目前，家電業在經過20年的發展后，普遍遇到了多產品事業單元擴展的結構性矛盾，且出現這一矛盾的主體主要集中在多產品線的大集團中，比如說海爾、長虹、康佳、海信、ＴＣＬ等大的家電企業。因此，流程再造便被這些企業提到了議事日程上。

　　大的企業集團成長的路徑基本上是這樣：從一個產品起家，然后開始頻繁地進入其它類別的產品中，在擔心一個產品不足以抗擊未來風險的前提下，希望通過產品線的擴展增強 抗險能力。

　　于是，家電企業普遍出現了圓錐型的集團化結構：上一個產品搭配一套采購、制造、銷售等單一化產品的組織結構，隨之而來的是一個新的圓錐型的集團化結構。作為投資方的集團管理機構高高在上成為錐尖，而作為利潤中心的每個事業單元都在圓錐的底面上平面撒開。由每類產品形成的事業單元都是一個制造、銷售五臟俱全的小系統，隨著產品線的延長，企業集團的規模越來越大，但是，規模不經濟的現象也隨之出現。

　　擴張所渴求的規模經濟并沒有在家電業出現，原因是什么？從整個集團看，無論是銷售總額、資產總量、人員數量，這些企業集團都可以稱為中國的大企業，但是，大集團內很多事業單元往往趕不上集團外只經營單一產品的競爭對手。在目前的中國家電行業中，規模經濟某種意義上只等于采購規模。

　　從結構上看，由于管理距離的拉長，集團化的結構不但沒有給事業單元帶來資源上的優勢，管理上還處處掣肘，事業單元與圓錐尖頂的矛盾重重。隨著價格競爭的加劇，上述矛盾有進一步激化的跡象，這實際上就是最近幾年大的家電寡頭驟然之間步履維艱的主要原因。

　　因此，著眼于管理變革與運營成本降低的大規模的流程再造浪潮開始了。譬如說，海信集團已經展開了這樣的外科手術，把每個事業單元的公共職能挑出來，組成新的事業單元。大集團下的利潤中心隊伍發生變化：不再是清一色的產品事業單元，而是添加了功能性的支持單元，比如說采購、銷售、資金中心。這些職能中心在原來每個事業單元里只對本事業單元服務。

　　當然，職能性事業單元的定位不僅是成本中心，同樣也是利潤中心。這些職能共享的職能中心成為集團內部提供準公共產品的企業，這些準公共產品的推出，將為企業的運營成本大幅度降低帶來巨大的貢獻。

　　成熟再造理論誕生的實踐基礎是跨國公司實行營運成本降低工程的一部分，當他們面對的市場從賣方市場向買方市場轉變的時候，這種理論隨之發生了變化。中國家電的市場環境也發生了這樣的變化，從來沒有多元化的企業面對這樣的商業氣候，他們開始感覺出不適。

　　筆者要提醒的是，以運營成本的降低為目標的流程再造，對中國家電企業來說，只是包扎成本傷口的一個小手術，它解決不了企業未來的生計問題。

　　中國大的家電企業的流程再造課題應該具有世界性的意義。對中國大的家電企業來說，成本與需求導向兩個攸關企業生死的障礙幾乎同步來到了身邊，而怎樣解決這兩大障礙是世界性的技術難題，也是我們流程再造的目標所在。

　　筆者認為，中國家電企業流程再造的目標應該是讓企業組織結構具備三個鮮明的特點：準、快、低。所謂準是說這種流程再造必須以需求為方向；快是讓企業能盡可能地縮短從發現到滿足需求的時間；低的涵義是指這種流程支持下的組織結構的運行成本是非常具有競爭力的。中國家電的市場環境已經從賣方步入買方，這種環境下的流程再造如果沒有需求方向做指引的話，其速度與成本方面的成績便失去了市場的意義。

　　在流程再造上，海爾的實踐在某種程度上有相當大的啟蒙意義。海爾的實踐讓我們看到了中國企業實踐面的流程再造，而不僅僅是停留在理論的架構內的聒噪。從發展的角度看，海爾的流程再造更為重要的意義不是降低了這個企業的運營成本、提高了系統反應速度，而是為這兩種企業圍墻內的目標找到市場的方向，這是關鍵中的關鍵。

　　如果把企業當成是一臺機器，僅僅通過調整機器的結構，加快運轉速度，降低油耗是完全不夠的，必須把企業改造成為一輛方向明確、速度快并且還省油的汽車，這是對完全為了降低成本的“老式流程再造”的揚棄。

　　中國家電企業的流程再造才剛剛開始，但是企業的外圍環境已經發生了質的需求導向的變化，因此，正在做流程再造手術的企業要把流程的方便留給用戶，而不是留給成本。

　　作 者：羅清啟文章來源：經濟參考報發布日期：2003-9-25星 級：