由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所和中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社共同主辦的‘首屆企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力年會(huì)’于2003年9月19日至9月21日在北京怡生園國(guó)際會(huì)議中心召開(kāi)，此次會(huì)議將有約60多位專家學(xué)者、政府官員及企業(yè)領(lǐng)袖等重量級(jí)嘉賓發(fā)表專題演講。

　　新浪財(cái)經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)圖文直播本次年會(huì)。

　　苗圩(東風(fēng)汽車集團(tuán)總經(jīng)理)：

　　各位都知道在全球經(jīng)濟(jì)加速一體化和我們國(guó)家加入WTO以后，國(guó)內(nèi)的企業(yè)如何迅速提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力以來(lái)應(yīng)對(duì)日益劇烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這成為我們社會(huì)各界廣泛關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。汽車工業(yè)是任何一個(gè)國(guó)家都不大愿意放棄的產(chǎn)業(yè)，往往是經(jīng)濟(jì)的大國(guó)也是汽車的大國(guó)，它們可以不做一些其它產(chǎn)業(yè)，但是在汽車業(yè)方面仍然是支撐著本國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱。我們國(guó)家的情況也是如此。從去年乃至今年一到七月份的情況來(lái)看，汽車和電子通訊業(yè)成為帶動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快的兩個(gè)產(chǎn)業(yè)。

　　根據(jù)世界汽車工業(yè)聯(lián)合重組，和我們盡快提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的要求，東風(fēng)公司在發(fā)展戰(zhàn)略上提出競(jìng)爭(zhēng)合作、融入發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略。核心還是要和外國(guó)的跨國(guó)公司合作，通過(guò)合作來(lái)提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。講到核心競(jìng)爭(zhēng)力，究竟什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？首先講一下競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力是源于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的，并且隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化使競(jìng)爭(zhēng)力推到極致。我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從過(guò)去國(guó)內(nèi)的同行業(yè)企業(yè)現(xiàn)在變成了國(guó)際商的大跨國(guó)公司，特別加入WTO以后，特別是五年的保護(hù)期結(jié)束以后，我們將在中國(guó)市場(chǎng)上直面向通用汽車、福特汽車、豐田汽車大的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)不是壞事，競(jìng)爭(zhēng)是促使企業(yè)不斷進(jìn)步一項(xiàng)非常有效的措施，反過(guò)來(lái)害怕競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。

　　什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？這個(gè)東西很難概括。每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的情況，有的企業(yè)可能產(chǎn)品、研發(fā)、技術(shù)是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有的企業(yè)可能是銷售網(wǎng)絡(luò)甚至于售后服務(wù)做得好是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有的企業(yè)講人才是競(jìng)爭(zhēng)力，各個(gè)行業(yè)甚至包括同一個(gè)行業(yè)的每一家企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不一定一樣，在這里很難說(shuō)某一個(gè)要素、某一個(gè)成果就是我企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是我們有一個(gè)共同的，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展甚至是大踏步快速發(fā)展的一個(gè)必然動(dòng)力源泉。

　　從東風(fēng)公司的發(fā)展實(shí)踐來(lái)看，核心競(jìng)爭(zhēng)力也是一個(gè)動(dòng)態(tài)、不斷調(diào)整、不斷變化的過(guò)程。從建廠的時(shí)候我們可能產(chǎn)品上是核心競(jìng)爭(zhēng)力，后期我們可能在創(chuàng)新上采取一系列在汽車行業(yè)乃至在全國(guó)工業(yè)企業(yè)當(dāng)中的創(chuàng)新措施取得80年代的輝煌。再往后我們?nèi)绾味蛇^(guò)90年代的危機(jī)，使企業(yè)重新又走到了比較快速的發(fā)展軌道上去，從我們的實(shí)踐來(lái)看是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，而且每一步所采取的措施也不適合于其它的企業(yè)。每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的情況，但是持續(xù)不斷的創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的最有效的措施或者重要法寶。要使企業(yè)保持快速增長(zhǎng)就必須不斷自己否定自己，也就是我們所講的創(chuàng)新。

　　東風(fēng)公司原來(lái)叫第二汽車制造廠，處于文化大革命期間為了戰(zhàn)備需要，防止北方敵人的入侵在南方建設(shè)一個(gè)和一汽同樣規(guī)模的為部隊(duì)提供裝備的現(xiàn)代化卡車廠。選址在位于湖北省的鄂西北石堰處于四省交界地方。通過(guò)30多年的歷史發(fā)展概括為幾個(gè)階段。

　　從大規(guī)模開(kāi)工建設(shè)到80年代初是艱苦創(chuàng)業(yè)階段，這個(gè)階段我們從無(wú)到有在一個(gè)偏僻的小山村里面建設(shè)成一個(gè)現(xiàn)代化的汽車城，并且出了產(chǎn)品，過(guò)程也是非常曲折非常艱苦的。第二個(gè)階段是80年代一直到1993年，這是二汽發(fā)展史上非常輝煌的時(shí)期。第三個(gè)階段從1993年到2000年，92年改成東風(fēng)公司，這是發(fā)展最為困難的七年。第四個(gè)階段從92年到現(xiàn)在。東風(fēng)公司通過(guò)30多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)建設(shè)成為石堰、襄樊、武漢沿漢江一千里的汽車工業(yè)走廊。90年代開(kāi)始發(fā)展武漢新基地，2000年開(kāi)始在廣州接收公安部的云豹工廠，建設(shè)了廣東基地。90年代響應(yīng)中央開(kāi)發(fā)浦東的號(hào)召，結(jié)合山區(qū)零部件招商引資比較困難，在浦東建立了12個(gè)零部件新的項(xiàng)目。80年代開(kāi)始我們通過(guò)聯(lián)營(yíng)方式，在全國(guó)十個(gè)省市有我們控股的企業(yè)。到現(xiàn)在為止，東風(fēng)公司總資產(chǎn)規(guī)模到去年年底達(dá)到583億，全集團(tuán)有11多萬(wàn)人，具有重、中、輕全套產(chǎn)品。

　　我們老一輩創(chuàng)業(yè)者研究出量入為出、自籌資金續(xù)建二汽，使二汽得以繼續(xù)建設(shè)。80年代我們第一家在全國(guó)工業(yè)企業(yè)里面建立了集團(tuán)，也就是今天全資控股等聯(lián)合形式。我們?cè)?0年代第一批在國(guó)家計(jì)劃單列，一定程度上擺脫了政府的控制，完全擺脫是不可能的。我們?cè)谌珖?guó)工業(yè)企業(yè)里面是第一家到融資非銀行的金融機(jī)構(gòu)，每年上繳國(guó)家7%。那時(shí)候自然條件沒(méi)有今天這么好。但是在輝煌的同時(shí)我們沒(méi)有看到我們企業(yè)潛在的危機(jī)，很多矛盾和問(wèn)題被表面上非常紅火的形勢(shì)掩蓋下來(lái)。

　　我們回過(guò)頭來(lái)總結(jié)，存在著兩大問(wèn)題。第一，我們長(zhǎng)期以來(lái)相對(duì)比較單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，我們只有中重型卡車，為了避開(kāi)一汽二汽卡車上的沖突，讓二汽往上發(fā)展搞重型車，二汽發(fā)展輕型卡車。這么多年競(jìng)爭(zhēng)下來(lái)的結(jié)果，我的重型卡車連續(xù)40個(gè)月被一汽壓在底下，最多的時(shí)候我們和一汽的銷售比例重型卡車是1：4的關(guān)系，輕型卡車又把一汽壓在底下。靠保護(hù)企業(yè)是保護(hù)不出來(lái)的，盡管我們有重型卡車，但是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，市場(chǎng)比較缺乏的輕型卡車特別是轎車在我們那里是空白。神龍項(xiàng)目87年立項(xiàng)，趕上了89年，發(fā)展轎車沒(méi)有路沒(méi)有停車場(chǎng)沒(méi)有市場(chǎng)沒(méi)有資金，二汽的人提出來(lái)沒(méi)有錢到海外融資，我到國(guó)外去尋求外資發(fā)展我們的汽車工業(yè)。沒(méi)有市場(chǎng)我生產(chǎn)出來(lái)的轎車30%出口行不行？第二個(gè)矛盾，體制和機(jī)制不適合于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求，制度性的缺陷。

　　第一個(gè)矛盾經(jīng)過(guò)東風(fēng)當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子很好解決了，他們千方百計(jì)上轎車和輕型車，今天轎車和輕型車已經(jīng)占整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)銷量超過(guò)50%，雖然我跟上汽和一汽兄弟單位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，轎車方面我還有差距，但是如果當(dāng)時(shí)不做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，如果遇到困難我們退縮回去，那今天的結(jié)果不可想象。

　　在最困難的時(shí)候，我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整還沒(méi)有見(jiàn)到成效，1999年我們啟動(dòng)了內(nèi)部體制和機(jī)制的創(chuàng)新。我們采取集中調(diào)控、分散經(jīng)營(yíng)這種模式，過(guò)去企業(yè)結(jié)構(gòu)是金字塔結(jié)構(gòu)，我們的管理模式是直線職能制，一個(gè)老總管若干個(gè)部門，通過(guò)若干個(gè)部門建立一個(gè)系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)條條就下去了，分兵把口。也許在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，這種管理體制是適應(yīng)的，因?yàn)槟菚r(shí)候二汽產(chǎn)品沒(méi)有銷售，只有國(guó)家調(diào)撥，保質(zhì)保量完成國(guó)家下達(dá)的計(jì)劃，這是我們第一位的任務(wù)。那時(shí)候沒(méi)有什么別的考核指標(biāo)，成本＋5%利潤(rùn)率是國(guó)家定價(jià)，所有產(chǎn)品國(guó)家收購(gòu)。到92年我們實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)體制新體制，國(guó)家不包銷，價(jià)格也都放開(kāi)了，在這種情況下仍然沿襲這種管理體制為發(fā)展帶來(lái)很大的制約。我們建立了若干個(gè)利潤(rùn)責(zé)任主體，管理上克服管理的煙囪，我們實(shí)行矩陣式管理，既有若干個(gè)事業(yè)部，又有若干個(gè)職能部門，然后把利潤(rùn)責(zé)任的目標(biāo)下達(dá)到若干個(gè)責(zé)任主體，比如東風(fēng)汽車的上市公司60006，比如組建的東風(fēng)載重車公司，比如我零部件的15家子公司我們都下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)，使這些廠長(zhǎng)真正轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)理，使他知道做企業(yè)不是保質(zhì)保量完成國(guó)家下達(dá)的計(jì)劃，而是要追求利益最大化。我們?cè)谶@種改革的時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)也是很大的，因?yàn)闆](méi)有任何改革成本的投入。

　　當(dāng)時(shí)車賣不出去，有很多的怪圈，最后打板子只是集中統(tǒng)一管理，那就是老總承擔(dān)所有責(zé)任。在過(guò)程當(dāng)中誰(shuí)也不算帳，到秋后統(tǒng)一算帳，年底統(tǒng)一算帳，是贏是虧到年底才知道，大家還是過(guò)去的方法。改革之后馬上變了，我就知道每年向你要多少利潤(rùn)，每人的工資這一部分拿出來(lái)風(fēng)險(xiǎn)抵押成包。

　　黨委書(shū)記、各個(gè)單位的總經(jīng)理完成的指標(biāo)高高興興把自己的一份拿回去再加兩倍，完不成的對(duì)不起，差多少扣多少，這是對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核。還有對(duì)單位職工工資總額的考核也是如此，你完成了以后超額多少我給你工資總額放多少，完不成多少，工資總額扣多少，激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制一建立起來(lái)，大家自然知道怎么去追求利益最大化。有的單位外拓市場(chǎng)，給人家生產(chǎn)零部件。有的單位內(nèi)抓管理降成本。

　　體制改革在放權(quán)的同時(shí)向下也施加壓力，權(quán)責(zé)利對(duì)等。99年遏制住虧損勢(shì)頭，2000年一舉實(shí)現(xiàn)了扭虧目標(biāo)。在機(jī)制轉(zhuǎn)換機(jī)制創(chuàng)新上我們抓住了責(zé)任考核體制，特別是分配制度的改革。在改革當(dāng)中我們解決了責(zé)任和權(quán)利不統(tǒng)一的問(wèn)題，解決了職能錯(cuò)位的問(wèn)題，解決了激勵(lì)和約束機(jī)制不夠的問(wèn)題。

　　薪酬分配過(guò)去以工作量考核，2000年改成以效益考核。2001年導(dǎo)入了經(jīng)濟(jì)增加值薪酬考核指標(biāo)。總體和利潤(rùn)和凈資產(chǎn)利潤(rùn)率掛鉤，效益考核和利潤(rùn)掛鉤，后來(lái)導(dǎo)入了EVA，相當(dāng)于上市公司總資產(chǎn)利潤(rùn)率。體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新方面我們這些年做了工作，通過(guò)這些工作確實(shí)調(diào)動(dòng)了基層的積極性，也給他們施加了一定的壓力，使他們有職有權(quán)也有利益。通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新，通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新，通過(guò)用工制度創(chuàng)新，通過(guò)發(fā)展模式的創(chuàng)新，使東風(fēng)公司能夠在一個(gè)非常困難的情況下在2000年一舉實(shí)現(xiàn)了扭虧的目標(biāo)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了13.8億的利潤(rùn)，并且為下一步的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。

　　在組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)方面，東風(fēng)公司按照扁平化的模式設(shè)計(jì)了按照矩陣式管理結(jié)構(gòu)。2000年我們和四家資產(chǎn)管理公司和一家國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行加上我們，六方股東共同組建了有限責(zé)任公司，這個(gè)有限責(zé)任公司有董事會(huì)，有監(jiān)事會(huì)。東風(fēng)汽車公司在有限公司里面占74.14%的股份，另外四家占24.86%。在管理部門方面我們大大精簡(jiǎn)，99年從37個(gè)管理部門隨著放權(quán)精簡(jiǎn)到現(xiàn)在10個(gè)左右的管理部門。管理人員改革以前總部從事管理工作的人員一共是2200人，改革以后不到三百人，最近精簡(jiǎn)到160人，是非常精干、高效的管理部門。這里按照職能軸和事業(yè)軸建立了若干事業(yè)平臺(tái)，建立了若干職能平臺(tái)。下面建立了若干個(gè)控股子公司，有的是有限公司，有的是股份公司。這幾年通過(guò)改革我們?nèi)〉玫某尚П憩F(xiàn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。轎車占到整個(gè)全集團(tuán)產(chǎn)銷量的41%，如果再加上輕型車超過(guò)50%，這就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。具體來(lái)說(shuō)，轎車去年產(chǎn)銷量達(dá)到13萬(wàn)4千輛，今年可能超過(guò)20萬(wàn)輛，重型卡車保持高速增長(zhǎng)，輕型車現(xiàn)在處于行業(yè)第二。

　　在研發(fā)和營(yíng)銷能力方面做了很大提高，盡管現(xiàn)在在轎車研發(fā)上和國(guó)公司有差距，但是研發(fā)投入上我們還是逐年提高銷售收入的比例。營(yíng)銷方面也是我們過(guò)去的軟肋，這方面我們導(dǎo)入了海外的一些營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，按照四位一體的方式，品牌專營(yíng)方式規(guī)范我們的營(yíng)銷體系。國(guó)際和作方面建立了多元國(guó)際和作形式，整車方面跟標(biāo)致雪鐵龍的合作，跟起亞合作。99年銷售量20萬(wàn)輛，去年41萬(wàn)5千輛，銷售收入99年261億，去年704億，利潤(rùn)99年只有1700萬(wàn)，2000年13億8，2001年25億，2002年61億。

　　競(jìng)爭(zhēng)合作、融入發(fā)展，圍繞一個(gè)主題做強(qiáng)做大，抓住兩個(gè)機(jī)遇，一個(gè)是國(guó)內(nèi)汽車工業(yè)高速增長(zhǎng)，特別是轎車高速增長(zhǎng)的機(jī)遇。第二是世界汽車產(chǎn)業(yè)兼并重組的機(jī)遇。提高技術(shù)創(chuàng)新能力、營(yíng)銷能力、資本運(yùn)營(yíng)國(guó)際化能力。四項(xiàng)舉措，合資重組、人才建設(shè)、管理提升、企業(yè)文化創(chuàng)造。

　　經(jīng)過(guò)三到五年的努力，實(shí)現(xiàn)五個(gè)翻番，產(chǎn)銷規(guī)模、銷售收入、經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工工資。到2005年底或者再稍微長(zhǎng)一點(diǎn)的時(shí)間，把我們的銷售收入提升到一千億元以上，綜合市場(chǎng)占有率提高到18%，今年我們的銷售收入大概要超過(guò)八百億，這個(gè)指標(biāo)有可能完成，但是市場(chǎng)占有率到2005年有困難�，F(xiàn)在隨著國(guó)際化的實(shí)踐，我們現(xiàn)在已經(jīng)把神龍從過(guò)去和雪鐵龍的合作提升到和標(biāo)致雪鐵龍的合作，將來(lái)神龍不光生產(chǎn)雪鐵龍品牌的轎車，也生產(chǎn)標(biāo)致品牌的轎車。

　　我們正在和本田探討在武漢開(kāi)辟一個(gè)新的轎車整車合資企業(yè)，項(xiàng)目正在等待中央審批通過(guò)。變競(jìng)爭(zhēng)壓力為合作動(dòng)力，實(shí)行雙贏，這樣大大緩解跨國(guó)公司在2006年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)和我們國(guó)有企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)的壓力。這也是一個(gè)相輔相成的關(guān)系。當(dāng)然合資我們是謀求雙贏，最后我們讓出一部分股份，換來(lái)我們很需要的資金、技術(shù)，提升我們的管理水平，最終是提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。我相信一個(gè)嶄新的東風(fēng)，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的東風(fēng)公司在不久將來(lái)一定會(huì)呈現(xiàn)在各位面前，謝謝各位。