康佳集團總裁 侯松容
隨著中國改革開放的深入，不僅中國企業在探索走出去的道路，跨國公司也進一步大舉進入中國市場，我們在國內打的已經是一場國際化性質的戰爭。可以說，快則2005年，遲則2008年，中國企業與國際企業的本土決戰就要打響。
提升管理的兩種方式
面對嚴峻的競爭形勢，中國企業實際上一直在堅持不懈地探索。我們可以發現在企業運行管理提升方式上存在著兩條旗幟鮮明的道路。
第一條道路，是高度權變的企業運行方式。它強調具體問題具體分析，凡事講靈活機動，很少規定動作，大部分是自選動作。它傾向于按照東方國家人情化、感悟式、經驗式的管理方式來運營企業。不同的管理者，就有不同的管理方法。在這種高度權變的管理運行方式中，其能力不是較多地固化于企業，而是主要存在于企業家和企業家領導下的各個行為個體。應該說，這種運行管理方式更強調企業中人治的作用。
這條道路是本土發展取向的道路，以企業家個人的魅力作為企業發展的驅動力和成功法寶。發展得好，就是一種充滿了偉大的個人英雄主義氣概的史詩般的道路。發展得不理想，就會變成跑馬式的，游擊隊式的流寇做法，無序運行，風險較大。
第二條道路，是完全流程化、制度化的企業運行方式，它完全按照西方企業規范化、科學化、程式化的管理方式來運行企業。凡事一切講程序、制度、流程，不越雷池一步。在這種企業運行方式中，能力不是固化于個人，而是固化于企業，固化于企業標準化的制度和流程體系之中。它更強調企業中法治的作用。
這種制度、流程標準化到了什么程度呢？舉個極端的例子。日本有個企業，規定凡開會只有一個小時后方可以上洗手間，上洗手間時，各組人員必須遵循特定的線路安排，保證人和人之間不要撞車。也就是說，上洗手間這件事也制度化和流程化了。
康佳集團在20多年的發展實踐中，有過1992年到1999年的高速增長，也有過2000年到2001年的衰退與挫折，還經歷了去年以來扭虧為盈走出困境，實現健康高速發展的經歷。實踐證明，中國企業要成功，只能創造性地開創屬于中國企業自己的運行管理提升的第三條道路。
尋找第三條道路
第三條道路，是高度制度化、流程化和創造性的高度權變相結合的企業管理運行方式。具體說，是企業要在戰略層保持高度權變的靈活性，要在運營層建立制度化的流程體系，要在基層作戰單元預留權變的空間，并在三層結構中保持協調和均衡。它是企業運行中制度和權變、人治和法治在不同時空下的有機結合。
要講清楚第三條道路，就要先講清楚企業的三層結構模型，也就是戰略層、運營層和營銷體系的基層作戰單元的三層結構體系。
戰略層是最高層次。這個層次以創造力為最突出特點。它高度權變、高度靈活，不受任何條條框框的約束。它集戰略制定權與制度流程的制定權于一身。制度和流程不能成為束縛戰略層戰略思想的因素，而僅僅是戰略層實現其戰略意圖的工具。
第二個層次是運營層。這個層次以制度力為最突出特點。它不講權變，而講究制度、流程，講究規范化、標準化、體系化。對于戰略層給定的方向和戰略，它要通過制度和流程堅定不移地付諸執行。
第三個層次是營銷體系的基層作戰單元，它是企業的局部、個體和末梢，直接面對著瞬息萬變的市場。這是一個需要較高權變的層次。在這個層次上，市場的快速變化，只能靠作戰單元自身在戰略層給定的戰略框架和制度框架下，隨時根據客觀實際權變出實際的解決方案。
這就是我們所說的企業三層結構模型和企業運行管理提升的第三條道路。
第三條路怎么走
首先要在三層架構下建立起企業全員認知、全員認同的管理哲學。
要走第三條道路，就要用三層結構的管理模式來看待企業、運營企業和管理企業，就要為每個層級建立起適應其層級的不同管理哲學，而且這個管理哲學一定要得到企業從上到下的高度認知和認同。“削足適履”的故事人人都懂，我們就用這個故事來做個比喻。
就企業的運營層來說，執行制度和流程就得要“削足適履”，嚴格執行。企業的整體運行體系是經過大量的研究，吸取了別人和企業自己的大量經驗教訓，而總結出來的。這就是企業的“履”。它實際上已經對大量的“足”度量了很多遍，比如說100人當中99人的足都量過了，然后才做出這雙履來。這個時候，假如還有1個人對不上尺碼，那么對不起，只能“削足適履”。
但對于戰略層，我們就要“削履適足”。如果我們在戰略層面上進行了調整，而制度流程還一直是僵化著保持不變，就會出大問題。比如說，這個企業原來是做化妝品的，后來改做冰箱了，制度流程能不變嗎？戰略變化了，制度流程肯定也要變。這就叫做“削履適足”。對于基層作戰單元，我們要“削足適履”和“削履適足”同時使用。在有明確嚴格的制度流程的地方，就要“削足適履”；在預留了高度權變空間的制度流程框架中，則必須創造性地發揮基層作戰單元的聰明才智，以“削履適足”；對于制度和流程還沒有規范到的地方，就要隨機應變地找到最適合的解決方案，并以之為基礎總結出“適足之履”。
一旦這個管理哲學建立起來，得到大家的認同，使得各個層次按照這個管理哲學來規范各自層次的工作方法和工作行為，那么第三條道路所具有的制度與權變間高度平衡的機制就會發揮作用。
執行有選擇的拿來主義，區別借鑒國外公司的先進經驗。第三條道路的一個最主要的支撐點，就是運營層強大的制度流程體系和戰略層的高度權變能力。這些都是西方企業的強項，因此直接拿來西方企業的成功經驗，是我們快速推進第三條道路的一個捷徑。對于運營層，我們不僅要學習它制定制度流程的方法，可能連它的制度流程本身都要學；而在基層的作戰單元，我們主要不是向西方企業學習，我們要做的是總結我們一線實戰的各種經驗，在企業內部加以分享，對其中的部分予以固化成為流程。
要建立起一個優秀的企業家團隊。第三條道路強調的是三層結構的均衡運作，是均衡體系的構建和各種力的均衡。他們首先是方向盤。企業家團隊用西方總結的方法，結合中國實際的市場情況，確定出企業的戰略，并在戰略層上保持高度的權變和創造力。他們更是引擎。他們不僅要制定戰略，還要負責推動這個戰略的有效實施，推動企業運行管理的大幅度提升。他們還是企業運行的潤滑劑。三層結構中，戰略層和基本作戰單元的權變力和運營層的制度力必然存在著摩擦和沖突。要潤滑這種摩擦和沖突，不僅僅要靠管理科學，還要靠管理藝術；不僅需要嚴明的紀律，還需要強大的感召力。企業家正是這種潤滑劑，他保證了企業三層結構的高效和潤滑，保證了第三條道路的穩健實施。
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