文—本刊記者鄭作時發自上海
2003年9月12日,上海威斯汀大酒店。
在國際家電業中的地位被中國媒體簡稱為“歐洲一哥”的伊萊克斯高級經理們齊聚一堂,為的卻僅僅是向中國的數十位記者宣布伊萊克斯將在長沙增資原中意電器的股份。
事情僅僅是那么簡單嗎?當然不是。今年以來,跨國公司伊萊克斯可謂進入了多事的一年。年初,執掌了伊萊克斯5年之久的原總裁劉小明去職;亞太區總裁白樺志兼任中國區總裁一職;6月,伊萊克斯再次宣布人事調整,有多個跨國公司從業經歷的唐佳敦被選任為伊萊克斯中國區總裁;緊接著,伊萊克斯宣布中止與南京新聯機械廠也就是以伯樂電器原簽約15年,執行卻還只有5年的合作,宣布將向長沙中意電器增資實行全股份收購;而這次,包括伊萊克斯全球總裁漢斯在內的伊萊克斯數十位高級經理在伊萊克斯公司對中國市場長達兩個月的調查基礎上,進行了兩天時間的閉門會議,順道與中國媒體見面。
不用說,對于苦戰中國市場7年卻依然在這個市場上處于盈虧不定的跨國公司,此次肯定是未來三五年內的一個戰略性質的調整。業界普遍認為,伊萊克斯調整目標的重點,在于它的營銷領域,因為在歐洲和全球都被認為是高端產品的伊萊克斯,在中國恰恰被認為是一個二線品牌。
展望未來,伊萊克斯將做什么,如何做,關鍵時刻的關鍵人物——中國區總裁唐佳敦的表態至關重要。雖然跨國公司的高級經理層在此時此刻總是顯得有些含蓄,但對于關鍵問題,這個唐(Don)還是道出了相當多的玄機。
重返市場高端?
記者:伊萊克斯公司近一年來發生了一系列變動,我們的理解是伊萊克斯試圖在中國改變它的品牌形象和營銷路線,是不是這樣?如果是請問將會做出哪些改變呢?
唐佳敦(以下簡稱唐):你不能說是伊萊克斯試圖在做出改變,事實上是中國正在發生巨大的改變,這個有著巨大人口基數的國家的經濟實力在一日千里地猛增,因此伊萊克斯的市場策略肯定也要有所變化。我們最近對中國進行了一個長達數月的大型市場調查,發現中國的消費者正在發生很大的變化。簡單地說,他們變得復雜起來了。舉一個簡單的例子,我們發現,在消費品的市場上,年輕人和中年人就有很大的不同,年輕人可能更喜歡前沿的消費,講究一些品位;而中年人就會更加關心他們的家庭,這兩種人在產品的使用上已經出現了很大的差異性。另外,中國的人口基數是如此巨大,這使每一種差異性的產品都有可能在這個市場上得以生存。
而伊萊克斯正好是一個具有很強國際化背景的公司,我們在滿足這種個性化和差異化的需求方面有自己的經驗,所以對于這個變化中的市場,我們試圖對公司進行一些調整。這種調整的核心在于為客戶創造價值、對已經細分化的市場作出更迅速和敏捷的反應。
記者:這是不是意味著伊萊克斯將要從中國國內家電業近年來越來越頻繁的價格戰中脫離出來,重返高端市場呢?
唐:我們對家電業的價格戰持保留看法。經過我們自己的調查,中國市場對于家電業的需求已經開始分化。伊萊克斯公司完全可以通過對細分市場的需求滿足來取得自己的市場地位,這也是面對變化的中國市場我們要做的。
伊萊克斯公司在中國市場上的定位,不是一個重返市場高端就可以概括的。基于我們對細分市場的了解以及公司自我定位,不能說我們試圖滿足的就是高端市場,所以還是用一組細分市場來定義我們未來的市場策略比較好。
記者:那么您如何評價執掌過伊萊克斯公司5年之久的前總裁劉小明呢?在我們看來,伊萊克斯在他去職之后所進行的一系列調整,似乎都是對他原來所追求目標的顛覆?
唐:對于劉小明先生,我所要說的是感謝。在他任職期間,為伊萊克斯在中國的發展打下了一個非常良好的基礎。在他執掌伊萊克斯中國業務期間,我們的中國業務取得了迅速的發展,伊萊克斯品牌的覆蓋率有了相當大的提高。我們在中國有了冰箱、空調等一系列產品,在生產上我們有了幾個合作得不錯的伙伴,而且在冰箱這個產品上,伊萊克斯在中國已經達到了外資品牌銷量第一的地位。在劉先生執掌伊萊克斯中國業務期間,我們還建立了一個完整的銷售體系,伊萊克斯的銷售商隊伍可以到達中國的絕大部分地區,伊萊克斯品牌在此期間有了很高的傳播度,在中國有很多人都知道伊萊克斯并且還使用著這個品牌。這些是劉先生給我們留下的一個基礎,應該說是一個非常好的基礎,正是在劉先生前幾年所做的工作的基礎上,伊萊克斯才可能有進一步地發展在中國的新定位。所以我們對劉小明先生在伊萊克斯的工作是感謝的。
至于伊萊克斯在中國市場的調整,我們認為,因為中國經濟的高速增長,而伊萊克斯公司是一個國際化的大公司,有著全球多年的消費品市場銷售經驗,我們可以把在其他市場中更多的經驗帶到中國來,以謀取在滿足消費者的基礎上的更好表現和公司中國業務的更大發展。伊萊克斯對公司的市場行為并不看成是推翻或者顛覆,我們認為我們的工作基本上是一個連續的變化,是在劉小明先生創造基礎上的一個延續。
中國策略大調整
記者:即便伊萊克斯的目標是滿足一組被公司定義出來細分后的消費者市場,我們想知道的是,在這一組細分市場中,你們面臨的競爭壓力如何,是否同樣面對諸多挑戰?
唐:事實上,在中國家電業市場中,所有廠商和公司所面對的最大的挑戰是中國本身的變化。在這個經濟高速發展的國家里,廠商面對的最嚴重的問題是人們下一步想要什么。我可以引用我們近期做的那份調查中的一個數字:在中國的三大城市(京滬穗)每年要新建成80萬套公寓。這個數字對任何一個家電廠商來說都是極具誘惑力的,但你要贏得這個市場的前提是你得知道他們在想什么,他們想要什么,然后你才能獲得想要的市場。
從另外一個角度看,中國的消費者又是幸運的,因為這個市場確實對全球的廠商來說都太具有誘惑力,所以我們得說,在這個市場上,全球的和本土的廠商面臨的都是世界上最激烈的競爭,世界上最好的品牌都已經在這個市場上了。所有的廠商,有一點是很清楚的,對于中國消費者,你必須是以一流的品質和很低的價格去滿足他們。因為這是一個全球最大也是最有增長潛力的市場,贏得這個市場就是贏得未來。伊萊克斯面對的挑戰和競爭與其他廠商也是一樣的。
記者:據了解,伊萊克斯這次除了人事方面的調整以外,還對產業鏈進行了調整。你們原來與南京的伯樂電器簽訂了15年的合作合同,但現在還只執行到了第三年就停止了,這樣會帶來一些損失嗎?你們還會在南京進行投資嗎?
唐:首先這里有一個信息上的差異,理論上說,伊萊克斯與伯樂中止不是合作合同,而是執行合同的一項條款。因為我們在簽訂合同時就有一款,合作每到三年期滿的時候,我們就要與合作方一起檢討合作的成果,并且討論這個合作是否進一步維持下去。我想你們應該可以理解,一個沒有這樣的安排的長達15年的合作合同是不可能存在的,因為任何一個公司對于它的總體策略,都只能以三五年這樣一個時間周期來進行安排。
至于說到損失,我想伊萊克斯公司并不想把中止與伯樂電器合作這樣一件事看作是一個損失。這個世界上開關工廠的事情每天都會發生,對于一個全球化公司來說,一個工廠的設立與否,與它的戰略有很大的關系。比如伊萊克斯關掉了南京的工廠,我們同時聲明將會加強在中國的生產能力,伊萊克斯每年將全球把12億的全球訂單下到中國區來,也就是下到我們的中國工廠來。因為這個戰略,伊萊克斯可能需要把分布在世界其他地區的工廠關掉一些,這同樣不應該使人感到吃驚。
對于中國,我想伊萊克斯是充滿了投資的興趣。不過就像我們廠商在市場上對消費者的追逐一樣,對于我們這樣的產業資本,中國也有50多個各種級別的開發區是把我們當成消費者在追逐。不錯,我們對投資中國充滿興趣,每天都在尋找在中國的投資機會。但是對于某一個地區,我們只能說,有機會才會有投資。記者:我們已經從前面知道伊萊克斯將在中國長沙生產基地有很大的投資,但我們同時也知道伊萊克斯在中國的生產一直以OEM也就是訂單生產為主,那么我們想問的是,在這次的調整中,以前的OEM方式是否也將列入到被調整的范圍?
唐:這是一個很好的問題,也確實是伊萊克斯現階段重點關注的一個問題。首先必須說明的一點是,伊萊克斯在以前的運作過程中,確實是以OEM方式為主,但伊萊克斯對其中的設計和品質是具有完全的控制力的,這一點十分重要。因為有了這兩個要素,伊萊克斯對于所有OEM方式生產的產品,都是有信心的,它們可以代表伊萊克斯公司對產品的要求。雖然對于OEM方式接下來在中國的運作上我們可能有所變化,但是伊萊克斯公司在對待中國消費者方面有著一以貫之的負責精神。
其次,我們現在對在中國市場的生產組織方式將會進行一些調整,我們確實在考慮OEM方式及由伊萊克斯自己組織獨資公司和生產兩者之間的優勢劣對比問題,尤其是當伊萊克斯將把全球的配件采購重點放在中國以后,由公司自行組織生產將會有相當的優勢。因此我們將會對長沙合資公司進一步進行投入,買下合作方的股份,加強對原合資公司的控制能力,深入地進入中國市場。一個肯定的方向是,在伊萊克斯中國市場的運作過程中,未來伊萊克斯完全控制之下的生產線上的產品在我們的銷售中的比率將會增加,但我們認為這是一個比較長期的過程,同時也是一個連續的過程,不會出現突變,不會在一天之內全部都換。
記者:伊萊克斯在這次的中國調整中,還將在上海投資建立一個上海設計中心?唐:確實如此,這次的調整,我們希望中國市場在伊萊克斯的全球版圖中占有更大的份額(伊萊克斯現在在中國的銷售總額占其全球銷售額的2%),為此伊萊克斯公司將會有很大的投資,其中就包括了在上海建立設計中心。我們希望通過這樣一個研發機構,伊萊克斯可以更貼近中國市場,同時使伊萊克斯中國公司具有對市場更快的反應能力。
記者:除此之外,伊萊克斯對于其產品線會有什么調整?業界有一些傳聞說,伊萊克斯會對空調產品進行一些調整,是否是因為空調產品現在處于虧損狀態?唐:我們確實可能會對空調產品的生產進行一些調整,但并不是因為空調產品現在的狀態才發生這樣的改變。這一次伊萊克斯將把它在全球比較成熟的一些產品逐步引入中國,其中包括冰箱和空調,也包括伊萊克斯在國外市場領先的廚用電器。對于伊萊克斯全球11171億人民幣、5500萬件產品的銷售和全球87000名員工的規模而言,它的中國市場還處于一個起步的階段,關鍵問題在不能不能把市場進一步做大。
記者:在調整以后,伊萊克斯對盈利會有一個期望嗎?我們聽說西門子電器中國公司在最近宣布他們已經進入盈利狀態?
唐:出于公司的習慣,我不想對我們的競爭對手作出評價,同時我也不清楚西門子公司是從什么角度和層次上進入盈利狀態。伊萊克斯對于在中國市場的盈利有一個大概的時間期望,希望我們能在2004年底進入盈利狀態。但我們始終認為,盈利是一個公司市場運作健康與否的一個方面,我們更加關注的是公司是否健康存在于一個市場之中——所謂健康,伊萊克斯有一套自我評價的標準。
開放實現融合,深入了解根本
記者:伊萊克斯全球總裁漢斯一直強調伊萊克斯作為一個國際化公司將會給其中國公司帶來很多資源,我們想知道這些所謂的資源存在于什么地方?
唐:伊萊克斯的這些資源更多存在于它的一整套體系之中。比如在這一次的調整中,我們將運用伊萊克斯在很多國家都運用得相當成功的作業流程——對從設計到生產到銷售的整個流程——進行比較大的再造過程。另外一個是伊萊克斯的價值觀,它一直以來把組織的發展和人的價值放在第一位。我們在伊萊克斯未來的發展過程中,將十分注重本地員工的成長,并且將利用伊萊克斯在全球其他成熟地區的經驗來幫助員工成長。從現在開始,我們將持久地在員工之中注入以“Knowledgable(學習性)、Modern(現代化)、Welcome change(樂于改變)”為主題的文化。我們同時相信,員工的改變將會最后使伊萊克斯中國公司發生變化。
記者:不管成功與否,伊萊克斯半年以來在中國的調整是一個從市場定位出發,涉及到企業戰略的大型調整。作為一個跨國公司,作出這樣的調整決定是相當不容易的,因為從之前的市場表現來看,伊萊克斯中國公司雖然在定位上與它在全球的定位有所不同,但在市場上卻取得了很大的進展。這也就意味著,在未來的調整中,唐佳敦總裁個人的壓力將會不小,請問您認為您個人的品質中最能夠保證這樣的戰略轉型成功的因素是什么?
唐:我想最重要的因素在于Open(開放)。開放使得人可以有能力去學習,有能力聽見不同的意見。對于跨國公司來說,這樣的一個態度就意味著我們可以在不同文化之間進行融合,同時還可以在相互之間達成尊重。跨國公司本身就意味著全球化視野,這是我們最大的優勢,跨國公司所面臨的最大障礙是與本地文化之間的融合,而具有開放的態度是這種障礙的最好克服手段。
另外一個因素是愿意深入。在以前的消費品職業經理生涯中,我最愿意做的一件事就是到賣場去,與我的銷售人員和賣場的銷售人員進行交談,了解公司運作的基本要素。我想這一點在中國我還會繼續堅持下去。
記者手記
具有標準教案色彩的轉型
很難預測伊萊克斯在中國市場的這一次轉型是否會成功。因為就家電業來說,中國這個市場顯得相當詭秘,在市場的全球化進程中,這一個局部市場似乎特別具有對抗性——持續不斷的價格戰、具有相當本地色彩的口水戰、大規模的新聞炒作。這些對于這個有點瘦高的唐來說,可能都會構成意外。
但伊萊克斯這一次放在全體中國營銷人面前的調型或者叫轉型,是具有標準教案色彩的。顯然,伊萊克斯是想擁有一個更加明確的不同于同類公司的定位,這是一個營銷的戰略方向。在這樣一個目標下,一些同行公司可能做的是改變廣告文案,或者改變CI設計,而伊萊克斯卻為此調整了人事、生產布局、產品線構成、工作流程、供應鏈,甚至為此投入一個設計中心。改變廣告……他們為營銷戰略的改變而作出的調整是根本性的、全面的。
改變已經發生了,但這種調整會帶來他們預見中的改變嗎?最好的答案在他們未來幾年的征途中。
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