人力專(zhuān)業(yè)公司的自我困惑：甄榮輝導(dǎo)演前程無(wú)憂(yōu)薪酬N變·薪酬變革浪潮·系列報(bào)道之二

　　本報(bào)記者 于保平

　　上海報(bào)道

　　聰明如甄榮輝者最不能高枕無(wú)憂(yōu)的問(wèn)題是什么？

　　這位前程無(wú)憂(yōu)總裁的答案一定令你吃驚。

　　“關(guān)于薪酬考核的‘UpwardFeedback和InputReview的提名’以及解決‘把部分人力資源流程通過(guò)eHR系統(tǒng)提高效率和準(zhǔn)確度’的工作內(nèi)容，我在年底之前必須親自解決掉。”10月9日晚，甄榮輝接受記者采訪時(shí)說(shuō)。作為中國(guó)人力資源市場(chǎng)知名的網(wǎng)站，常給別人做薪酬咨詢(xún)的前程無(wú)憂(yōu)對(duì)自己的薪酬體系也曾頗為困惑。

　　事實(shí)上，前程無(wú)憂(yōu)內(nèi)部的薪酬評(píng)估改革似乎永遠(yuǎn)處于“現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)”。

　　績(jī)效評(píng)估的結(jié)構(gòu)性改變

　　“在中小公司，CEO對(duì)HR的參與非常重要！”甄榮輝把自1998年成立的發(fā)展到現(xiàn)在的前程無(wú)憂(yōu)歸類(lèi)為“高速發(fā)展”的中小企業(yè)，他既告誡其他中小企業(yè)，也身體力行，雖然前程無(wú)憂(yōu)開(kāi)始之初，甄榮輝在人力方面介入并不多。

　　“剛開(kāi)始的時(shí)候，公司比較小，考核起來(lái)也比較簡(jiǎn)單，就是用了一張表，是對(duì)員工打分。”前程無(wú)憂(yōu)人力資源經(jīng)理孫菲說(shuō)，最初是百分制。

　　但91分和92分，甚至一度出現(xiàn)了91.2、91.6這樣的分?jǐn)?shù)讓甄榮輝疑惑不解，“這是不是與中國(guó)的考試制度有關(guān)系？”

　　于是甄榮輝把百分制改為10分制，但又出現(xiàn)了6.5分或者6＋；甄榮輝再改為5分制并規(guī)定不能有小數(shù)點(diǎn)或者“＋、－”符號(hào)，但是平衡計(jì)分卡計(jì)算后，又出現(xiàn)了52分、55分，又回到了百分制的循環(huán)。

　　“雖然打分也有打分的好處，但不適合我們企業(yè)。”孫菲說(shuō)。在經(jīng)歷了打分制度后，甄榮輝開(kāi)始認(rèn)真考慮公司內(nèi)部的績(jī)效評(píng)估問(wèn)題了，2001年，ABCD等級(jí)制度誕生。

　　“公司考核什么，員工就會(huì)認(rèn)真做什么。”甄榮輝把曾經(jīng)在貝恩咨詢(xún)公司的理念實(shí)施到前程無(wú)憂(yōu)的內(nèi)部考核中。根據(jù)公司業(yè)務(wù)部門(mén)，分為公司管理、操作、銷(xiāo)售和獵頭等考核群體，并按照項(xiàng)目分類(lèi)考核共10項(xiàng)，比如主動(dòng)性、解決問(wèn)題的能力等都分為ABCD等級(jí)。

　　這種考核方案實(shí)施僅一年，問(wèn)題又出現(xiàn)了。孫菲發(fā)現(xiàn)很多項(xiàng)目的具體內(nèi)容用ABCD是表達(dá)不清楚的，這個(gè)項(xiàng)目A的含金量比那個(gè)B要高怎樣證實(shí)成為問(wèn)題。

　　“當(dāng)時(shí)有個(gè)主管給14個(gè)下屬都是打B級(jí)，這不是流于形式嗎？”甄榮輝大為光火，再次革命。

　　2002年年底，在ABCD的基礎(chǔ)上甄榮輝推出新的績(jī)效評(píng)估表格，“這是從‘量’到‘質(zhì)’的過(guò)程。”甄說(shuō)。這次，甄榮輝將員工考核確定為CE（不斷超出公司的期望）、SE（達(dá)到并有時(shí)超出公司的期望）、ME（達(dá)到公司期望）、DM（達(dá)不到公司期望）四種。

　　“這是四種工作表現(xiàn)類(lèi)型，但是我們沒(méi)有分?jǐn)?shù)的概念，也沒(méi)有所謂等級(jí)概念，而是通過(guò)詳細(xì)的信息描述來(lái)確定員工工作業(yè)績(jī)并以此確定薪酬和獎(jiǎng)金。”甄榮輝說(shuō)。

　　新的考核主要包括5部分，第一部分是基本的信息，包括員工的職位描述和考核的標(biāo)準(zhǔn)，確定職位的責(zé)任，直屬主管、非直屬主管等；第二部分是總結(jié)評(píng)語(yǔ)；第三部分是績(jī)效評(píng)估，這是最重要的內(nèi)容，對(duì)于表現(xiàn)良好的和可見(jiàn)的成就以及表現(xiàn)不好的必須提供詳細(xì)的說(shuō)明和具體案例。

　　“這讓我們做主管的平時(shí)要做功課，否則到時(shí)候?qū)�員工表現(xiàn)說(shuō)不出一個(gè)道道來(lái)。”孫菲說(shuō)，這種對(duì)員工表現(xiàn)的案例說(shuō)明方式也是考核中層干部的內(nèi)容之一，他們是否對(duì)員工負(fù)責(zé)等都是管理者的能力表現(xiàn)。

　　第四部分則是非直屬主管的參考意見(jiàn)，同樣分為好和有待提高的事項(xiàng)。比如作為HR經(jīng)理的孫菲，由于兼負(fù)責(zé)HR外包業(yè)務(wù)，在向甄榮輝匯報(bào)的同時(shí)，也向負(fù)責(zé)人力資源外包的副總裁呂楠匯報(bào)，“當(dāng)然，選擇誰(shuí)作為非直屬主管評(píng)估也是一個(gè)選擇的過(guò)程。”

　　“這部分雖然是參考，但實(shí)為績(jī)效評(píng)估的一部分。”甄榮輝說(shuō)。

　　第五部分則是確定下一年的工作目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。主要是確定下年工作目標(biāo)和下一年度考核標(biāo)準(zhǔn)，比如第二年的工作目標(biāo)是否會(huì)發(fā)生變化，考核標(biāo)準(zhǔn)是什么；另外是員工個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃方向，比如對(duì)錄入向校對(duì)的發(fā)展；此外還有員工反饋，共識(shí)和分歧，“員工簽字并不等于認(rèn)同談話(huà)的所有內(nèi)容。”孫菲說(shuō)。

　　“這個(gè)表格一個(gè)人可能要填15分鐘到半個(gè)小時(shí)的，我是逼他們做的！”甄榮輝說(shuō)，他要求ME和DM必須超過(guò)每個(gè)主管評(píng)分的一半，而且他最后會(huì)審閱最好和最壞的評(píng)估，績(jī)效評(píng)估的質(zhì)量將成為主管的考核標(biāo)準(zhǔn)。甄說(shuō)，從去年年底到今年年初他有40％的時(shí)間是花在人力資源方面，利用春節(jié)假期時(shí)間仔細(xì)看了200多份的CE和DM登記考核表，“真是一個(gè)痛苦的過(guò)程”。最后的結(jié)果是，他對(duì)其中的15％提出疑問(wèn)，經(jīng)過(guò)溝通和培訓(xùn)后做出修改。最后績(jī)效考評(píng)結(jié)果是CE5％、SE37％、ME53％、DM5％，然后發(fā)出薪酬調(diào)整通知。

　　2003年9月，甄榮輝還對(duì)公司主管和經(jīng)理做了一次考核，“對(duì)直屬主管的反饋，管理層先達(dá)成共識(shí)，針對(duì)企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題，”甄榮輝說(shuō)。他倡導(dǎo)員工對(duì)主管使用MAST行為風(fēng)格測(cè)評(píng)句子的選擇方法，“直接露骨地讓員工對(duì)主管做出反饋”，除了問(wèn)卷題目，更鼓勵(lì)文字反饋。

　　CEO對(duì)HR的期望與現(xiàn)實(shí)

　　“績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的發(fā)展是公司的‘一把手工程’，我的目標(biāo)是通過(guò)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)解決一半的經(jīng)理需求。”甄榮輝說(shuō)，他主要是通過(guò)不斷的變革增加薪資可變部分，嚴(yán)格執(zhí)行“獎(jiǎng)金＝去年表現(xiàn)，工資＝來(lái)年責(zé)任”的原則，“作為人力資源界的重要服務(wù)機(jī)構(gòu)，我們可不能丟臉”。

　　從1999年的60個(gè)人到現(xiàn)在的1000多人，甄榮輝希望到2005年左右在公司1500人左右的基礎(chǔ)上，公司薪酬結(jié)構(gòu)除了銷(xiāo)售提成以外，70％是固定工資，20％左右是獎(jiǎng)金，10％是認(rèn)股權(quán)。

　　由于甄榮輝按照管理層級(jí)的“1：7”原則建立前程無(wú)憂(yōu)組織架構(gòu)，到2005年前，前程將擁有1350名左右的一線(xiàn)人員、220人左右的第二層經(jīng)理、40人左右的第三層經(jīng)理和5～7人的高層、管理團(tuán)隊(duì)。

　　“要控制固定成本的增長(zhǎng)，從一千人到一千五百人固定成本增加很快的，還有工資增長(zhǎng)比國(guó)外還是很高的。”甄榮輝道出其績(jī)效評(píng)估改革的根本所在。

　　對(duì)甄來(lái)說(shuō)，他自認(rèn)為介入HR工作，一是要花時(shí)間，二是要確定影響企業(yè)發(fā)展高增值和有深遠(yuǎn)影響的問(wèn)題，比如建立一個(gè)系統(tǒng)以后，這個(gè)流程HR是可以繼續(xù)執(zhí)行下去的，三有些老板還是逃不了的東西，可能還不是一次性的，可能是持續(xù)，“在實(shí)施的時(shí)候，還有很多東西老板要花時(shí)”，比如前程正運(yùn)作的eHR系統(tǒng)，甄榮輝亦投入大量精力。培養(yǎng)管理層也是甄目前最重要的任務(wù)之一。

　　然而，現(xiàn)實(shí)與老板的期望總是有距離的。

　　“現(xiàn)在的績(jī)效考核表雖然盡量描述完整，但是我們公司上下對(duì)于同樣一句話(huà)的理解是否一樣呢？”一位不愿意透露姓名的前程無(wú)憂(yōu)經(jīng)理道出他的擔(dān)心說(shuō)，如果從CEO到經(jīng)理與員工對(duì)一些話(huà)語(yǔ)表述的理解不在一個(gè)范疇內(nèi)，那么是沒(méi)有達(dá)到溝通目的的，他說(shuō)如果公司對(duì)于一些描述性的東西做更詳細(xì)的解釋和培訓(xùn)，大家在填寫(xiě)的時(shí)候就會(huì)更加真實(shí)。

　　一個(gè)顯然的例子是，有的員工在填寫(xiě)的時(shí)候仍然抱著“這只是一種形式而已”的態(tài)度便在很短時(shí)間內(nèi)應(yīng)付了事，由于很多時(shí)候選擇的描述與自己的實(shí)際不很吻合，“最終折中了事”，在界定交叉的協(xié)作性業(yè)務(wù)的非直屬主管評(píng)估方面，也常常存在不少分歧。尤其是公司成長(zhǎng)之后，員工越來(lái)越不愿意提出工作方面的建議了。