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如果一個企業(yè)遇到了自己解決不了的問題，它們通常用外包的方式把問題處理掉。這是計(jì)算機(jī)業(yè)最偉大的創(chuàng)新者之一邁克爾·戴爾1998年對《哈佛商業(yè)評論》所說的話。
戴爾先生的話主要是針對IT行業(yè)，但是在IT行業(yè)也好，其他業(yè)務(wù)也好，這話讓你想起了多少外包的實(shí)例？“經(jīng)典的例子”，戴爾先生在《哈佛商業(yè)評論》上說，“是擁有2000人的IT部門。誰也不知道他們的工作內(nèi)容如何解決？將其外包給某服務(wù)供應(yīng)商，但愿他們能夠
解決。但是如果你五年后再來看，情形并不一定如意�！�
現(xiàn)在離戴爾說這一席話已經(jīng)五年了，他說得沒錯，情形并不如意。PA咨詢公司（PAConsulting）去年所做的一項(xiàng)國際性調(diào)查顯示，66%的企業(yè)對其外包合同不滿意。只有39%的企業(yè)說他們將與現(xiàn)有的外包商續(xù)約，15%的企業(yè)說他們準(zhǔn)備將外包業(yè)務(wù)重新收歸入企業(yè)內(nèi)部。
星期五，英國鐵路基建企業(yè)網(wǎng)絡(luò)鐵道公司決定將三個鐵路維修外包合同從Jarvis公司收回。Jarvis公司是網(wǎng)絡(luò)鐵道公司的承包商，發(fā)生了一宗致命事故和兩起出軌事件后，該公司屢被曝光，最后它宣布放棄自己所承包的鐵路維修服務(wù)。
對外包不滿的還不只是企業(yè)。如果你去問顧客，你會發(fā)現(xiàn)大量顧客對銀行、航空、公用事業(yè)的服務(wù)非常不滿，你會聽到他們怒氣沖沖地抱怨，說他們?yōu)槭裁匆c外包公司經(jīng)營的電話中心打交道。
問題究竟何在？在一開始，外包是一系列可靠而行之有效的原則，實(shí)施者也是稱職的經(jīng)理人。但是到了后來，外包就走上了其他管理趨勢的老路：不那么稱職的經(jīng)理人也開始外包，因?yàn)樗鼤r髦，因?yàn)楣芾眍檰杺冋f外包是好辦法，總而言之，因?yàn)橥獍坪跏窍鳒p成本的絕佳方式。
上周我與哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授會面時，波特教授告訴我，外包已經(jīng)成了趕時髦行為。很多企業(yè)希望能借此削減成本，最后卻以失望告終。服務(wù)供應(yīng)商們一開始的報價總顯得很劃算，等到續(xù)約時，價格卻貴了很多。
到了那時候，議價能力已經(jīng)轉(zhuǎn)移了。公司將業(yè)務(wù)外包后，發(fā)現(xiàn)自己已不能再做包出去的工作。承包人則處于更有利的要價地位。波特教授還說，外包還有其他隱藏的成本，比如無法控制工作質(zhì)量。
反思外包問題，我們還需回到起點(diǎn)。外包并非新鮮事，它是工業(yè)史上常見的行為。如約翰·米克勒斯維特（JohnMicklethwait）和阿德連·伍爾德瑞奇（AdrianWooldridge）在其所著的《公司》一書中所述，亨利·福特?fù)碛羞^土地，土地上牧養(yǎng)的羊生產(chǎn)出汽車坐椅所需羊毛。約翰·D·洛克菲勒也擁有木材地，用以生產(chǎn)裝石油的木桶。
隨著企業(yè)的發(fā)展，它們開始專于部分流程，如設(shè)計(jì)、組裝汽車，或是開發(fā)、提煉石油，而從他人處購買羊毛或者木桶。
近年來，面臨削減成本的壓力，企業(yè)開始考慮新的問題：我們是否需要自己的安全人員？是否可以購買這種服務(wù)？既然有專門從事餐飲的公司，我們又何必自己經(jīng)營員工餐廳？
因計(jì)算機(jī)技術(shù)日趨復(fù)雜，許多公司轉(zhuǎn)向IT供應(yīng)商和咨詢公司。這些供應(yīng)商知道哪里可以買到最新的設(shè)備，知道如何安裝、組合、維修。實(shí)際上，他們常常卻并不知道。這些IT承包商們不僅經(jīng)常無法讓系統(tǒng)運(yùn)作起來，而且似乎對使用這些系統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)一無所知。雇員和IT供應(yīng)商兩者拍桌子爭吵，這已成了現(xiàn)代企業(yè)生活中的家常便飯。
關(guān)于外包，有很多企業(yè)似乎都疏忽了一點(diǎn)，那就是外包并不表示某項(xiàng)工作的管理結(jié)束了，而是意味著另一種管理開始了。這是一種不同的管理，而且往往更艱難。在這一管理模式下，你不是在要求本企業(yè)的雇員按質(zhì)按量地完成工作，而是要讓外面人按質(zhì)按量地完成工作。既要讓他們高質(zhì)量完成工作，還不能動用招聘、解聘、升職、獎勵這些熟悉的手段。你可以和承包商去爭吵，或者威脅取代他們，但是一旦他們侵入了你的組織和系統(tǒng)，換掉他們又談何容易？
你可以訂立“服務(wù)水平協(xié)議”，列出你所期望的所有明細(xì)項(xiàng)目，但這都是生硬的辦法，只能是業(yè)績不佳時的馬后炮。有些公司能很好地處理與供應(yīng)商的關(guān)系，但這需要有很高技巧，有時候服務(wù)供應(yīng)商在另一個大陸，技巧要求就更不用說了。如戴爾先生所說，外包的企業(yè)常把一個不能解決的問題，變成另一個更不能解決的問題。
企業(yè)另外要做的一件事，是回到一個基本原則上去：決不能把最重要的工作外包出去。什么重要，什么不重要，從表面上往往看不出來。鐵道維修看似鐵路公司的分支業(yè)務(wù)，或是咨詢顧問們所說的“非核心業(yè)務(wù)”。但是鐵路公司外包出去的其實(shí)是公司安全的信譽(yù)，還有什么比這更核心的呢？
對任何企業(yè)來說，另外一個核心是客戶。只有與客戶保持經(jīng)常的、親密的接觸，企業(yè)才能夠提供良好的服務(wù)，但與此同時，還要察覺接下來的業(yè)務(wù)走向。很多企業(yè)放心大膽地把業(yè)務(wù)交托出去，其弊端現(xiàn)在就已初露端倪；我想，未來的商業(yè)史學(xué)家可能更會對此表示震驚。
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