文/王軍

　　加入世界貿易組織后，中國經濟發展跨入了一個新里程。中國金融業既面臨巨大發展機遇，也面臨嚴峻的挑戰。

　　為適應金融業信息化、國際化和綜合化經營的發展趨勢，國內金融界積極探索新的發 展思路。作為一種嘗試，在中國人民銀行、中國證券監督管理委員會和中國保險監督管理委員會的大力支持下，經國務院批準，中國中信集團在整體改制的基礎上，通過內部整合，組建了中信控股有限責任公司，并于2002年12月5日正式掛牌運作。中信控股公司的成立，不僅是中國中信集團經營體制改革的重大舉措，也是中國金融業經營體制改革的有益嘗試。

　　金融控股公司首先出現在美國，但作為國際金融經營體制的重要創新，受到越來越多的國家和地區金融業的重視。近幾年，組建金融控股公司已成為東亞地區的一股潮流。中國加入WTO后，大型國際金融控股集團，憑借綜合化經營的優勢，加緊在中國的金融業布局。由于受到經營范圍的限制，國內金融機構面臨著前所未有的競爭壓力。金融控股公司具有“集團控股、聯合經營；法人分業、規避風險；財務并表、各負盈虧”的特點，在現有金融監管體制下，推動我國金融服務業向綜合化經營平穩過渡，金融控股公司就成為必然的選擇。

　　早在1997年，中信集團就提出了成立金融控股公司的設想，目標就是要通過整合金融子公司，向客戶提供“一站式”金融服務。中信控股公司作為國內首家金融控股公司正式運作以來，已在建立統一金融信息網絡平臺、建立風險控制系統和開發交叉型綜合金融產品等方面做了積極努力。由于金融控股公司在國內還屬于新生事物，作為分業經營環境下的一種金融組織形式創新，如何經營，如何監管，一直是金融控股公司和金融監管部門亟待研究解決的重要問題。

　　首先，金融控股公司的發展戰略問題。在金融業競爭日益激烈的市場環境下，制定一個什么樣的發展戰略，對金融控股公司至關重要。從長遠看，金融控股公司必須樹立“以客戶為中心”的經營理念，通過發揮集團資源的協同效應，向客戶提供“一站式”金融服務。

　　其次，資源的整合問題。有效的資源整合是金融控股公司成功運作的重要基礎。資源整合涉及多方面內容，但關鍵是怎樣按照發展戰略的要求和客戶的個性化需求，進行人員、財務和業務線的整合，向客戶提供“量身定做”的綜合金融服務。要實現這三種資源的有效整合，必須有強有力的信息技術支持，建立統一的數據庫和信息中心，實現各機構的資源共享。表面上看這只是技術層面的改變，實質上是整個控股公司的基礎建設邁出了綜合化經營的第一步。這種技術基礎建設層面的統一擴展到經營層面就是如何發展金融交叉產品。在目前條件下，這也是金融控股公司核心競爭力之所在。

　　再次，內部風險控制制度建設問題。金融控股公司在經營上具有很強的優勢，但如果發生系統性風險，它造成的危害比單一金融機構更大。因此，建立金融控股公司嚴密、嚴格、有效率的風險管理制度至為重要。如何避免資源過度集中、如何讓財務透明化、讓投資者了解金融控股公司每一個金融子公司的運作情況，以及如何保障客戶的隱私權等都是必須考慮的。在醞釀組建中信控股公司時，我就要求中信控股的同事，要研究建立一整套統一、嚴密、靈敏、有效率的機制來防范和控制金融風險。目前中信控股公司已經成立了審計協調小組，建立了對所屬子公司的風險控制和審計監督模式。

　　最后，政府的支持和監管問題。在分業經營、分業監管的體制下，金融控股公司擴展業務范圍、開發交叉型金融產品等都需要政府在法律和政策層面的支持。2003年8月6日，溫家寶總理主持的國務院常務會議討論并原則通過了《中華人民共和國人民銀行法修正案(草案)》和《中華人民共和國商業銀行法修正案(草案)》和《中華人民共和國銀行業監督管理法(草案)》。這三項金融法律為金融業通過金融控股公司進行綜合經營拓展了發展空間，將對中國金融業的發展產生積極與深遠的影響。隨著經濟金融改革的深化，需要逐步改善我國金融控股公司發展的法律和政策環境。

　　目前，國內金融控股公司的發展還處于探索階段。我們在實踐中將對前述幾個方面的重大問題繼續做深入研究，為中國金融業的持續發展和綜合競爭力的提高做出貢獻。

　　(作者為中國中信集團董事長、中信控股有限責任公司董事長)