中海油田服務股份有限公司總裁ＣＯＯ袁光宇談企業發展進入新世紀以來，隨著原油價格的跌蕩起伏和全球經濟一體化進程的加快，世界石油業界開始重新洗牌，重組浪潮風起云涌，油公司越合越大，上下游并舉；服務公司越并越強，多專業齊發。跨國公司寡頭壟斷的競爭愈演愈烈，本地化公司的生存空間被不斷擠壓，若不想坐以待斃，必須圖變求生。

　　2000年初，作為中國管理水平較高、經濟效益較好的新型石油企業，中國海洋石油面 對國際化和市場化的新趨勢，經過縝密的運籌帷幄，以與國際性大公司一爭高下的豪邁進取心，緊鑼密鼓地開始實施改造和擴張計劃。在中國海洋石油有限公司成功在海外上市之后，總公司對于存續部分的專業服務公司開始了新一輪的重組、整合及上市工作。剛滿40歲，此前在中海石油北方鉆井公司有上佳表現的袁光宇被委以重任，擔任總公司下屬專業服務公司第一次重組、整合籌備組組長。2002年，經過兩輪重組整合，新的中國海洋油田服務有限公司正式成立，并于2002年11月成功在香港上市。2003年，擔任中海油服總裁的袁光宇，帶領公司員工，克服困難，勇于開拓，取得了良好的業績，向總公司、向廣大股民、向社會各界交上了一份滿意的答卷。

　　求 知

　　袁光宇，1959年出生于天津，成長于北京，1978年考入華東石油學院開發系鉆井專業。對于一個青年來講，國家恢復高考就有機會進入高等學府中深造，是人生中的一個新起點。于是一個年輕的身影，懷著一顆強烈的求知心出現在山東東營火車站。石油大學艱苦的條件、嚴謹的校風以及老師們認真負責、默默無聞的奉獻精神影響著石油學子的世界觀和工作學習態度。在認真學習專業知識的同時，袁光宇通過刻苦的體育鍛煉，塑造了強健的體魄和堅強的意志，為今后的工作打下了良好的知識和身體基礎。艱苦的學習條件，提前使學子們適應了石油一線艱苦和單調的生活，袁光宇也在這里奠定了日后奉獻石油工業的理論基礎。畢業后，袁光宇毅然選擇了石油開采一線，從此與石油結下了不解之緣。

　　選擇中國海洋石油，是袁光宇人生中的第二個轉折。1982年8月，帶著報效祖國的情懷，袁光宇來到了位于天津塘沽的渤海石油指揮部報到。1982年年末，中國海洋石油組建，一條越走越寬闊的人生之路在袁光宇腳下展開。海上生活單調、枯燥，而最難以承受的就是暈船，暈船嘔吐成為他記憶中最難忍受的一件事。就是在這種艱苦的環境下，袁光宇做事踏實，表現出色，很快受到了重用。袁光宇總結說，中國海洋石油對外合作開始較早，多年來對外合作，是借助外力來規范管理，向國際化靠攏，按現代企業進行操作的重要因素。工作的頭兩年，恰逢中國海洋石油第一輪合作高峰，這時，一個影響他一生發展的機會出現了。

　　鍛 煉

　　當時，日本作業者的主體業務在渤海灣。日方引入了新建造的白龍9號鉆井船，均由日本人操作。根據雙方協議制定的4年接替計劃，中方抽調了20人上船培訓并學習操作，由低崗位逐步向高崗位接替日方。袁光宇幸運地成為首批參與者，開始了他具有里程碑意義的兩年生活。在這里，他接受了正規、系統的培訓，日本人對鉆井船的管理和程式化操作給袁光宇留下了深刻的印象。這一階段，袁光宇感悟到了自強、勤奮和尊嚴的重要性，激發了他的動力、活力和志氣。在認真學習具體業務技能的同時，更重要的是他學到了日本人先進的管理經驗和認真負責的工作態度。他說，這段經歷，是他受益最大的時期。在白龍9號培訓期間，他的成績始終位居第一。日方在對他的評價中寫道：“該員工工作認真，技術過硬，善于學習，踏實肯干，日后必將會在石油行業中大有作為。”

　　培訓結束后，出色的表現使袁光宇成為中國海洋石油最年輕的領班監督之一。在擔任渤海8號鉆井監督期間，他解決了很多技術難題，比如大幅提高地質取芯的成功率和叢式井作業技術的效率等。他是中國海洋石油系統最年輕的平臺經理之一，也是中國海洋石油的平臺經理兼鉆井監督。最可貴的是，近十年的海上一線作業，培養了袁光宇對石油工業深厚的感情和人生目標。

　　提 高

　　1988年，中國海洋石油正式拉開了其按國際化運作的序幕。袁光宇帶領的渤海8號被評為先進單位。渤海12號鉆井船組建后，歷經兩年時間仍不能正常運轉，為此，公司專門派了一名副經理兼任平臺經理，但收效甚微。經過反復篩選，公司將改造渤海12號的重擔放在了袁光宇的肩上。臨危受命，袁光宇開始了他處理復雜局面的鍛煉。他果然不負眾望，只用了半年，就使渤海12號運轉正常。一年以后，渤海12號成為中國海洋石油的先進單位。創業艱難百戰多，其中的甘苦不難想象。這段成功的經歷，也為袁光宇增強管理才能奠定了基礎。這個階段，袁光宇還被評為天津市勞動模范。1993年2月，剛過而立之年的袁光宇出任渤海鉆井公司副總經理，進入渤海鉆井公司高管層。在主管公司的生產、經營期間，他通過學習、鉆研，豐富了閱歷，進一步提高了管理才能。由于表現出色，1996年袁光宇調入總公司作業部任副總經理。此時恰逢中國海洋石油系統的結構性整合，作為上傳下達的角色，袁光宇培養起了宏觀意識和上下溝通、從不同角度看問題的思維習慣，為今后的發展積累了經驗。

　　完 善

　　1998年，袁光宇調任新組建的中海石油北方鉆井公司（以下簡稱“北鉆”）任黨委書記、總經理，成為該公司歷史上最年輕的總經理之一，開始了其操作整合后的北鉆的整體運營管理。

　　善于從現象中發現本質問題是袁光宇經過多年積累形成的思維能力；雷厲風行，大刀闊斧是他一向的工作風格。在他的領導下，一系列的改革舉措開始在北鉆實施。很快，北鉆就逐漸煥發出了活力，業務逐漸上升，效益逐步提高。袁光宇重點抓了成本核算和控制，由過去的粗放式做法向預算和成本控制的精細化管理轉變。此舉徹底打破了傳統國有企業鋪張浪費、只重業績不重成本的弊端，明確了單口井的具體成本，明確了設備和設施的價值和折舊，使北鉆人第一次有了清晰的成本和核算觀念。他加強了公司兩大品牌的完善和經營。首先解決了優快鉆完井片面求快而忽視質量的問題，使北鉆這一品牌重放光彩。對于北鉆的另一品牌總承包服務，袁光宇下了更多的功夫。他分析當前油田服務業的發展趨勢后認為，服務商提供的從勘探、鉆井設計、鉆井實施到第三方技術支持、后勤供應等一體化服務，是未來海上油田服務的大趨勢，這種交鑰匙工程將成為未來的主要服務模式。北鉆通過提高管理和技術水平，使總承包作業服務在中外合作區塊的鉆井作業中得到了充分的發揮，并以優質高效到位的服務得到了業主的普遍認可和好評。到北鉆工作后，袁光宇開始系統地梳理和實施他的管理理念和思路。在對國際化大公司深入研究的過程中，其鮮明而獨具特色的企業文化引起了他濃厚的興趣和深思。他認識到，企業文化是企業精神的濃縮，是企業向心力的最佳粘合劑，是企業最富價值的無形資產。在北鉆，袁光宇狠抓企業文化建設，他懂得，要發展就得調動員工的力量形成強大合力，而唯一的方法是用企業文化將大家的心凝聚在一起。袁光宇帶領班子，明確了北鉆的服務理念，提出了“我們必須做得更好”的服務宗旨。直到今天，這句話在中海油服廣為傳頌，成為了中海油服的企業理念。

　　短短幾年，北鉆發生了翻天覆地的變化，成為中國海洋石油系統新崛起的一支骨干力量。而他對北鉆發展設計的新的服務理念和現代服務商的定位，對總公司下屬專業服務公司的發展起到了推動作用，為專業公司的重組整合奠定了良好的基礎。

　　挑 戰

　　中國海洋石油除油公司以外，包括勘探、地質調查、鉆、完井作業、船舶運輸、技術服務等各專業公司，分布在中國南北，進行獨立的公司化運轉。這些曾為中國海洋石油發展立下汗馬功勞的專業公司，在今天的市場經濟和國際化形勢下，卻表現出許多不適應，分散、規模小、業務部分重疊、優勢不能很好集中等問題逐漸表現出來。尤其在中國加入ＷＴＯ之后，面對國際石油巨鱷，是被一一吞噬，還是組合起來共同對抗？中國海洋石油有限公司通過改革和海外上市塑造成為國際優秀企業的成功經驗，為專業公司樹立了學習的榜樣。于是一場艱難但必須的整合重組在中國海洋石油系統拉開了帷幕。

　　2001年，總公司在短短一年多的時間內，成功地將所屬原中海石油南方鉆井公司、中海石油北方鉆井公司、中海石油技術服務公司、中海石油地球物理勘探公司、中國海洋石油測井公司重組而成為新的中海油田服務有限公司（五合一）。時隔不久，又迅速將中海石油北方船舶公司、中海石油南方船舶公司整合并入新公司（七合一）。中國石油界一個新的綜合型海洋石油技術服務商在幾經波折后浮出了水面。

　　針對重組整合，袁光宇說，將公司塊狀機構逐步向條狀機構轉變是符合現階段石油市場的要求和趨勢的，將油田服務機構整合，組建新的中海油田服務有限公司是市場競爭的必然趨勢。所謂重組，就是將分散的利益體打破，按照市場要求和業務發展建立新的利益主體。在長期實施計劃經濟的石油行業，重組和整合，具有非常大的難度。整合和重組執行不當或不完善，將直接帶來整個機構運轉停滯的嚴重后果。而此時正處在風頭浪尖上的袁光宇，面臨著巨大的挑戰和困難。豐富的工作經驗和對現代企業發展的執著信念，使袁光宇善于處理復雜問題和善于協調各方面關系的才能得到了充分發揮，也為其今后的發展奠定了基礎。以袁光宇為首的重組班子，仔細研究了目前油田服務單位的現狀后，在總公司的指導下，五次開會，七訂方案，廣征博引，細心考量，最終拿出了上下認同，合國情符潮流，操作性強并且易于再造的重組方案，成功地完成了專業公司五合一的重組整合。

　　袁光宇首先從整合人心入手，迅速而有條不紊地逐層開展了新公司干部和骨干的選聘和思想動員工作。本著以人為本，任人唯賢，五湖四海，兼顧平衡的原則，在總公司的指導下，確定了干部隊伍。以“為了一個共同的發展目標（重組做強，提高競爭力，為總公司多做貢獻）走到一起來了”為紐帶，凝聚新的團隊，逐級開展廣泛深入的思想動員，統一了認識，統一了行動，平穩且迅速地完成了重組改革的重任。2002年，中國海洋石油下屬專業公司的第二輪重組（七合一）順利完成。重組后的中海油服，以從事全海域油氣資源的勘探開發技術服務為主，集地球物理勘探、工程地質調查、鉆完井、修井、測井及相關技術服務、資料解釋、研發、船舶運輸于一體，具有完整的服務鏈條。

　　跨 越

　　在上市問題上袁光宇認為，總公司黨組的高瞻遠矚不僅在于做出了專業公司兩輪重組的戰略決策，更體現在推舉中海油服海外上市的謀略。在許多已將核心業務上市的國有企業正在面對存續企業生存困境的時候，總公司勇于嘗試專業公司重組并海外上市，表現了全面建設具有國際競爭力的優秀國有企業集團的自信和氣魄。

　　在中國加入ＷＴＯ迅速融入全球經濟一體化，中國海洋石油致力于建設國際一流能源公司的今天，對于純國有性質的中海油服來說，上市是體制改革和機制創新的最快捷有效的途徑之一。

　　對于在舊體制下長期運營并正在進行大規模重組的中海油服來說，要在盡短的時間內做好各方面的準備工作，達到香港聯交所對上市公司的審批要求，挑戰是巨大的。但在總公司領導及各有關方面的協助與配合下，中海油服高管層帶領廣大干部員工，以極大的熱情及忘我精神，采取高超的技巧和高效的運作，克服重重困難，戰勝一個個挑戰，出色地完成了艱巨浩繁的盡職調查工作和招股書編寫工作，通過了香港聯交所的聆訊預審關。

　　2002年11月初，上市工作組克服了“9·11”恐怖襲擊事件的陰霾、美國一系列大公司違規案件嚴重挫傷投資者信心、中國電信路演團隊在香港招股遭受重挫等等不利影響，以飽滿的精神、嚴謹的作風、快速的節奏和靈活的技巧正式拉開了路演序幕并取得了路演的成功，并于2002年11月20日在香港聯交所正式掛牌交易。成功募集資金3．3億美元，股票代碼：2883。

　　中海油服的首次上市公開售股，創造了國有企業海外發行的多項記錄：運作時間短（2002年4月26日至11月20日共計209天）；路演天數少（9個工作日）；路演團隊精干（6人）；中途決定縮短路演行程并提前關閉帳戶；路演首日即獲足額認購。圓滿的上市運作得到廣泛稱贊，優質的股票受到熱情追捧，公司股價一路上揚。

　　上市后的中海油田服務有限公司正式更名為中海油田服務股份有限公司，中國海洋石油總公司副總經理傅成玉出任黨委書記、董事長兼ＣＥＯ，在重組和上市中發揮重要作用的、年富力強的袁光宇出任黨委副書記、總裁兼ＣＯＯ。

　　袁光宇認為，上市的成功為中海油服擁有了更強大的經濟實力和發展動力，但也面臨著更加嚴峻的考驗，股東的高回報期望和資本市場的嚴格要求，需要加倍努力以兌現承諾。上市后的中海油服，同樣也對袁光宇提出了更高的要求和挑戰。這就是從國有企業向股份制企業轉變；從總公司垂直領導向公眾性公司發展；從過去只考慮國家利益向兼顧大小股東利益過渡等等。這是挑戰，更是機會。

　　2002年到2003年，在中海油服耗費巨大的精力完成重組和上市兩項艱巨工程的同時，公司的廣大干部員工，以較快的發展速度和成功的業績交給國家、市場和股東一份滿意的答卷。2002年中海油服在重組和上市的當年，在銷售收入和稅后利潤方面就分別比去年增長了14％和30％，取得了歷史最好的經營業績，實現了總公司黨組要見到重組效益的要求和中小股東對公司經營高增長的期望。

　　重組和上市何以迅速、有效、平穩地完成，袁光宇認為首先歸功于總公司的正確指導和大力支持，進而得益于中海油服良好的企業文化。在擔任北鉆總經理時，袁光宇就提出了“我們必須做得更好”作為公司的理念。時至今日，這句閃光的語言隨著中海油服的每一條作業船隊，深入到了每個作業區塊，深入到了每一位員工的心中，指引他們，鞭策他們，成為了中海油服的企業理念。它體現了中海油服員工追求無止境，不須揚鞭自奮蹄的進取精神和創新精神。

　　在中海油服總部整齊、簡潔的三層辦公樓中，人們體驗到了一種現代企業的氣息。在這座銀灰色建筑中，一群誓把中國海洋石油服務產業打造成國際化現代服務商的有志之士們正在勤勞地工作。他們胸懷中國石油強國的夢想，腳踩堅實、積極的開拓之路。

　　“未來五年，努力把中海油服建設成為泛亞地區資產優良、管理優秀、服務鏈完整、具有一定國際競爭力的海上油田服務公司；用十年時間，力爭使中海油服成為具有較強競爭力的國際石油服務公司。”這一宏偉的戰略目標，為這群創業者指明了方向，樹立了信心，鼓舞了士氣。對于未來，袁光宇深感肩上的責任重大，同時也表現出志在必得的勇氣和信心。袁光宇認為，止步不前就是退步，企業要不斷進步才能生存得更好。中海油服最大特點就是：創新、不斷創新！而袁光宇的人生追求就是不斷提高，不斷超越。路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。新的挑戰帶來新的機遇，新的征程引導袁光宇開始新的超越。

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