主題論壇：2003年10月26日17：05—18：25

　　主題：中國現階段，戰略與執行力誰更重要？

　　嘉賓：朱偉(科爾尼管理顧問公司大中國區總裁)

　　潘石屹(SOHO中國公司董事長)

　　張文中(物美集團董事長)

　　楊偉強(中美史克顧問、原總經理)

　　展萬金(吉利控股公司副總裁、原一汽金杯集團總裁)

　　吳海民(京華時報社總編)

　　宋鎧(主持人、中國臺灣中央大學管理學院資深教授)

　　主持人：我們下面的這個座談會，我們討論的題目很有趣味，很有意思，也是大家非常關心的問題，我們知道任何一個企業，如果沒有戰略，就等于沒有靈魂，所以戰略在指導我們的行為，所以沒有戰略思想，往往宏觀就失控，或者是造成一定的失敗。

　　在這兒我先介紹一下這幾位嘉賓，首先朱偉大家都很了解，是科爾尼的總裁，第二是潘石屹總裁，我們房地產業，潘石屹是有特別獨道之處，他蓋的房子，有人半夜排隊去領房子，還有就是張文中董事長，是大家買東西都要到他那兒去買的，物美商城的董事長，還有就是楊偉強總經理，他是中美史克，大家都知道他是中美史克的顧問，還有展萬金總裁，他原來在一汽，后來是我們吉利汽車公司的總裁，下面就由宋鎧教授來主持這個座談會，大家鼓掌歡迎。

　　宋鎧：楊總剛才也介紹了，他剛才說戰略就是企業的靈魂，也有人說戰略你得去執行，你得把這個戰略執行出來，那就是今天我們談到的執行力，對于這兩個在我們國內的各種形勢跟經濟的現狀下面，到底哪一個是更重要呢。那么今天我們聽聽我們這幾位，我們企業界的領導，從各個不同的行業，從各個不同的角度來跟我們妥協一下，因為今天大家坐成這個樣子，我就從左邊到右邊，從右邊到左邊，請嘉賓輪流發言，剛才我們已經說好了，希望每一次嘉賓發言的時候，我們就集中在一個點上。

　　下面我想我就從最右邊，我們展總裁，你看執行力和戰略你怎么去定位？

　　展萬金：這個問題講起來比較復雜，因為我是認為戰略和執行力具有同等的重要性，它倆是相輔相成，不可分割，缺一不可的，那么戰略應該是對一個企業，它在制定它的經營決策規劃，那么這個過程應該是說，它在處理矛盾和選擇一個方向，規劃和目標，那么在這一階段，應該說是極其重要的，那么如果說一個戰略的失敗，從而會導致一個企業的失敗。但是反過來說呢，那么戰略的正確也不一定保證一個企業就一定成功，因為這里面還有一個執行力的問題，那么它的戰略雖然很好，但是執行力不夠，執行過程中出了差錯，或者是說和尚的經是好的，但是讓小和尚念歪了，所以執行力在一定程度上，它也是達到一個企業，使得它成功的一個非常關鍵的因素。

　　那么對于戰略和執行力來講呢，對于不同的企業在不同的歷史發展時期和階段，應該是各有側重的，那么在一個企業發展到關鍵的時候，要轉型的時候，這個時候決策就顯得十分重要。如果決策的正確，那么就會把一個將要倒閉的企業，可能從此回生，那么重振它的雄風，如果這個時候決策錯誤，就可能使一個好端端的企業，從此瀕臨破產，甚至倒閉。但是在執行力方面，如果說企業的戰略已經確定或者基本確定，這時候執行力就顯得尤為關鍵和重要，那么這時候企業就應該加強執行力方面的工作。而且在執行過程中，那么由于執行過程中，進一步地可以修正，檢驗以及優化原來的決策，使得決策變得更好。那么對于現代中國的企業，我個人認為，那么大多數企業應該說現在是知識經濟時代，信息經濟時代，大家對戰略方面應該相差不是很多，所以在這種時候，大概執行力就顯得更為重要。企業在運營管理過程中的決定因素，這個時候大概不是戰略的本身，而是執行力。

　　宋鎧：謝謝展總，下面我們請潘總來發表一下，您的從創意到獨特的風格理念來看我們這個執行力跟戰略。

　　潘石屹：開會之前，這個大會準備得很充分，一定問我是站在戰略重要還是執行力重要，我跟大會說，認為戰略重要的人少，所以我好像事先已經給人承諾了，我非得站在這里，就談戰略重要，談戰略重要，還是執行力重要，它這個問題，就跟問大家是這個世界上男人重要，還是女人重要。問一個汽車方向盤重要還是發動機重要，一樣重要，缺什么，什么重要。全是女人的時候，男人重要，全是男人的時候，女人重要，有方向盤的時候，發動機重要，沒有發動機，沒有方向盤也是不行的。所以我想戰略和執行力，其實就跟方向盤跟發動機一樣，戰略是方向盤，確定方向，發動機給你動力，往前走。在這個企業，整個發展過程當中，先要有一個好的方向，否則你越走越遠，我想舉兩個很簡單的例子。

　　一個是在我們面對著信息時代的時候，信息時代就要到來的時候，美國人跟日本人做的反應，美國人是研制互聯網，Internet網，日本人是研究傳真機，研究傳真機，傳真過來的東西，既不能存，又不能轉發，可是Internet網，數據化是又可以存，又可以打印，又可以轉發給別人，非常方便，所以一個方向選擇錯了，美國就在前面了，日本就落在后面去了。

　　再舉一個中國例子，一個是四通，一個是聯想，我記得80年代末，90年代初的時候，四通在研制打字機，打字機的代名詞好像就是四通，另外一個就是聯想公司，兩個公司差不多大，誰大誰小差不了多少，聯想就研究PC，現在聯想的整個的上市規模成為中國一家非常非常大的公司。四通到哪兒去了，好像看不見了，所以我覺得整個方向戰略還是非常重要的。就是實際上戰略不是你前面定了方向就讓它往下走了，隨時隨地都要調整的，就在筆直的馬路上，方向盤還是重要的。謝謝大家。

　　宋鎧：謝謝潘總，你選擇的戰略還是比較重要的，也說到是缺男人，男人就重要，缺女人，女人就重要。國內有一句話說男女搭配干活不累，所以也就說明這個男女，或者戰略跟執行力是搭配上的巧妙。

　　楊偉強：剛才兩位都談得很多，其實這兩個問題，兩個方向，都不是白加黑，不是一刀切，它兩個是互動。因為今天我們是在國誼賓館里面，類似國家的一個招待所，那么我就用一些，我們經常說的理論來講了。靠著黨走，應該好一點吧。其實有一句話，理論跟實踐，戰略就好像理論，實踐就是執行力，在理論與實踐之間它又說，理論是通過實踐來取得的，那么要反過來為實踐提供一個方向，但是理論是從開始就沒有的，所以先是從實踐開始的，從我們原始的時代里面，我們沒有文字，然后我們是通過實踐慢慢我們開始了掌握一些取火，然后我們創造了文字，然后慢慢地變為一種理論了。所以我的看法，執行力跟實踐來掛鉤的話，那么我覺得執行力應該是比較重要。因為它在不斷在執行過程里面，不斷來去調整，而且印證理論上有什么地方，不夠，反過來來補充，讓它更完善，這是我的看法。

　　宋鎧：這是實踐的重要性，我們下面請朱總裁來談一下您的看法。

　　朱：我在來之前，也是組委會讓我先做一個(英文)，我知道麥肯錫公司是我們的最大的競爭對手也來這邊談，大家都知道我們公司是世界著名的公司，科爾尼大家聽說可能是做運營出身的，在做執行的時候，幫他們做一些出謀劃策，很多人都會想，你們是要做執行的，但我們在中國十幾年的經歷，我們自己對企業的感受，讓我非常有感觸，就是我們認為在中國現代的階段，戰略還是應該是最重要的，實際上我們看到的有幾個誤區，一個誤區就是很多企業把規劃，或者說把做計劃當成就是說戰略，所以他們可能會認為戰略沒有什么新奇，大家做東西很像，還有大家提出很雷同的東西，不知道現在中國有多少家企業提出中國的索尼，中國的GE，這是非常雷同的，這不是戰略，這只是一個口號。

　　第二我們看到很多企業做戰略的時候，并不完善，我們看很多企業做的很多市場分析，包括甚至做的競爭分析，但是它對自己的內部的能力的分析是非常有限的，那么戰略實際上并不是說能夠，就是完全脫離自己的能力去設計一套方略，最重要的一塊就是你企業自己能力的所在，如果你沒有這樣能力，就是執行力執行的話，肯定不成功的。所以我們認為現在企業要注意真正開發一套有效的，和實施的成功的戰略，那么本身也對未來的執行力方面要先做一個明確的評估和定位，甚至找出解決方案，所以從這一點來講，我認為戰略在現階段中國企業還是最重要的。

　　宋鎧：現在我們朱總提出來了我們在很多國內企業的特性，就是我們面對這個競爭的時候，我們認為我們有了戰略，其實這個過程也很枯燥的，比如我們在了解市場之后，來估量一下自己到底是什么的時候，可能會不樂觀，它變成口號了，這就麻煩了，我們在管理學上經常講的名詞叫做核心競爭力，我今天在市場上要存活下去，要變得更有能量的話，我們是不是真的有核心競爭力，前面幾位都聽到了，如果你缺戰略，你給戰略上加把勁，也是讓你自己的核心競爭力有開頭的地方，你有頭你怎么走，走出一個結果來，這當然決定執行力，你執行得好，也就是說你有競爭力，所以我想現在我們朱總一下子提到了一個很有趣的題目，就是我們看清我們今天的，不但是看環境，還要看自己，我們中國有一句話，撒包尿照照鏡子，動得要看清楚，我們經常把核心競爭力誤解，我們認為我們自己做得不錯，就認為這是我們的核心競爭力，但是未經市場檢驗的競爭力不是真正的競爭力，所以那個就不是核心競爭力。也許有競爭力，但不是核心的，所以在這種情況下，很可能你執行不下去，走路走入誤區。

　　下面我們這幾年尤其進入信息社會以后，大家知道連鎖店尤其是對我們講到今天整個ERP，整個上下游的整合，尤其是(英文)這種掀起，我們知道物流變得越來越重要，特別可能在執行上來講，你是不是能取得更多的利潤，跟你是不是能夠有更好的物流系統有相當大的關系，在美國有一個非常著名的一個網上的公司，叫(英文)，這個大家都知道，這個亞馬遜書店，他說它的書超過一萬個。本身網上書店它的市值非常大，一個書店超過新加坡整個國家的市值，但是它一直不賺錢，美國幾個月就號稱要解體了，要關門了，那它的最大的問題之一呢，就是它自己沒有物流，自己既不出版，也沒辦法送書，所以他得跟人家出版商買書，然后用郵局去送，所以玩不下去了，所以物流是非常重要的事情，今天我們有一個物流界的人在這兒，張總，你看整個在信息，科技進入我們企業運作過程中，您覺得戰略比較重要，還是執行力比較重要。

　　張文中：我聽了半天，我們前三位講的很全面，戰略重要，執行也很重要，無非是說一個49，一個51的問題。

　　好在我們朱總態度鮮明，就是上來就說戰略重要，盡管他們還聲明不是有意做廣告，我們公司是專門幫人做執行的，現在我還幫麥肯錫說一把，這個很重要。

　　我的最后一票也要搞得平衡一點。我覺得執行更重要，那么執行更重要呢，因為你要看一個公司，戰略上可能很多公司都雷同。剛才潘總說四通跟聯想，我跟他們的老總都比較熟，如果這兩個公司比較敏感，我就比較聯想和方正，和長城，長城一開始做微機，他做得比聯想還早，但是最后結果是什么呢，我想不用我說了，很清楚。再一個做物流和做連鎖店，那么大家都在做，我不講國內了。那么講國外，沃爾瑪跟意馬克，這兩個其實戰略完全一樣的，而且是沃爾瑪最早，意馬克是最后，那么最后的結果，一個成為全世界第一，兩千一百億的銷售額，另外是一個已經在做破產保護，所以這個大家很清楚。

　　還有一個展總講到執行，大和尚是戰略，小和尚是核心，我覺得大和尚要親自抓，才能把核心力抓得好。

　　主持人：其實他說他有理，他說他有理，其實都很重要，是明顯的事。

　　我們下一輪，我們可不可以在您自己的企業，或者您所看到的產業里面，你再舉一個執行上的一個例子，這個在執行上是怎么執行的，或者在戰略上面，怎么規劃的，那么下面我們是不是還是請我們展總來說說看，您所認為的某一種戰略和執行上面的例子，在你過往的經驗里面，你覺得得到了一個什么特殊的經驗，您覺得有什么寶貴意見能讓我們學習一下。

　　展萬金：剛才從兩個方面都講了，宋教授叫我舉個例子，我就舉個例子，我現在帶吉利，大家知道他的老板李書富，是純私營企業，86年從冰箱的零配件開始，到現在為止，16年經過了三次產業的轉型，那么第一次電冰箱零配件，然后就轉向了裝璜材料，第三次從裝璜材料轉到摩托車，然后從摩托車轉到轎車，大家知道轎車在過去以至在現在有很大的難度，有兩大難度，一政策上，進入轎車和汽車這個行當，門檻是很高的，那么它有一個不準入的這個制度，就是不發給你合格證，你造的車沒地方賣，沒有市場。

　　這是一個當時他不具備的，第二個大家都知道大家都說，汽車行業資金密集，技術密集，人才密集，而且要大規模的規模化生產，你才能夠賺大錢有利潤，那么我說這一個政策和實際情況都不具備的情況下，李書福當時就決定我要干教授，我要干民族教授，打造民族名牌，要造老百姓買得起的好車，因為我是學汽車的，假如就是說我當時要做他的參謀，我也不會同意去干這個教授，把這個摩托車做就行了。但是他98年8月8號第一臺車下線，99年一直到2001年11月份，才給了他許可證，這個車才可以賣，到現在市場上保有量，已經有14萬輛，到2007年以前，要達到60萬輛產量，所以在這個時候，李書福能做出這么一個戰略決策，我覺得這個戰略太重要了。

　　這是我覺的一個例子，那我說這個執行力，戰略決定執行力，顯得特別重要了，沒有執行力就達不到戰略目標，從去年開始，他已經完全打破他家族式的管理，現在我們到團隊里，四個人都是外請來的，沒有一個他的親屬和家屬，而且都是我自己不謙虛的說法，都是比較資深一點的有點經歷的，我覺得他在提高這個執行力，只要把這個戰略能夠順利執行下去，他就是一個第三次的勝利成功者。

　　宋鎧：下面對于我們潘總，這個紙條對著你，他說請問潘總戰略上是成功的，我想這是社會上的看法，您在戰略上是成功的，你到底是怎么制定的呢？是誰來執行的呢，在執行中，應該注意什么樣的問題，才能保證成功，這個問題你要不要回答一下？

　　潘石屹：剛才展先生舉的例子，其實很有意思，我覺得在戰略和執行力上面，要制定戰略的時候，不是你光看到，最重要的是一種勇氣，這個我覺得特別關鍵，人家都不給你發許可證，兩年前你就不干了，這就是勇氣了，所以有的人說中國經濟發展快，說與一些企業家膽子大有關系，如果沒有勇氣永遠做不成事情，尤其在制定戰略的時候，我想舉一個小例子吧，我的公司可能很小，沒有做轎車這樣轟轟烈烈的事業，但是我們在制定戰略的時候，要有勇氣，不能懦弱，我記得在四年前吧，做房地產時候，只是比誰的材料更好一點，設計上面更精制一點，比這些東西，我最后想了半天，主要是到美國看Internet熱得不得了，我有點受刺激，回來以后，基本上在美國看世界變了，當時世界打槍打出來的，現在靠著Internet變了，人的行為，思維方式都變了，談得很全，我談得有點聽不懂，我回來說居然世界要變了，我們建房子，它能夠重復一百年嗎，肯定不對的，我們就琢磨，因為各種各樣的知識，包括別人的經驗，別人的提醒，我們就想出來了一個SOHO，四個字母，想出來了，房子大概半年我們銷售了20個億，當時市場上面買我們的人，特別媒體，尤其是財經時報，給我用大紅標語寫了SOHO你蒙誰，說我拿這個東西去騙人了，當時任志向給我寫了一萬兩千字的信，這信寫的題目還比較溫柔一點，叫朋友之間的交流，所有的內容就說根本不該在北京有這個建筑，要炸掉，最可氣的是這個信兩天之后才交給我，交給了北京的媒體，讓媒體先登，我這個壓力是非常大的，可是我在想，這個方向，這個戰略沒有錯，就堅持下來，又不錯，我現在又做一個SOHO，今年估計銷售額能突破33億人民幣，就是碰上非典這樣的情況的話，還是不錯的，所以我覺得還是戰略重要。耽誤的時間多了，執行力咱們下一次再談。

　　宋鎧：很有趣，我們現在又增加了一個新的關鍵用語，就是勇氣，在制定戰略的時候，有充分的勇氣是做總裁很重要的一點。下面我們請楊顧問來談一談制定戰略，不管是談戰略，還是談執行力，這個勇氣占多少成分呢。

　　楊偉強：勇氣在任何事情都是占有非常重要的份額，我要舉一個小的例子，可能大家都熟悉了，康泰克因為要離開市場的時候，在2000年11月15號的時間，藥檢局發了一個通報，反是含有PPA的藥，都要從臺架上撤出來，并且不能生產，不能夠使用，它是用第一次以非常高調的手段，通過新華社和中央電視臺來廣播了這個信息。對于藥業來講，這種經歷是從來沒有的，所以我們這件事是藥界里面，遇到的最大的一個事情，我們面對的事情就是媒體，全國幾千家媒體都在一個夜晚下，都在把這個康泰克炒得很厲害，在波濤洶涌媒體的壓力下，作為企業的管理層，企業的管理團隊，你沒有一點的勇氣，你是不可能面對這種沖擊，也沒辦法去處理下面的后續的工作。

　　所以說到展總和潘總的看法，朱總是認可的。如果沒有勇氣的話，就不能成大事。到底是戰略重要，還是執行力重要，我覺得在我們這個事情里面，我們戰略首先要考慮怎么樣把媒體的聲音，讓它往一個正面去引導，而且把整個這個壓力把它疏導一下，所以讓我們有一個喘氣的機會，來慢慢去處理，DPA影響康泰克離開市場，引起了名譽上，聲譽上的挫折，所以我們戰略上要在最短的時間，讓媒體能夠理解中麗史克，離開康泰克所處的那個狀態，讓媒體慢慢地同情中美史克，而且跟中美史克同一個看法，把這個信息傳給消費者，讓消費者安心，讓中美史克有一個后續的工作來滿足消費者的需求。

　　在這里面戰略是很重要的，但是在這危機的時候，最緊迫的時候，解決問題是執行力的問題，他剛才說執行力不是小和尚去做的事情，應該是大和尚的事情，所以我在整件事里面跟媒體溝通，完全是我一個們在整個PPA，229天里面，我大概是跟一百多家報紙在面對面來溝通，229天以后，新康泰克重新上市，我的問題也可以說苦盡甘來。在這個狀態下面，執行力很重要的。

　　潘石屹：我們吃過康泰克PPA，沒有什么后遺癥吧。

　　楊偉強：這里面有很多都是曾經用過康泰克的，康泰克雖然是感冒藥，它有一個代謝過程，24到72小時里面沒問題的話，你應該沒有其它的問題。

　　宋鎧：如果有問題的話怎么辦？

　　楊偉強：已經過去了。你們可以放心的。

　　宋鎧：有一次非洲一個航空公司，上飛機的時候，給每人一個降落傘，然后就說你放心我們的飛機從來都是很安全的，他們說先上來就先發降落傘呢，過去有沒有人說這個降落傘不可靠，他們說用過降落傘的人都說沒事，有事就不再了。

　　宋鎧：剛才我們又有我們的在座的朋友們，也開始很熱烈地有問題了，外面賣的其中有一本書叫做《執行》，那個記者特別提到說執行力不是戰術問題，是戰略問題，這有點有趣。戰略制定好了以后，把戰略繼續往前執行的時候，每一個細節，大和尚都得注意每一步都是戰略，下面我們請朱總來談一下，因為你輔導過很多公司，你延續我們剛才楊總的說法，在危機管理上的，到底執行的時候，它中間跟戰略的這種意義，有多少，或者講不同境界的一種戰略，您怎么看待這個問題。

　　首先執行力跟執行是兩個概念，在做戰略的時候，我們特別注重就是這個企業在執行力方面是不是已經準備好，具備這樣的執行力，才能談到所謂執行，我往往談到企業有戰略，但是它忽略了執行力的能力所在，然后就去執行，這個肯定是在執行過程中會產生一定的問題的。

　　實際上我們發現成功的企業，最終你發現所有成功的企業，都有非常成功的戰略，很少你幾乎找不到一個企業說他成功，他是沒有成功的戰略的，那么我覺得一個企業成功的話，不是說一年，兩年，它賺錢，這不是目的，如果真正成為一個百年老店，或者成為一個公眾推崇的公司的話，它畢竟是有一個成功的戰略的。那么在這個戰略執行過程中，這個執行能力的發揮，就變得非常重要了。

　　我記得我們在幾年的時候，曾經對歐洲一家公司，進行中國投資，他投的東西非常簡單，就是水泵，這個水泵看來是非常簡單的，但是它非常注重的一點，除了市場競爭，產品以外，它非常注重什么是我進入中國市場的成功的因素，其中有一點，我們就提到你這個成功因素就是你這個公司進入中國以后，要一個比較好的總經理，必須有什么樣的素質，我們當時認為這是其中的一塊，但是這個公司非常認真地去尋找這個總經理，實際上在一定時間內找不到符合他要求的總經理，他最終沒有上這個項目，他最終就放棄了在中國的投資，那么很多人可能會覺得說簡直不可思議，一個水泵有什么了不起的，好像中國到處都是人才，你多出點錢都可以了，但是非常嚴謹這樣去尋找一個總經理，對他的成功非常非常重要的。

　　我剛才聽了展總說的這個李書福做汽車，大家覺得他瘋了，為什么呢，一個很大問題，你有勇氣，你有遠景，你要成為一個中國的民族汽車的創業者，這個本身可能一個很大的問題就是他有沒有這樣的執行能力，如果他沒有這樣的執行力，他就沒法把這個夢想成真，我們看到他在確定戰略的時候，他設計了，他在不斷聘請國內國外的專家去做這件事，但是做這個事是不是成功，不知道，但是他在執行力這塊下了很大的工夫，這點是非常重要的。

　　我同意剛才提問者的意見，他執行力實際上是戰略的一部分，而不是說跟戰略是分割開的。

　　宋鎧：我們張總您覺得呢，你同意朱總的說法嗎？

　　張文中：其實我看大家越說越集中了，因為執行的人越來越多了，連潘總他是執行力比較強的。他的營銷隊伍，執行力太強了，一般人說SOHO不一定賣得出去，不見得吧，我想作為執行者，不管是戰略，甚至作為企業的文化，需要您底層，你的企業創立之初，要形成一個文化，要看一看這些公司，除了有成功的戰略，真正成功的都在于能夠把這個戰略做到底部，你比如剛才宋教授讓我講例子，其實前面都講過，我想講講我自己的例子，因為我們做超市的，那么有上萬個人怎么做，怎么從上到下，我自己有一個體會，大概在六七年前，我那個時候希望，我想講的事情，那么我說個事情，能夠真正能夠做到，怎么辦我想一個辦法，在一個店里一百多人早晨起來要開晨會，那么七點多鐘就開始出來，我就親自去，我親自去發現這里面有很多問題，第一個就是開晨會的時候，一百多人，那個店長有時站在前面，后面根本看不到。

　　所以他前面說什么，后面根本聽不清，這個效果不好，要求他要站凳子，站了凳子，聲音還不夠，一百多人聽不清，好在店里就廣播系統，他拿話筒了。第三我發現很多人不自覺，就是有的人就來晚了，怎么辦呢，點人數，用扣獎金，扣工資來控制。第四個店長水平參差不齊，會議程序有了，但是講的內容不行，我又加了一條寫提綱，一年365天，每天要講什么，你都給我弄明白，下次的時候翻一翻，所以說把一件事真正做到最好，而且最終在你企業里面要形成一種氛圍，形成一種文化，否則再好的戰略不會成功。

　　宋鎧：我覺得如果公司的體制，或者我們講的企業文化，就是影子，如果文化理念基本上缺少執行的要素在里面的話，執行力恐怕也不行，這點是非常好的。

　　那么我們展總，剛才有人也說到，勇氣是很重要的，恐怕這個運氣跟著勇氣一塊兒才能落實，我記得有一次報紙上，說了第一代企業家靠膽子，第二代的企業家靠路子，第三代的企業家靠票子了，那么第四代的企業家靠腦子，我們今天在北京的聚會，也說這些企業家都是第四代的企業家了。但是膽子看起來非常重要的。我想能不能就請您根據我們張總提的這個名詞，我相信在我們吉利汽車公司里面，必然有它特殊的文化，在這個勇氣之后，能夠真正做出一個為市場所能接受，而且大家又非常樂于接受的一種產品，那么這里面能不能從文化兩個字里面說出來，就是勇氣是不是執行在文化上呢？

　　展萬金：吉利發展到現在它也形成了自己有特色的文化。我們老總在造車的時候，有一個理念，就是我要造中國老百姓買得起的好車，我要打造民族汽車工業，這是他的一個動機了，那么當他開始的時候，他是自己親自去干它，領著一幫人自己去干，那時候就像唱京劇，總共七八個設計，他設計完了，自己去干，那么間接干大了，所以這里面，比如說叫神經管理，管企業這個管要管到每個人的神經里面去，那么該積極的時候，他積極，該做事的時候，他做事，吉利是這樣的，包括領導層團隊和員工，特別是團隊基本上沒有晚上十點以前離開辦公室，同時一周是六個工作日，禮拜天還經常開會，沒有一個人說我要加班費，或者說有一點怨言和牢騷，另外他就說責任明確，哪個部門，哪個部門干什么事，要明確，要考核清晰。獎罰到位。然后對我自己企業內部管理要非常嚴格，但是我跟企業其它政府官員，以及稅務工商打交道的時候，我要處理得非常圓滑，我覺得這些都是企業的文化。

　　宋鎧：我們剛才收到兩個問題，是直接對展總的，我想請展總再延長一分鐘來講一下，第一個就是說對于民營企業，尤其是有一定的規模，高速成長的企業，戰略與執行力的重要，如何解決執行的難處。

　　展：應該這么說因為吉利民營企業，它的戰略大的方向已經定了，那么現在就是關鍵問題，重點的是一個執行力弱，現在執行力差什么呢，因為我看政府這套高的門檻被我們已經躍過了，已經成功了，現在已經賣到市場了，那么剩下就是汽車產業的資金密集，人才密集，技術密集，大規模的生產障礙，那么這四個問題，現在是貫徹它這個戰略思想的比較關鍵的問題，那么人才現在采取的就是在全國，包括臺灣在內，叫廣招天下賢士共創吉利企業，第二個他利用香港的一個上市的公司，來進行合資，合作，金蓮一年已經弄過來兩筆錢了，兩次在香港配股，然后投入，那么還要進一步地擴大，在技術上請了許多專家，行業，包括一汽，二汽，上汽的，南京飛亞特，包括他們的研究院的院長，包括他們的總工程師，包括總經理，這樣就解決技術，人才。

　　今后五年規劃也就是要解決大規模生產的問題，剛才也說到，就是說從現在開始往前去看吉利這一塊是成功的，那么今后這一段是不是走得比現在更成功，或者不成功，那還有待時間去檢驗，但是這個我認為執行力是相當重要的。起著關鍵作用。

　　宋鎧：事實上我們展總已經把方向開始調整到那兒去了，他說我認為現在再討論這個執行力和戰略更重要，沒有意義了，企業就像一個有機體，任何方面不可獲缺，我想你們在做戰略，和執行執行力的時候，潘總談談一個企業家在判斷形成一個正確的策略的時候，您認為最重要的數據和才能是哪些？這個就直接問到企業家了。

　　潘石屹：我開始輪到談執行力了，剛才聽了展總裁的講話，覺得執行力反映企業文化，我們公司可能跟吉利公司的文化是完全不一樣的，也是反映在執行力上面。我們這個周末是從來不讓加班的，我老婆也不讓我出來。今天是這兩年前，中管理就請我參加這個會，就因為他安排在周末，我說我沒法出來，請不了這個假，所以這次是一年前，我跟我老婆好說壞說，我兩個月前都答應人家了，所以我就出來了下班回家了，周末我老婆把我看得比較嚴了，不讓出來，不讓出來，我就陪著兩個小孩看動畫片，正好看到《唐老鴨跟米老鼠》，所以我覺得在執行力的時候，可能對我的感受來說，就是慢，這個慢什么意思，就是要有節奏感，唐老鴨跟米老鼠，唐老鴨的速度很快，做什么事什么事就不行，這個米老鼠很小，他做任何事情，事倍功半，做一點什么事情，都可以成功。所以可能就是到我們這個年紀，我也比較喜歡聽有節奏感的歌，像蔡秦一句一句都能唱得清楚，我覺得蠻好，年輕人唱的一段又一段，所以不好。

　　我們公司有五百人，但是真正管工作的兩百人，剩下都是物業管理人員，基本上也是不在這個核心里面，這兩百多個人，我給他們說的就是，越到上面，做事情就越閑著，你要恍恍惚惚去跑就跟唐老鴨一樣，可能事情達不到這個結果了，盡量少開會，我的會議室我老批評他們，下面開會的時候，老躲到別的地方去開會，別一大幫人坐在這兒浪費時間了，有什么話就說，所以領導在下面布置什么任務，我覺得這些東西都實際上是浪費的，所以我覺得執行力的節奏是非常關鍵的，千萬不要忙著亂。

　　另外我最近有一個朋友推薦，看了一個電視連續劇是韓國的《商道》，我覺得這個主人公的經歷跟我的經歷那就特別相象，連那里面妹妹的名字跟我妹妹名字是一樣的，是清朝初年的電視劇，反映一個商人，我看完以后，給我感觸很深，談到執行力的時候，他就說一定要按照每一個人的意愿去做，不要強加任何東西，你老想著領導，實際上他身上面應該發揮出來的一種能量，一種執行力，讓你的一種干預會破壞了，發自人內心的意愿，真正能夠按照自己的意愿去做事情，是最最重要的。

　　宋鎧：有一個名人說了一句話，人才的能力到底最重要的才能在哪兒呢，他就說了一句話，你如果最想做什么，你去做，那就是你的能力的最重要的一點，潘總剛才又人又問了您一個問題，說您的公司是一個非常知名的房地產公司，您的產品很有思想，很有特點。請問你公司的人才戰略是什么，你如何看待企業高層員工的忠誠度，如何看待高層集體跳槽？

　　我現在也想著，就不好說了，因為我注冊一個公司，別人就再搶著跟我注冊一個，我叫紅石公司，他們也叫紅石公司，我叫現代城，北京在我后面，西面又出現后現代城，我說模仿就模仿，我不打官司，我不靠打官司賺錢，我就靠蓋房子賺錢，模仿，我覺得是對我最大的肯定，我看到很多SOHO，我叫SOHO，大家也叫SOHO。我覺得以后對我這個公司，就潘石屹是我爸給我起的名字，咱就有這個名字，我這張臉是我媽生的，別的你愛模仿就模仿吧，所以我覺得這個公司的名字，好多的人搞得不是非常的清楚，我在地方想給大家說明一下，其實我也不太注重公司什么的，我覺得給了這個社會的產品，是非常關鍵的。

　　剛才主持人問了我一個很敏感的問題，覺得這個實際上是發生在我身上的一個問題了，這個集體跳槽，是個誤解。真是一個誤解，我說了好多次，每一次大家對這個問題非常敏感，可是大家都不能同意我的觀點，今天我再說一遍，在99年的時候，8月份，我就到珠穆朗瑪峰轉了一圈沒上去，就回來了。回來的第二天，我們對面有一個競爭對手叫第一商城，一夜之間把我48個銷售人員全部挖走，每一個副總監出的18萬到24萬，我在珠峰下來，頭還疼著，結果下午四點鐘才得到這個消息，我到銷售部去看已經沒人了，已經空了，都到那邊領支票去了，所有的都是現金支票，都領過來了，這個對我來說確實是一個亂了政策了，有點亂，所以我就覺得為什么做事情要慢一點呢，已經出了這個事了，先別太著急，這個時候我就真是心煩意亂，我說這人都全挖走了，怎么辦，這48個人全都得走，我苦口婆心，連夜不睡覺跟每個人談，我談到凌晨三點鐘，餓得我不得了，是在晚上吃飯的時候，他給我買了點肯德基過來了，我就吃這些東西，跟我的銷售人員談，結果談完以后，這里的誘惑太大了，都已經把現金支票裝在口袋里面，這基本上留不下來了，談了以后留了一部分，23個人全部走了，走了以后，我憋了一肚子火，叫了三個媒體朋友過來，你得給我聲張正義，我說他們怎么能這樣，他說你要忍住，在北京城不要說了。

　　我就到懷柔山里面躲了三天，結果一個朋友給我打電話，刺激了一下，說你當天晚上不是吃肯德基，人家挖過去的人跟老板吃的是魚翅宴，我說心里不平衡，我得把事情真相告訴所有人，我就寫了一封信，題目叫四名副總裁被挖走了，第二天報紙上不登我了，結果報紙上有條件，說你如果按廣告的方式可以登，我說行，咱花點錢把事情登出去，后來經濟半小時也播了半小時，反正有幾個媒體也播了好幾次，這時候北京大學，光華管理學院，他說這東西太經典了，要做案例，后來做完了案例，讓我看一下，就是以后我們上北大的MBA的學生，都得讀這些案例，我一看，我說你這肯定研究錯了，他老說是人事管理，叫做人力資源管理，我說這和人力資源管理沒關系，這是一個市場營銷，它花了才兩百萬，就把我人挖走了，可是打廣告兩百萬達不到這個效果，讓全周圍人都知道第一商城是達不到這個結果的，所以我說這研究的范圍是市場營銷，北大光華管理學院的教授們說是這是人力資源，所以跟他們爭論了半天，現在這個案例還是人力資源的，所以不要讀這個，這是方向性的錯誤。

　　宋鎧：我想下次讀MBA的或者讀EMBA的可能讀清華的多一點了。下面我想我們時間不多了，照時間看，我們只有三分半鐘了，我們下面有三位，我們至少把它說完了，那么現在就是我們剛剛起了頭，就是在一個企業的文化里面，怎么去展現這個執行？或者說在制定戰略跟執行的過程中，我們一個最高的領導，他個人的素質跟這個執行有什么樣的關系？

　　楊偉強：我覺得一個企業的負責人，他應該有的素質是他有沒有比較宏觀的判斷力，能夠判斷我們所說的路線圖，把這路線圖很清楚地跟下面溝通，尤其是在他下面的第一層主管來溝通，通過這個溝通里面，把需要做的事情，一層一層跟企業里面，一級一級往下走，大家都清楚了這個企業最后達到的目標是什么，我覺得溝通是一個企業文化的最基礎的，應該要去做的事情。

　　主持人：西方的管理理念，在MBA以上的教育，基本上都把溝通這門課當成必修課，我記得在80年代的時期，美國的商學院遭遇的前所未有的沖擊，就是發現一些零效，包括芝加哥大學之類，他們原先走的路都是走的數量，管理的路，后來發現企業界不是要這種人，企業界真正要的人才，就是柔性的，軟性的，(英文)那兒事情更為重要，所以大家去看看1980年到85年，美國的商學院，管理學院都在大部分更改內容，像溝通就是當時被提出來第一門課，所以MBA多半都要重視這個領導如何去修養自己的溝通能力。我覺得做主管要有溝通的能力，才能夠使得你的能力有機會往下擴散。

　　朱偉：我覺得很重要的特制就是要情懷，我看了香港有無數的資本家，最成功是李嘉誠，之所以他有這樣的成功，他用了一大批能夠真正為他奮斗的，而且隨時可以不顧一切為他奮斗這樣的人，這些人有外國人，有各種各樣的人才，而且他對每個人都很好，他們為他做出成就的時候，他給他匯報也是很高的，我覺得情懷是很重要的，我覺得這是我們大家所需要的。

　　張文中：我今天講了多少次執行，現在反過來戰略很重要的。戰略是大和尚，大和尚做下來，那么也有幾個方面的觀點，除了剛才談到的文化，在企業里面如果沒有執行文化，大家沒有把這個事情做成，那么你這個企業有再好的戰略不管用，因此把人分成兩類，一個是把事做成，一個是把事做不成，這是一個方面。

　　第二個方面，其實我覺得作為大和尚，或者說作為公司管運營的，一定要關注流程，關注細節，不是說是我方針一定，你就按照這個辦吧，那不一定會成功，毛主席都把中國革命的道路，中國革命的方針問題都研究清楚了，你們怎么干才行，不是大手一揮，你們就這么干，這是不行的。第三個要關注人，特別是打好隊伍，否則的話，你光一個大和尚，沒有中、小和尚，這個執行也辦不下去，所以要選對有執行力的人。