許士軍：

　　首先非常謝謝楊社長這次讓我有這個機會再到北京來，這個再到，這個再字，一方面是剛剛社長講過，我在四天之前，還在大陸，到臺灣，到新加坡來，第二個再是這樣的一個場合，是第二次參加，那么在上次參加的時候，人也是非常的多，但是沒有這次多，沒有這次更加熱烈，而且我也聆聽了一些主講者，一些與會者他們的言論，聽了以后，不但是佩服 ，而且非常的感動。那么可見一方面是代表我們中外雜志社楊社長他的用心，他的號召力，另一方面也的確代表了大陸這幾年，一種快速的進步，我想這次是我的感覺和感觸。

　　昨天到了以后，我也來參加了，坐在后面聆聽前面的臺上的一些發言，那么昨天到的時候，我想在座的各位，也都在場，就辯論到底執行力和戰略哪個重要？那么談到這樣一個執行力和戰略，和我今天上午也有關系，不過我談的是戰略怎么來的，通常我們說戰略有制定的一面，也有執行的一面，昨天談到到底是戰略重要，還是執行力重要。我昨天上午跟大家報告的是戰略的制定，怎么制定。昨天他們是辯論的問題，最后我想結論是說戰略很重要，執行力一樣重要，兩個是缺一不可。這個論壇我沒參加，但是我覺得這兩個是相輔相成的，缺一不可的。

　　可是談到戰略制定的時候，它就有兩個好像是有一點，講得夸張一點叫做水火不相容的狀況，我講這個是夸張了，把它戲劇化的講法了，應該沒有這么嚴重了，有的時候腳腕會過正，所以就講水火不相容，因為基本上對于戰略的制定，它是有不同的典范，所以我們用的是一個新典范，從規劃到遠景，那么規劃和遠景，就我今天所給的定義來說，它是代表兩個不同的思維的方式，所以就這兩個思維方式是抵觸的，因此我們就要做一個選擇，那么到底選擇哪一個，跟時代背景有密切的關系。在某一個時代背景下面的時候，是我所定義那個規劃，是比較重要的。在前一場，我們陳董事長還有劉董事長，他們談到了，計劃經濟的問題，那個計劃經濟就是所說的規劃，但是沒有那么全面，它是說那個規劃，在某些時代背景下面是有它的功能，但是今后我們要走向創新時代，到了創新時代的時候，整個游戲規則，這個典范就要改變了，今天我給各位來報告的就是這樣的一個主要的精神，和它的內容。希望給大家一個整體的概念。

　　那么剛剛上一場，陳董事長說，學者講的話，你們不要都聽他，我就是學者。所以是不是要聽，我看各位的睿智，各位的判斷。那么不過陳董事長，我的他講的話印象非常深刻，他說學者是二等人，你看官產學，其實他把學者還抬舉一點，從第三等變成第二等了。在臺灣我們也叫做，我們叫做產官學，學也是第三等，講到第二等不但不覺得身價被貶，而且被提升了，他講未來企業家是最聰明的，他們不是見了別人就喊大人，自己小是小的，將來企業家可以說給社會很大的貢獻，即使政府它也要來聽企業家的聲音。

　　我們談到創新世紀管理的新典范，里面最重要的就談到了創新，那么所謂不創新即死亡，這個是(英文)，這句話是二三十年以前，皮德他最先提出來的，可是那個時候他提出這個口號的時候，它只是一個口號而已，或者說代表它的遠見，他說未來我們不創新，就要死亡。因為在幾十年以前，未必創新是那么樣的重要。我們只要能夠提高效率，我們可以提升質量，我們降低成本，就可以了。其實今天即使在臺灣，還是有很多的企業，他是按照這樣的規則來生存的。降低成本，提高質量，提高效率。當然在大陸也有很多的企業仍然是照這樣的游戲規則來生存的。可見得將來時代變化是非常的快，尤其是面臨著全球的競爭，那么很快我們就會面臨一個新的環境，什么環境呢？就是由于全球化，和科技化發展帶來了一個威脅。就是大家都講究效率，大家都降低成本，而且是找到世界上最高效率，最低成本的地方，去生產制造，最后大家打平了。就是今天很多產業面臨的情況。在這樣情況下，就產生了無利化，大家拼得你死我活，和同歸于盡，辛苦了半天，沒有理論。為什么呢，因為大家做的產品越來越向標準化產品發展，所以這是一個面臨的威脅，我們日益激烈，我們延長工作時間從8小時變成10小時，尤其是一些經營企業的人，不休，不眠，你能這樣做，世界上也人能這樣做，做的結果，我們沒有得到應該得到的利潤，所以叫做為利化，或者無利化的方面。

　　但是另外一方面隨著時代的進步，消費者、顧客，市場，他們要求個性化，現在我們來講營銷，談到市場區割，細分化，目標市場已經不夠了，我們談到個人文化，而且談到叫做體驗的營銷，(英文)，提到體驗的時候，大家都不知道，我們去觀察一些戲劇節目，參加一些活動，每個人他都有他不同的愛好，有不同的選擇的標準，在這樣一個情況下，就給我們企業有許多新的，臺灣的機會，大陸叫做機遇，讓我們可以發揮。問題就是你能不能夠找到這樣的一個需求，而且能夠把它叫做大量化，就是配合個別的客戶，我們提供他所需要的滿足，量身定做，過去有量身定做，那是非常貴的，可是現在因為信息，IT的發達，由于制造方法的發達，有全球化的結果，能夠做到這種大量化的結果，問題就在于你在戰略上，能不能做的這樣的一種活動，這種活動叫做創新。所以一方面我們工業社會帶來的情景已經快要，即將要走到盡頭，另外一方面，世界繼續向前走，那么又帶來了我們一些新的機遇，這時候關鍵就在于創新。那么對于長信而言，我可以從宏觀面，微觀面來加以說明，從宏觀面，就從國家的發展來說，我引一句世界上很知名的人說的話，來引起大家重視，就是哈佛大學非常年輕的一位教授，比起我來說非常年輕了，他是麥克比特，在他《國家競爭》的書里面，他所提到的鉆石理論，第二個理論，在他那本書里面，就提出國家的經濟發展的階段，他說第一個階段，很多的國家是靠他的所謂的因數，生產要素，天然的資源，比較廉價的勞力，它的地理位置，這些是基本的因素，但是靠的基本因素的發展，到了某個程度就上不去了，這時候就需要你資本密集，就像臺灣走過這個階段，臺灣在從發展石化業，信息業，或者叫咨詢業，到生物技術業，一投資都是幾百個億，幾千個億下去，這時候叫做投資的階段，我想在中國大陸上我們也看到了有這樣的一個趨勢，就是靠投資越來越多。

　　但是靠錢多，也不是可以長久依賴的，因為這個資金在全世界它是每天流來流去的，每天的資金的交易，都是一種起伏的，哪兒有機會錢就到那兒，沒有機會，錢就走了，所以今天我們固然看到了世界上的資金都到中國大陸，是因為我們有很好的投資環境，當然政府的政策，特別是領導也有很大的關系，如果你再能夠提升到一些更先進的國家的水平，比如說像瑞士，丹麥，瑞典，芬蘭，乃至于英、美這些國家，它不是靠著錢多，他們資金甚至是輸出，他們靠的是第三個階段，靠創新。

　　第四階段聽起來很好聽，富裕階段，實際上那是不好的，那就是說大家享受花費，它過去所累計的財富，做種種福利的事業，像歐洲，北美的一些國家，英國就是進入到了富裕的國家，結果被人家認為是叫做“英國病”，所以領導上臺以后，就扭曲這種趨勢。所以我覺得我們要從因素階段提升到投資階段，再到創新的階段，那么每個階段都不容易的。

　　比如說我本來在臺灣，臺灣如何能夠從投資階段，進入到創新階段，這就決定了臺灣未來經濟發展的前途，能不能把人均所得，個人人均所得，從一萬三四提到像瑞典三萬多這樣的，那就靠你整個經濟能不能從投資階段升到創新的階段，這種宏觀來說，我想中國的經濟要未來，持續地蓬勃發展，不是量上的努力，是質上的轉變，我想創新是非常重要的。

　　那么從微觀角度來講，(英文)，他有有特別值得尊敬的偏好，(英文)把的書翻譯的很多，他的書里面百分之八九十都是我寫的序。(英文)他對于什么叫做企業有他獨特的見解，什么叫做企業，企業所做事情就是兩個事情，一個叫做營銷，一個叫做創新，大家說那生產不重要了，財務不重要了，這些研發不重要了，他說那些都是成本，真正能夠創造價值的，一個是營銷，營銷怎么創造價值呢，是不是靠三寸不爛之舌騙人買東西，這不叫營銷，這叫推銷。我在臺灣擔任這方面的課，將近四十年，有時讓我蠻有挫折感，到了30年之后，很多人還是不營銷當做推銷。營銷不是推銷，營銷是我去發掘社會，市場，顧客現在未來的需要，我去發掘，不是看到現在的狀況，更不是看到我現在生產的產品，至于產品服務是什么，我可能不知道，但是我已經發現了社會，市場，顧客有什么需要，這個才是營銷最重要的。你發現了需要以后，你要去滿足他，一般現在的產品是無能為力的，或者是賺到錢的，那你要靠不同的方法來滿足他，這叫做創新。所以(英文)他說各位企業，最重要的就是要發掘社會的需要，然后用不同的，更好的一種方法來滿足他，所以這個是企業的本質就是在營銷和創新，它說(英文)，所有其它都是成本。我想政府也是這樣發掘我們人們的需要，然后政府能夠制定法律，制定政策，來鼓勵民間怎么發展，這是政府的創新。所以這樣說政府企業化，政府不可能變成企業，它可以是企業化，企業化也可以說是營銷和創新的更高的一個層級的應用。

　　那么我們現在就把它縮小到創新，那么創新不是研究發展，創新不是技術，創新是你要能夠創造(英文)，有市場價值，在前面幾位陳董事長，劉董事長，他們講到資產價值，股東權益跟市場價值的差異。這個市場價值是社會或者資本市場對你這個公司的評價，反映在它的股票的價格上面，當然這個資本市場要比較健全，比較透明化，那么他可以反映你這個企業的價值，我們叫做市場價值。所以你的創新成功不成功，要反映在你的價值上面，而這個價值表示你能夠解決社會的問題。

　　那么一個企業它要有這樣的能力，是它能夠生存與否的關鍵，叫做創新能力。那么創新能力他們怎么樣能夠發展這個能力，不是靠運氣，也不能只靠少數一個人，兩個人的真知灼見，而是靠我們組織擁有這樣的能力，你可以說他是有核心的能力，那么這個能力怎么樣得到的呢，那么我們這里就發生兩個分叉的途徑，我們傳統企業的管理，我們是追求穩定和效率，我們有層級的結構，我們有細密的分工，我們有層層的機制，層層的監督，每個人埋頭苦干，聽起來都是很好的，但是那樣努力的方向，所帶來的是穩定和效率。它不會帶來創新，為什么呢，因為創新它所需要的條件，不是埋頭苦干，不是分工細密，不是層層機制，不是一個命令，一個動作。那么學者他分析，要想創新，他基本上有三個條件，第一個是組織里面的工作的人他要有自主，我覺得對，我就有自主，我不要一層一層申請上去，請求上面的批準，不是的，我要有自主，我覺得對，我就可以去做。當然這種的人，那么在一個博士的文章里面他叫做經理階級，讓你處于經理階級，不是每個人都可以自主，我們叫做知識工作者，(英文)，有這種人，才有自主。第二個他對于工作，不是奉命辦事，你交代我，我就做，他要有內心的承諾，我要把這事情干好，這不是替你老板干，不是替你上司做的，而是我自己不做我覺得很難過，不做我覺得很空虛，我覺得人生沒有意義，我就要把這事情做好，我們中國人常常說，老哥你放心好了，我把你交代的事情，我就當做自己的事情來做，對方一聽那就沒問題了，因為一當做自己的事情來做，那是最認真的，那么這就是一種承諾，我們雖然是公司的一個事情，雖然是某一個項目，但是我覺得這是我自己的事情，創新第二個條件，要工作者達到這樣的一種境界。

　　第三個，創新它不是一次學了就夠，并不是我們學校里面學的，我就靠它，我想大家要一段來學習，我在大陸感觸到這幾年來，大家都在討論學習性組織，學習動機，他的方法，那么一個創新性的組織，它里面要充滿了員工，他有自主，有主動的承諾，以及有學習的環境，個人也去學習。

　　但是這樣的條件，在我們傳統的追求穩定的效率下面是做不到的，我埋頭去做我現在的事情，你按照規定來做，可能說我奉命辦事，我做得好不好，我聽老板的，我聽上司的，即使顧客說不好，但是我的上司說好，我聽誰的，我還是聽我上司的。因為我的薪金，報酬是在他的手上，這就是傳統的管理典范了，對創新是非常不利的。

　　今天因為時間關系，我沒有辦法全部來講，我就集中在一點上，集中在規劃上面。那么為什么集中在這個規劃上面呢，因為開始給各位報告，我是集中在戰略的制定，那么戰略的制定，傳統我們叫做戰略規劃。也是代表一個管理的領域，也是代表一套現成的方法，很多企業在那里去做。那么比如說像(英文)，我想各位都很熟悉，今天沒有時間，跟各位來談，傳統的一般的流行的戰略規劃。

　　可是我們可以把它那樣的一種做法背后的前提假設給它組出來，它有三個基本的假設，第一個說未來我們可以知道，我們做預測，我們做分析，我們來估計，我們可以知道，根據知道，我們定出未來的目標，第二個假定說這個設計規劃的人，叫做企化的人，跟執行的人可以分開的，所以在公司里面，有一個企化部門，來做企化，定好計劃以后要定得非常的具體，非常的詳細，然后由執行人去做，是可以分開的。第三個規劃要找出的方法，是有最好的方法，這個最好的方法，一旦決定以后，我們就照這個做，那么這三個假定，在創新的要求下，它都有問題的。

　　那么第一個，未來是不可知，我想各位經營企業曉得今天的世界，社會，市場競爭是變化莫測的，你很難說今天就可以預測未來三年，五年以后的情況，你可能要邊做邊走，因為(英文)，要隨機應變，而不是謀定而走，這個謀定了以后，糟糕了，就死了，所以我們現在要靈活，靈活的時候，你設計的人跟執行的人分開，執行的時候要面臨很多不可知的狀況，他要臨時做決定，他難道回來問嗎，再來請示，一請示時間來不及，他就跟將在外面，跟打仗一樣，不能分開。第三個什么是最好的方法，不知道，最終用物理學上說，那種是牛頓物理學的觀念，現在是量子物理的觀念，我們很多不能確定，所以沒有說什么是最好的辦法，要邊做，邊學、邊改，那么在傳統的規劃上面，他就沒有辦法來應用。因此就探討這個問題，有一位加拿大的學者叫做(英文)，民知國格他寫一本書，叫做《戰略規劃的興亡》過去一本書叫《羅馬帝國的興亡》，《戰略規劃的興亡》那本書，我很感興趣，也得到很多啟發，主要就是說我們戰略的發展要靠洞察力，要靠創造力，要靠綜合的能力，這種因素是在正式的傳統規劃里面，要排除的，在傳統規劃里面要有數據，要根據過去的記錄，你什么洞察力，說你是異想天開，創造力，綜合力，創造力是被排除的，我們太重視過去歷史的有形的，而未來不是這個樣子的。所以你要發展戰略，結果你所做的方法，剛好把戰略里面最重要的給它排除了，那么為什么了？他說由于正式規劃，在本質上是屬于一種集權的程序，有一個公司，他的部門來做規劃，有高階層來批準，結果反而使得策略的成功，最需要的每一個人的承諾為此消失，你們高高在上的人，你們關起門來做決定，現在交代要我來執行，我也不了解你們這想法怎么樣，是你的事情，好，我就照你的做，那它沒有自主，他沒有承諾，尤其是集權，集中決定的方式，這個有人就說日本在半導體的發展，開始時候超過歐美，因為它走歐美已經走過的路，用政府，用集中權利來推動非常快，但是后來90年代，日本就落后了，為什么？因為它走到一個前面沒有經驗的時候，這時候，應該要分散，由社會來嘗試，看起來由社會多元的嘗試，好像是亂糟糟的，是沒有頭緒的，但是它能夠找出最好的辦法，比如像大陸這幾年，極力推動(英文)軟體，而不是一直采取WINDOWS，(英文)是可以超過WINDOWS，社會發展一定階段的時候，前面是要集中權利，掌握目標去努力，但是到一個階段以后，他這個機制就要改變，這是非常重要的觀念，所謂我們過去圣人講，勝者死也，什么是對的，要看背景，看時間而不是一成不變的。那么這個策略的發展，正規的規劃模式，他沒有辦法定義新的時代環境，就是我們要采取動態的規劃，另外在傳統規劃里面，非常重視的產業分析，像微軟提出來的鼓勵分析，他的前提說你做什么產業，是可以界定，但是世界的發展，常常有許多的產業，你分不清楚，分不清楚它是電子，它是機械，它是化工，甚至你說它是異想天開的，IC的設計是什么，不是靠有工程支持，要有創意。所以今后的產業的界限，很模糊了。

　　那么戰略最重要你要接近市場，你要接近顧客，在這個第一線的人，最前線的人，他們最了解市場，他們最接近顧客，所以由他們來提出創意，那么來引導市場的發展。而且要跟行動結合，就是規劃跟執行是不能分的，執行是行動，行動的人他就有某種程度的戰略的決定權。

　　那么另外剛剛也說過，策略的創新，要有賴于學習性組織，創新文化的塑造，關于文化，我想在這兒兩天多以來，討論得很多，創新是一種文化，執行是一種文化，創新也是一種文化，在這樣情況下，我們如何來發展我們的戰略呢，就不是用傳統那一套很量化的，重視程序，步驟，層層機制的一種規劃靠什么，就靠企業的企圖心，是兩位教授提出來的。我們把企圖心加以轉變一下，企圖心代表什么呢，就是我們對于未來的一種憧憬，對未來的想象，以及未來的追求。但是這個不是亂想，它要建立在有關環境趨勢的假定上，我們對未來怎么發展，我們不能做很具體的預測，可是趨勢我們可以看得出來的，比如我舉幾個例子來說，這些都是事后證明，他們是看出了趨勢，和發展的遠景。比如說在一百年前ISA，那時候叫做馬克尼無線的公司，它說我要你的遠景，讓音樂不止在音樂庭進行演奏，要讓它進入家庭，讓家庭可以欣賞到音樂，靠什么，靠無線電，就發展的無線線，又像福特，我想昨天他們提到了，老福特，我要讓每一個工作的人都買得起福特汽車，而且我們員工都可以得到豐厚的工資，這是他的遠景，這是他的承諾，最終實現。

　　就像(英文)他十幾年就說，我不要讓電話固定在一個地方，讓電話跟著人走，我想就跟各位手上的手機是一樣的，電話不要固定在一個地方，那非常的不方便，你要打電話，你要找到那個地方，常常就找不到，今天我們的手機跟著人走，這是他的一個遠景，又像蘋果電腦的創辦人，他說我要男女老少都能夠用電腦就發展了PC，這是個人的電腦，還有像臺灣的張中謀先生，他說我要幫助這些IC設計人，替他們去制造，他們不需要大量的投資，那么這些的遠景，是建立在他們對我們人性的了解，對于社會趨勢的發展，然后他們以具體化為一種遠景。那么這樣一個遠景一旦有了以后，他就提供我們不是策略的企化，而是策略的方向，就像摩托羅拉有了方向以后，他積極在策略上方向上，壓縮技術，還有發展。

　　在電磁，有它的知名度，要走入消費者市場，你要讓大家知道摩托羅拉的公司，所以他在壓縮技術，電磁的技術，以及公司的知名度，給他的策略方向，有了遠景，有了方向。那么從反面來說，比如IBM公司，在80年代的時候，沒有遠景，沒有看到PC的發展，還是用很大的經費發展它的主機，這樣就失去了先機，而且在1990年代之初，遭到了很大的挫折。這個例子在很多文獻上很多，我們有了遠景，他不是告訴我們明年，后年干什么，他讓我們有一個方向，然后根據這個方向，大家分別運用它的知識，運用它的指揮做他的判斷，來進行努力，如果錯了怎么辦，邊學邊改，這就是管理的理念。有了這樣的理念以后我才可以超越現狀，而不會被現在的產品，現在的市場，現在的渠道所限制。你有了遠景，你才可以跳躍，你才可以看到未來的機會，有了遠景的指導以后，它可以給執行者能很大的彈性。剛才所說的創新有彈性，所以我們要靠遠景來引導這個方向。更重要這個遠景可以激發我們工作者，不是只是高階層的董事長，總經理，每一個人激發他內心的期望，成就動機，他覺得他自己在做一件有意義的事情，做成功了，他覺得有成就感，不是我完全交代給你的任務，這個任務到底有什么作用，我不知道，我知道照著你做下去，到底什么意思，我也不知道，但是在遠景的領導下，每個人都在發展他的事業。

　　所以這個人名(英文)，就是剛剛說他著作那本書，《戰略規劃》，就是我們經常講的策略，在大陸講是戰略，實際上是一個意思的。在講策略規劃本身，它是沒有辦法產生策略，有賴于策略性的遠景，所以做企業的老板們，那你就要有策略性的遠景。如下我們教一些學者用數字，用過去的歷史資料，來做預測，來做計算，那是不會產生真正的這種戰略，或者是策略。那么有策略規劃，而沒有策略性遠景，這種策略規劃，一無用處。這個話不是我講的，我也不敢講這么激烈的話，是人名(英文)這位教授所說的。

　　那么這種做法最最追求的，是對于我們工作的影響，因為長久以來，我到公司去工作，到企業去工作，就是把我的時間賣給他，你要我做什么，我就做什么，我們傳統上認為，這是一個很高的工作者，你要他做什么，他就做什么，你交代什么，他就認真做到，但是將來我們要的不是這種人，我們要他能夠自動自發他有創見，昨天討論有勇氣，他還要有勇氣，勇氣，創見，哪里來呢，是靠他內心的一種承諾。而承諾什么呢，要給他一個方向，給他遠景。所以在最后這里，用這一張來總結。它是讓每個人都產生一種締造未來遠景的沖動習慣，他就是壓抑不住了沖動，不做他就難過，我想在座就有這樣的體驗，一件事情不做好，你覺也睡不著，飯也吃不下，是因為對工作的承諾關系，我們希望在一個組織里面，每個人都能夠產生締造未來遠景的行動和習慣，不是五分鐘熱度，我今天被老板夸獎幾句，或者今天心血來潮，心情特別好，明天又冷淡了，不是，一定要變成習慣，要不斷長期未來。以及掌握實現遠景的承諾和能力，那么這樣所產生的效果，將遠遠超越以過去績效為基礎所定出的目標，我想這就是今天我們這個題目所要點出的。要以遠景來替代規劃，這里所說的規劃是傳統的那一套的規劃，從廣義來說，遠景也是規劃呀，不過它是不同途徑的一種規劃。

　　我想利用非常寶貴的時間，把我個人的這些意見貢獻給大家，供大家參考，謝謝大家。