歐倍德全球集中采購鐵律中國冰解全國、區域、店面分權2∶6∶2

　　通過權責下放實行本地化采購，從而更加靠攏市場之際，采購以及物流供應鏈中的效率和控制又成為歐倍德新的運營瓶頸。

　　本報記者　徐繼業

　　上海報道

　　9月中旬，歐倍德位于上海的區域物理配送中心宣告啟動，為上海及上海周邊地區的5家歐倍德建材店的采購提供物流配送服務。而這只是歐倍德建立新的全國物流網絡的第一步，“接下來我們要在華北、華南包括天

　　津、北京、深圳的其他地區建立類似的配送中心，以配合歐倍德不斷擴張的需要。”歐倍德負責全國采購和物流的副總裁張拓說。

　　擴張只是歐倍德打出來冠冕堂皇的名稱。靜悄悄地，歐倍德正從結構上，將剛進入中國時近100％商品全國集中采購的模式大幅度向區域采購和地方采購傾斜。“我們的理想模式是將集中采購、區域采購和地方采購的比例調整為20％：60％：20％。”另一位負責歐倍德中國整體發展戰略的副總裁于劍波說。某種程度上，區域物流中心的形成正是為了配合區域采購比重加大而做出的適當調整。

　　商品結構之癢

　　這種調整不是偶然。1998年，攜全球第四大建材連鎖零售之威，歐倍德在無錫開設了在中國的第一家店面，所用模式也完全借鑒歐倍德在德國以至歐洲的先進管理經驗：單個店面的約5萬種商品幾乎全部實行全球／全國集中采購，以標準化和規模效應來打動消費者。

　　“事實證明我們這種模式并不適合中國國情。”歐倍德中國第一位員工、現任歐倍德中國公共關系和培訓的副總裁趙亞說。據她回憶，歐倍德無錫店開業時，人頭攢動，熙來攘往，“但大家多來參觀而很少有人購物。”顯然，投資上億元打造一個大觀園不是歐倍德的初衷。毫無疑問，開業初歐倍德當年的損益表上顯示的數據是虧損。

　　“集中采購確實能產生效率，但效率和效果是兩碼事，”張拓說，“中國太大了，一個江蘇省就相當于一個德國那么大，老百姓的需求不可能完全一致，更何況山東和上海，廣東和北京這些地區的差異呢？”

　　加入歐倍德之前，張本人也擔任過百事公司等跨國公司的采購部門經理。

　　“根據原來的工作經驗，我有集中采購的背景和思想，但我認為在建材超市領域集中采購行不通。”張說。他順帶舉了另一家建材超市東方家園的例子：東方家園在幾個省會城市開了好幾家店面，也是走集中采購的路子，但開始的時候非常不成功；痛定思痛，東方家園花了半年多到一年的時間，將其商品結構調整成70％是當地商品，業務收入才開始逐漸穩定下來。

　　“這是因為鍋里搶肉比碗里搶肉好搶得多。”張拓說。比如在青島，具有現代集中采購背景的歐倍德、百安居、東方家園、好美家等四家店總共才占有當地市場份額的15％－20％，真正強勢的還是當地的傳統市場，盡管組織松散，他們卻占據了80％的市場份額。

　　“四個店從15％中多拿一點點都是很難的，而從80％的市場份額中拿一部分就容易得多，”張拓說，“目前為什么當地市場有這么大的競爭力呢？還是商品結構的關系。舉個例子，整體櫥具在我們銷售中的比例是很大，而這種方式在青島不適合，當地更多的人是以自己打櫥具定門板臺面的方式來布置一個新家。這種情況下，我們還是打著整體櫥具的口號來進行銷售，無形之中就喪失了巨大的市場。”

　　一邊是傳統的集中采購觀念和管理方式，一邊是誘人的市場份額和利潤前景，張拓坦言自己問了自己一連串問題：“為什么會發生這樣的情況？是不是和供應商有關聯？供應商發源于某處，假定他供應的產品適合當地市場，那這些產品在其他地方是不是也適合呢？消費者到底需要什么個性化的產品？”正是這些問題，觸發了歐倍德管理變革的多米諾骨牌。

　　采購權下放

　　歐倍德無錫店（始建于2000年6月）第一年的慘淡經營，客觀上成為歐倍德放下“國際先進建材零售管理公司”架子，著手進行調整的最直接動機。“最本能的反應，我們開始展開市場調研，發現消費者實際上對本地品牌有著相當多的需求，歐倍德自然開始加大當地采購在商品結構中的比重。”趙亞回憶說。

　　“中國的建材市場消費者實際上是一個非常理性的購買群體———大多數購買決策都不是消費者自己做出，而是他們所聘請的裝潢公司做出的———因而合理的、更符合地域性特征的商品結構更容易贏得市場的青睞。”張拓說。

　　從第二年開始，歐倍德就將無錫店當地采購的比重調整至30％，旋即實現了盈利。緊接著，無錫店獲得的經驗教訓被以后歐倍德陸續開張的新店所借鑒，“30％”也幾乎就成了早期歐倍德新店開張時當地采購比重的一個基準。“現在新店開張一年之前我們就要進行采購方面的市場調研，確定各類商品的比重；開店之后我們會繼續展開調研，進而調整這些比重。”趙亞說。

　　截止到目前，歐倍德無錫店產品本地采購的比重已經上升到40％－45％，歐倍德中國的首家店也一直在盈利方面保持領先地位。

　　然而，這還不是問題的全部。當“需要調整”變得確切無疑，“誰來調整”，“怎樣調整”這樣的話題就開始變得絡繹不絕。歐倍德總裁李鳳江和其領導的管理團隊將這一系列已經發生或即將發生的舉動稱之為“再創”。但是，無論從哪一方面來說，對商品結構的考量應該是歐倍德各項變革的原點之一。

　　還是以跟商品結構最密切相關的采購為例，“目前總部采購部門主要只處理戰略供應商（即全國供應商）、開發自有品牌，進行進出口貿易三方面采購事務，其余全部交給區域中心和商場自行來處理。”于劍波說。與集中采購——區域采購——地方采購20％∶60％∶20％的比重相對應，全國總部、區域總部、商場在采購方面獲得的權責也按照這個比例來進行分配。“歐倍德明確提出了精英總部、強化區域、堅實商場的戰略方向，用以指導我們的行動。”于劍波介紹，歐倍德總部人數已經從去年的200多人下降為現在的100多人，“而且總部人數會繼續精簡下去，目的是靠近市場。”

　　物流配合

　　通過權責下放實行本地化采購，從而更加靠攏市場之際，采購－物流供應鏈中的效率和控制又成為歐倍德新的運營瓶頸。

　　“與全國性、全球性的供應商不同，他們自己本身就建有完善的物流系統；而大多數區域性供應商不具有這樣的系統，所以我們必須來引領這方面的趨勢。”張拓說。在目前歐倍德1000多名供應商中，60％是全國性的供應商，而這60％的全國性供應商中擁有成熟物流平臺的又占到60％。“現在我們全國性供應商的比重就在一直下跌，需要解決物流誰來接盤的問題；況且我們估計，在歐倍德以區域為中心的全國物流網形成之后，我們自己來做這部分全國供應商的物流，成本還可以再節省15％。”張拓說。

　　對于剩下400多家區域供應商，這個群體不僅在歐倍德整個供應商比重中迅速增加，而且因為遠離總部，如何控制也成為新的問題。“新的區域物流中心將通過信息化方式把采購、物流信息集中整理、反饋給總部和各級營銷系統，旨在解決這方面的瓶頸問題。”張拓表示。

　　“包括信息系統在內，我們這些區域物流平臺的整合都交給一家全國統一的第三方物流商來做，我們只是利用這個平臺。歐倍德的經營核心永遠在零售方面，包括供應商的整合能力、客戶關系管理和現場銷售能力。”張拓說。迢迢　繪