跑了，沒有興奮點。我想一個好的企業家應該要激情不變，我說了一句話，我跟別人聊的，我要激動一個禮拜，這個企業家要不斷創造，不斷創新，要不斷地接觸很多東西。
甄源泰：你是有比較好的個人的基礎，您能不能給那些基礎不是很好的人，比如他只熟悉一個行業，結果他面臨了三元的經濟，這樣的老總你有什么主意。
劉曉光：不是說其它不行，或者一元就行的，你就干一元就得了，這是第一個觀點，第二個你有三元怎么辦，我們的經驗怎么辦呢，第一國際化進行重組，國際，國內重組。第二國內派一個人過去，看著，不然的話，把錢拿走了，我也麻煩，第三給他適應的機制，沒有機制的話，他今天不拿錢，明天把錢拿走了，你比如做這個地產行木，干好了，錢你利馬走，干不好，你利馬走人，我們有這樣的人才，我們要看著他，再加上一個機制會做好的。
王：這一句話很難深刻理解他，多元化投資，多元化經營，我們實際上可以從我們公司設計上可以做出很多安排，通過一個多元投資主體的大老板來作為總公司，做獨立運作，消除協調性的若干子公司，每個子公司是相對獨立的業務板塊，那這個板塊里面去建立機制，經營機構，激勵機制去安排，那這樣的話，就相對輕松，我們做的事情可能是更符合一個多元化企業，對一個一把手的要求。
張躍：剛才劉總的說法跟我的說法，我看區別在哪兒呢，我們兩個觀點的區別在哪兒，就是其實就像一個賓館，它有一個廚房，廚房里面有一個廚師長。我就是做早餐的點心師，每個人有不同的興趣，或者有不同的能力。企業確實，或者說企業家確實它的興趣和能力是不一樣的，可以說劉總是一個企業，也可以說是一個城市。所以因人而異，因企業而異，如果讓他搞專業化的話，他可能就容易企業搞砸，因為他沒有興奮點，如果我搞，我會搞成功，因為我喜歡細節超新，所以我們兩個不一樣。
甄源泰：往往企業家的素質會影響的企業的發展，所以我也意識到這么一點，就是咱們作為一把手，比如作為總經理，董事長這樣的層面的人，他對于這個，他所企業經營的主導行業熟悉程度不一定是最高的，他要善于利用專家，在這個方面，我看到這樣一個情況，我看到有一些專家出身的總經理，往往他在企業經營過程當中反而出現問題，就是他會忽略管理，有的時候情不自禁自己跟下屬之間進行專業的競賽，弄得弄得等于抑制著下面的真正在一線的專業能力。我覺得總經理更多在經營和管理上下工夫，在純粹的行業專業性上應當依賴于專家。
劉曉光：我認為專家當總裁，當總經理肯定失敗。很多很多了，我們有這樣的教訓，為什么他是一個行業，非常專業的專家，但他并不是管理企業的專家。專業的不并見得是很好的，他可能是某一個行業中最好的，第二投資過程當中會出現很多麻煩，專家要當董事長，又要當這個，最后企業會倒了。你搞專利的話，我們會找做專利的人去管，但是他什么都要干。所以很多企業容易失敗。
我們投了資也決定不了董事長，也決定不了總經理，你既管財務，又管這個，又管那個，最后我們就會放低格調。
甄源泰：咱們現在看起來企業在經營過程當中，有的時候會出現家族內部列，有的企業家很關心，張總是怎么對付他哥哥，關心怎么樣，在這方面怎么樣去思考？
張躍：剛剛說到專業化和多元化的時候，也有提出來了，遠大有點像專業化，王教授，只是說把這個公司只是分開來講，另一個專業化公司可能叫的名稱不一樣，其實我在這里說，我跟我弟弟，不是我哥哥。之所以跟我弟弟在這個經營上，在工作上徹底分開，恰恰是基于在專業化的需要，96年我們在日本呆了非常長的時間，發現日本整體浴室非常干凈。恰巧我們認識了一個在日本行業里面第一，第二，第三公司，無意識當中認識了他們，然后就提到了，我說我們在中國也做一個吧，就引進來了，當時就想你愿不愿意來參加呢，就投了資，所以這樣很偶然的因素，完全是想著投資，到最后一點用處都沒有，就投進去了以后，發現日本人管理也不是特別妥當，后來我弟弟98年就去管那個事了，97年到98年就干了一年是日本人干的，到最后我弟弟去干的時候，遠大走了一個管理人員，好像一兩個工人，一個兩個技術人員走了，對遠大來說，沒有構成經營上，各方面資源的占用，因為這樣的情況下，我就認為遠大在投資整體浴室這個項目上，我們不算多元化，只算一個投資。日本人在我們這兒經營不好，就由我弟弟去經營，我又特別強調專業化，他又不能插手我這一塊，我又不能插手他那一塊，我們是徹底分開的兩個公司。
甄源泰：咱們說一句話，咱們給咱們在座的與會者們在這個問題上有一舉概括。
在多元化的投資，多元化的經營，在這些方面，我們認為哪一點是最重要的。咱們講一句話。
王：一句話來說我想可能講不完，我們除了有意識地安排三層面業務，之外的多元化，那我們要抱著一個撈草打兔子的心態，不要急于把所有的精力都壓進去。
甄源泰：有機會也不要看著兔子跑，但是你主要的專業是打，撈草你也千萬不要忘記。
劉曉光：我說就是，不要聽別人的，自己走自己的路。
甄源泰：不要老聽講故事。
張躍：劉總這樣說，等于我們今天白來的。我還是這樣認為，其實創造客戶的價值，或者說把你的事情做到最好，當然也包括把你的這個產品做到成本最低，利潤最高，做到品質最好，成本最低，我覺得這個是最重要的，如果你確實已經具備了這樣一種能力，把你的這個產品的客戶價值做到最好了，然后利潤也做得很高了，我想天天埋頭撈草就夠了，你就埋頭撈草，可能像他說的典故，我覺得可能會更多一點。否則的話，可能兩個都顧不著。
我還是說一個原則吧，就是埋頭苦干，埋頭的把你的事業，把你已經建立的核心競爭力的企業，埋頭把它做好，尤其劉總，或者說大家都注意到中國的市場空間多么大，真正能做出非常大的事業，所以你把你的事業做好，我相信還是會成功的，非常成功的，遠大算是一個小小的例子，我也注意到了有專業化的同志比遠大更加專業，非常成功企業，大家只要有信念可以成功，專業化可以持久成功。
甄源泰：沿著專業化道路一直往前走，一直你的精力，你的財力，你的核心優勢足夠可以閉會，在這個時候可能是一種誘惑，你辛辛苦苦在你熟悉的行業，好容易賺到了一點錢，你居然把這些錢非要往你不熟悉的領域里去投，這樣就不行。讓我們以熱烈的掌聲感謝我們與會的各位，和各位嘉賓。
陳峰：非常高興，跟我們今天參加會議的，我們同屬企業的朋友們一塊兒切磋關于管理問題，這個題目太大，這個題目我到北京這地方來講，更是不敢在這兒亂講，因為我們的小島，我經常講海南小島跟臺灣一樣大，再加上本身養家糊口方面等等原因，我給大家講一個非常有意思的故事。
我們公司已經運行十年了，在運行兩年之后，我到小島上，我看很多已經退的退，死的死，我已經氣死了七任書記，四任省長，同時干公司的幾乎是全軍覆沒，就是說也有當然在那兒不再干的了，當然也有幾經大浪沖擊，不在那兒了，反正我在那兒同一個時期，無論為官的，為商的寥寥無幾，在那兒真是孤獨，所以到北京來以后，感覺非常陌生。到北京兩眼一黑，腦袋一空白，再加上祖上山西人，住店要花錢，所以干完事馬上就走。所以到北京這么個大碼頭上面嚴格來講，沒有更多的資格討論管理問題，而且管理這個題目太大了，而且講完了東西，別人也學不會。所以我想在這兒有一個時間跟大家認識，給大家講兩個故事。
第一個件叫做邏輯與故事。在座的我看著年齡有好不少是跟我不一樣，在我們那個時代，大家對于都知道毛澤東主席，年輕的可能知道，但是可能沒有那種刻骨銘心的感覺，我評價毛澤東主席是上一世紀全世界最偉大的領袖人物，我給大家舉一個現象，當時在文化革命當中，咱們毛主席發一個最高指示，全國十億人口全都跟瘋了一樣，都上街游行，而且毛澤東只是說發一個知識青年到農村去，能讓幾千萬知青到農村去，誰有這么大能力，你們縱觀看，沒有誰能做到這一點，心力太大了。
所以這里面有一個現象，咱們毛主席領導中國革命的時候，他老人家實際就讀師范，撐死就是中專，不懂德文，不懂法文，他怎么看過馬列主義，不可能呀，那時候又不像Internet網，那時候用臘板一印印就幾張紙，你說他老人家真懂得馬列主義真是胡說，那到德國去，到哪兒去學這個，學那個。但是他老人家懂中國文化，懂中國農民起義的故事，人家說馬背上扛一本三國，大家王明就說毛主席天天看三國嘛，毛澤東不懂馬列主義，他懂中國農民起義的故事，所以他把國民黨，國軍，打在小島上變成將匪，共軍變成國軍了。你看這就錯位了，你看咱們現在是正統國軍，他們是將匪，所以歷史就這么演變了。
后來毛澤東主席說解放了以后，瓦解政權了，說我們不懂馬列，大部分是農民出身，這樣就按照蘇聯邏輯來搞中國的建設，結果搞得60年代民不聊生了，最后搞一個計劃經濟，你看搞得亂七八糟，這始終就是一個工作沒搞好，就照蘇聯的邏輯來做的。小平同志，我看既不懂邏輯，也不懂什么。他用一個農民包產到戶的理論，才使中國成了這樣一個局面，多偉大呀，所以我覺得大家得出一個什么規律，不要相信別人的邏輯，要相信自己的故事，走自己的路。在管理問題上，理論與實踐的問題，我告訴大家，別人的經驗絕對學不會，千萬別相信別人的經驗，你照辦我看十有九，我看十有一百，非得失敗不成。因為每個人的紀元，條件，環境都不一樣。
但是是不是不要學習別人的東西呢，絕對不是，有兩樣東西可以學習，有兩樣東西，一個別人增長智慧，運用智慧的和培養智慧的能力，這可以學。第二條此生有此大抱負，成名的企業家，成名學者，一定有他公德所積攢的結果，所以學習別人如何積攢公德的方法，所以能學的僅此兩樣。
大家可能對海南航空略知一二，因為我剛開始跟大家講是服務行業，所以接觸的社會層面多，再加上人成名了，往往人們給的各種意見也多，實際上大家千萬別相信這個，我在那兒可以把我們海南的故事給大家車兩句，真實故事，我到北大，清華去演講，我說我小學六年級畢業怎么給你們開講座，我說我給你們講點故事，你們評價我是在中國企業家里面資本運作的第一把高手，我說我告訴你秘密，我沒看過一本金融的書，一本股票的書沒看過，一張股票沒買過，沒去證監會過。
我怎么講這個講座呢，但是我很多都知道，A股，B股，H股，中國的股票我全玩完了，而且在國際資本市場上我也玩了一把。所以我就發現根本不是學的，哪兒學的，沒學，所以我覺得我做的，你們教師變一個書賣給學生，他從來沒玩過，你們教師到華爾街找不到，不過我告訴你我全部玩過的，全部做過的。
海南航空在十年以前，今年整整十年，十年以前我們就開始提包，開始創建這個公司，海南大家知道，沒有發達的航空運輸業，投資者和旅游者很難進來的，怎么辦呢，省長跟我說，陳峰你在民航干了很久，你搞航空公司，你16歲在這個行業里面混，給你一千萬人民幣，我說你不是害我吧。
我給大家舉一個概念，737波音飛機，那很多零件都值錢，他給一千萬根本不算多少錢，飛機宇航員必須具有很高各方面的素質。他有非常大的社會安全責任，人命關天。所以你要動用飛機，動用飛機部件是無法的，所以這個要求人員是很嚴格的。一沒錢，二沒人，我說這怎么搞，省長說你這么有智慧，改革開放了，你可以拿改革開放來搞呀，省長說對不對，對，所以我說好，沒辦法，那關系到海南了，只好走上這條不歸路，我提包，當時十多年以前，中國老百姓根本不懂投資，也不懂股票，我上街撕張紙賣股票，三天賣了2.5億，我就搞了一個故事，我講了實際上是政府批準的，批準的法人股，有一個企業一開始就有試點的機會，大家看十億人炒股，冒出很多評股專家來，十年前根本沒有很多人知道股票，十多年以前，是憑著政府批示的文件，就可以募集到2.5億，這是資本市場演變的過程。
2.5億夠買一輛飛機了，我找上海了，上海人聰明，上海人比較細。大事小事都不忘的時候，你們經商的時候一定要小心，這個人有點來頭，有點智慧的人，上海人做的很細，但是細時候有時候忘記大了，大家沒做過飛機租賃，玩飛機多好呀，所以有時候不熟悉行業，千萬別介入。
大家知道美元是有一種叫做(英文)，作為計算單位，(英文)是浮動的，我又不懂金融，我把在世界銀行三年的工作經歷全抹了，我不懂(英文)，他說咱們固定利率吧，當時(英文)里面只有4.5，固定利率按6.5，這借幾千美元，一算多一百萬美元，這上海銀行一說這多出一百多萬美元，我有我的難言之隱，我那時候就自己提一個包，既沒有業績，又沒擔保，這怎么辦，肯定銀行錢不借，我必須給他利益在那兒，他才集中精力，在利益上可能會借我，談到最后，說什么都行了，一看有擔保，錢也掙了，錢還不了，你還有飛機，你有什么風險呢。
最后我就做了，我就一下子借了幾千萬美元買回來飛機了。這飛機買回來之后，我覺得兩架不夠，再買兩架，就找美國人了，美國人說，誰給你擔保呀，我有兩架飛機呀，你還不了錢，兩架變四架，飛機是你的嘛，是。
飛機后頭有一個照叫做(英文)，就跟汽車有那個照一樣，飛機的照比較嚴肅，民航局發的，上面有一個(英文)，就是所有者，這所有者很關鍵了，所有者寫的叫做海南(英文)，該不該寫我的呢，大家想想判斷一下，我向銀行借的錢，然后把飛機買回來，你該寫銀行的吧，不對，寫我，寫銀行都行，我用的(英文)，叫做融資性租賃，我做負債，就負債高點，我們幾乎90%幾的負債，高一點。但是(英文)，應該算我的，但是要寫我的銀行就有風險，萬一我還不了錢的話化，這有問題了，所以可寫我的，可寫他的，銀行眼毒就寫我的名字，我的名字給美國看，我還不了錢，兩架變四架，你沒問題。
后來就獲得投資。當時我開始運營，當時盈利，當時海南宏觀調控做房地產，做股票一塌糊涂，賺不到錢，唯獨海南航空能按時還益，當時他們說不要寫你的名字做擔保。所以我覺得成功者，優秀企業家和失敗者一步之遙，任何企業，任何人在發展過程中，都有一段混沌的過渡時期，所以跨過這個風險，跨過這個臺階，就是陽光大道。海航就是這么一個故事，到現在經過我們幾經發展，A股，B股，特別是外資股，當時有人告訴我在美國可以發股票，在十幾年以前真的不知道美國資本市場怎么樣，當時就提著包到華爾街去了，一點知識沒有，我一點不夸張。
我不懂又不能說，不懂，不懂假裝裝懂，當時會英文，我英文講話也不用稿子，我跟很多學生說，你們英語什么六級，八級，我的英語是完全自學的，每天讀這本課本，沒電視，就有收音機，就天天煉，你工夫到自然就可以了，后來我跟他們談一天半我發現，華爾街就是講故事的地方，講故事我13歲就在北京學徒，講故事我是一流的。這純粹是故事呀。后來我說實際呢我這兒忽略了一個重要意義，海航開始建立了同西方對接的財務制度，我們用美國的(英文)做我們的審批，(英文)做我們的法律文件，我又聘請了華爾街專門做航空公司的(英文)，叫SLGE，他評估完了寫了這么一句話還航空的管理者，不僅在中國是一流的，在世界也是一流的，這給我來一個很高的一個評價，在美國你必須要有能讓人看懂的一套規則。
我一千萬搞一個航空公司的故事，搞完以后回答好幾百問題，你想我16歲在這行混，回答投資者的問題，肯定問不倒，我對這行業太熟了，我當年在計劃司來了，對民航那點事太了解。最后索羅斯說上廁所，他說這個人雖然聽不懂，但很流利。我說你們看見越南打的美國人落花流水，實際上越戰，南戰都是跟日本人在打，美國留下了非常沉重的，我說看越南打的你們落花流水的，美國人買你股票，2500美元買了我的股票。那時候中國還沒有外資股，就打電話給哥們在哪兒，一打打通了，陳先生錢你別用，等到我們中外合資辦下來你再用，實際上當時中國民航剛剛經貿部批準，允許中外合資，原來這行業是壟斷行業，而且是中國國內專營，允許外資入股只有一個月。2500美元受理就要三個月，我說放心，三個月，保證給辦下來，不過錢我已經花光了，沒有錢就要命一條，我說你放心，中國的事肯定能辦下來，中國已經改革開放了。
實際上我也在擔心，但是三個月我們真的辦下來了，中國航空第一個吃螃蟹的人，第一個跟中外合資的就是荷蘭，而且我們還綁了美國的大基金，那時候還玩不過東南亞，實際上美國索洛司給了我們一個非常重要的在美國華爾街進入這兒的證，你說誰知道我們這個小島上多少飛機，就美國那個也不算，可是到那兒去，我最后三次融資，拿飛機發站，發了三次，拿了六億美元，十年期，1.8利息，誰擔保也不要，獲得了全世界最佳融資獎，你知道飛機是貴的，我們國際資本市場1.8利息的十年期解決我的資金問題，海南航空部到十年，三次發展帶來的成功，給我帶來一個聯想，中國企業要有一百家，六百億美元，中國的問題全部就能解決了，很重要的一條，是索羅司知道我們，所以我們就成功地在美國資本市場上解決我們發展長期低利的問題，所以我覺得中國的企業真正進入WTO，真正進入全球化，不進入國際資本市場，很難說進入一個國際競爭市場的行列。
所以海南航空經過我們十年發展，今天整個集團已經總資產超過三百億，員工一萬五千人，跨四個大行業，主要是航空主業，中國航空四分天下有其一，現在飛機近百架了，創造了中國航空安全正點服務，三項指標，全部是第一名，三項指標同時獲得第一名的只有我們，這三項指標是當時周恩來總理給我們的工作指標，實際上是反映了這個航空的運行品質，海南航空獲得了中國民航最優秀的管理品質，而且連續十年盈利，今年非典，還能盈利。航空市場十年今年可能差一點，但是我們明年會做得更好。天下沒有永遠的高潮，高潮起伏才是世間的一種真正規律。
我們現在航空運輸已經五百條航線，90多城市，每周的航班運量超過了2500個，在航班班次上成為中國第二僅次于南方，美國跟韓國也是一班，我們飛機的數量，飛機的規模和距離近一點，但那也不能說是一般的，最近(英文)，已經在中國的是第一了。海南航空今年我們開創了中國機場的先河，現在擁有了兩個機場，可以說創造了中國機場在香港發H股最成功的一個慣例。
為中國的機場改革創造了一個成功的模式，今年海南航空要構建一個很強的市場，充實構造了中國的最大的酒店，連鎖店第一，海航酒店旗下十幾個酒店，中國最好的酒店(英文)，所以我們要創造一個中華民族的優秀的酒店品牌，什么叫品牌，像國外的(英文)，(英文)，這些都是優秀品牌，我們雖然不敢跟國際老套品牌比，但是我們創造中華民族的自己的品牌是時代賦予我們的任務，因為航空運輸，跟機場，跟那個航空公司很酒店是一個上下游的關系，海南航空在發展當中，十年可以說是創造了一個中國企業一個非常有趣的現象，高速發展，而且健康持續發展。
這里面很多人問我，高速和健康發展，和管理的成功秘密，我們在這幾年當中，成功地兼并了一些典型的國有企業，像北京的中華是國家紀委的，西安長安航空，那破破爛爛，瀕臨破產，山西那都稱不上航空公司，在我們航空兼并以后，一年企業脫胎換骨，面貌換新，當年就盈利，而且一個不下崗，所以我就得到一個啟發，國企改革不是能不能做好的問題，是可以做，也可以做好。關鍵是靠什么？所以很多人問，問到底海南航空成功的秘密，所以我經常跟大家講，很多人總結的原因，中國改革開放大環境，現代企業制度，企業文化等等，對不對？都對，但是決定你學會學不會，我說我告訴你們真正秘密你們也不相信，我說干脆就不說了。
我跟大家早就聲明是講故事，你們千萬別當真，你看人類的很多東西都是故事，你們當故事這么聽，我告訴你們三句話，除了那些原因以外，三句話，發善念，這一玩意兒與企業有什么關系，關系太大了。大家說我沒我了，馬上給你作揖，每人在座都有我，每個做任何事情都有一念之想，大家看一下自己的心肯定有，這一念之想，是不得了，天下最大的莫非慈悲，這是很復雜的概念，這一念之想，大家有時候去廟里面去看心想事成，這個心絕不是心臟的心，這個太復雜了，按咱們唐三藏講的那個八十，真說那個八十，我在這兒可以跟大家講一星期，這太復雜了。
用心力，真正人能夠用心力，一用念之想的力，把它作為為社會，為他人的公德，善念，這是什么呢，就包括我經常跟大家講的為商，什么是真正的商道，商道是賺取人心，記憶力要以天下之大力，何為天下之大力，社會眾生所需要的就是天下之大力，所以人如果能夠用你的企業品牌去社會創造財富，創造一個東西，把這個善念加進去，就會取得意想不到的效果。
你領導一百個人，你真正以慈悲心對他們，這剩下99個人都會對你產生尊敬，這個不用說的，現在思想工作組自己所賣的，自己都不相信，你怎么讓別人相信呢，肯定不相信。因此影響人們的是心力，而不是用眼。所以盡人力而順天命，所以大家的經驗別人不要去學，為什么呢，因為每個人紀元不一樣了，有善因必有善果，所以天下事，你只要做到拿得起，放得下就可以做好了，所以這里面回答一個重要的問題，管理，真正的管理是什么？
真正的管理是管人，大家想想在企業里是管人，人能夠管好，發揮大家作用，當然事情也得做好，人是什么呀，人，什么是人，你說他是胳膊人，是肉體式人，這人是植物人的話肯定不是真正的人，真正的人要有人心，沒有人心，不算真正的人，真正的管理是管他的思想，是管他的心，所以管理就是管人，管人就是管心，如果管心，是中西方管理的最高境界。給錢，給名譽，給好的文化氛圍等等，一句話都是管人心。
人的這種物質追求和這種利益的追求，永無止境。今天出的很多問題就是人心的問題，物欲把人類社會導向到一個，可以說到最后人類被物質所左右，一定是毀滅自己。所以人類面臨著高額能解決一切問題嗎？這就帶來了真正能夠解決問題的是：人心，人的文化。現在我們中國企業發展到現在，特別是民營企業，我想糾正一下，我們海南航空公司是按照三中全會的精神，是中國的公共股份制，而且是全世界都有的股份公司，中國人有，外國人也有，是一個公共公司，嚴格來講不是國有公司，國有公司占1點幾%很低，所以如果管人心，管住人心，中華民族，優秀文化當中，有非常寶貴的思想。
所以三個代表里面有一個先進文化思想，先進文化，大家記得先進文化吧，先進文化，我理解，我們的先進文化內涵應該是中國文化的精髓和西方所有人類共有的文化，但是我們在中國國度里生活，無疑中國文化的精髓應該占的比重更大一點。這個大家沒有疑義，中國文化什么，中國文化三大傳統，儒師道三家，中國文化有三大傳承，就是什么是中國先進文化，所以中國文化的精髓，有四個容師道三家問題，它都是為的解決人心問題。所以在中國文化當中，對于管理者，企業管理者，任何的管理者，領導者們都有兩句話，為將之道，當先制心，運用之妙，存乎一心，所以今天我們的中國的企業家們，面臨著管理的挑戰，面臨著企業發展，我看最大的挑戰是自身，如果能夠把自身的心，能夠把握住。
能夠運用之妙，那我想他能夠產生無窮的力量，也能夠凝聚大家創造一個大家共有的文化，所以我們創造了特色的企業文化，你比如要為社會做點事，為他人做點事，此生不會留下遺憾，這是企業的理念。
四大，大眾認為，人們認同這個企業，到這兒來，十年如一日，一萬多員工，每個人進來，我先講第一個課，叫人道學，人生就是兩件事，做人和做事，你們先進來先告訴你們怎么做人，人生實際上，最重要是做人。到這兒以后，我造了十條通路，如果你不認同不要緊，你到我們這兒來就要這樣做。再好的人員也要散，人天下一定要散的，人既然知道要散，就不要留戀那些東西，要給年輕人，給他們創造一個做事的平臺。所以人認同，認同這文化，大家去做，不認同也沒關系，到別的地方去。
大眾參與，人人都把自己的智慧精力投入到這個事業當中，不能是別人干，你看著，大眾成就，公司發展有面子，江湖人一問，海南航空的，人們有一種羨慕感，你有這種榮譽，第四大眾分享，到年底，公司就能出來結果，按照不同的社會階層，給大家，給弟兄們分銀子，全部分掉。大家當一個事業是我們的管理干部，員工感覺，是在為他自己做的時候，一定產生連連不斷的生機，所以要舍得把所有的利益分給天下眾生，而且大家都體會到發展帶來的利益，這個企業就會產生巨大的凝聚力，天下事，我們的企業，領導者們，千萬不要不可被一家之私利所迷惑，你不能吃金子，當一百萬，一千萬，一億的富翁你吃的仍然是饅頭，不會吃金子，所以這樣以生發財，還是以財發生。所以以生發財這才是長久之道。
在企業管理當中我們面臨的挑戰很多，我覺得最重要的挑戰，是公司的文化，當企業兼并當中，遇到了問題，是管理模式的成功復制，和文化交流，全世界如此。因此你要真正重組一個企業成功了，兼并企業是消化文化，而一個企業的文化今天說之甚多，真正能應用的很少，是什么原因呢？最主要是兩個原因。一個企業家自身的素質和文化和就是你這個企業的文化，第二條，企業文化畢竟是靠企業家一把手的努力，而絕不是第二手，第三手。
所以我認為在企業管理當中，最重要的是管人，管人主要是管心，如何管心，是中國文化給我們提供了無窮的智慧和能量，所以利用智慧去管理我們企業，才是真正正統之道，謝謝大家。
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