最近，那些在丑聞和泡沫中倒下的、曾經(jīng)煊赫一時(shí)的、正在經(jīng)歷痛苦重組的大公司，其管理層已悄然起了變化。1990年代的明星CEO們正在被更穩(wěn)健、低調(diào)的執(zhí)行者所取代——比如愛德華·伯恩無(wú)論從哪個(gè)角度來看，當(dāng)時(shí)等待愛德華·伯恩的都是遠(yuǎn)大前程。

　　作為被摩托羅拉于2000年收購(gòu)的通用儀器(General Instrument)公司的原CEO，與大多數(shù)公司并購(gòu)故事不同的是，伯恩不但沒有成為隨后公司政治斗爭(zhēng)的犧牲品，反而在摩托羅拉 重回盈利軌道過程中留下顯著功績(jī)，并因此在2002年1月被提拔出任摩托羅拉總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，成為僅次于CEO高爾文的二號(hào)人物。深受華爾街推崇的伯恩當(dāng)時(shí)僅46歲，與52歲的高爾文配合默契，業(yè)界認(rèn)為他是日后接替高爾文CEO職務(wù)的最佳人選，高爾文則只保留董事長(zhǎng)一職。他在摩托羅拉董事會(huì)的受肯定程度，可從其薪酬激勵(lì)方案中窺見一斑：2001年，摩托羅拉的高層都沒有拿到花紅，但伯恩得到了價(jià)值1000萬(wàn)美元的限制性股票，高爾文所得的限制性股票只比他多了300萬(wàn)美元。

　　令人吃驚的是，去年7月25日，在總裁位置上只干了七個(gè)月的伯恩就告訴高爾文自己將離職，出任企業(yè)集團(tuán)泰科(TYCO)董事長(zhǎng)兼CEO，此時(shí)，泰科正被會(huì)計(jì)丑聞和高層腐敗逼到破產(chǎn)邊緣。高爾文力勸了一下午，但伯恩去意已決。

　　由于事前沒有任何征兆，高爾文和董事會(huì)都對(duì)伯恩此舉感到震驚，但更感到震驚的還是分析師和投資者——在消息公布后次日，摩托羅拉的股價(jià)下跌11%。

　　“這是一生中僅此一次的機(jī)會(huì)，”伯恩在隨后發(fā)表的聲明中說，“能領(lǐng)導(dǎo)泰科這家業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁的公司讓我興奮異常。”

　　一些分析人士認(rèn)為，這可能是泰科給了他“實(shí)在無(wú)法拒絕的優(yōu)厚條件”，但顯然，“勇于接受挑戰(zhàn)”這類的官話更符合伯恩的真實(shí)心境。

　　許多經(jīng)理人都以“再造者”之姿打理那些進(jìn)入下降通道的公司，但很少有人會(huì)接手泰科這樣的公司：美國(guó)的檢察部門說，這家集團(tuán)公司就像“犯罪公司”那樣運(yùn)行——伯恩上任后不久，泰科前任CEO克茲洛夫斯基和CFO舒瓦茨被刑事指控(兩人均辯稱自己無(wú)罪)通過貸款免除等形式從公司掠走6億美元。在安然丑聞爆發(fā)后，泰科那份充斥著上千家海外子公司說明的復(fù)雜財(cái)務(wù)報(bào)表開始令投資者避之不及；它有連續(xù)三年的700多項(xiàng)收購(gòu)(耗資80億美元)未知會(huì)股東；而在它去年4月表示放棄之前宣布的精簡(jiǎn)重組計(jì)劃，信用更是被徹底擊碎，128億巨額債務(wù)的即將到期使泰科面臨著嚴(yán)重的流動(dòng)性危機(jī)。

　　于是，這樣的場(chǎng)景便不難理解：在泰科上班的第一天，當(dāng)躊躇滿志的伯恩于上午7點(diǎn)到辦公室準(zhǔn)備舉行一個(gè)高層會(huì)議時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)無(wú)人可與開會(huì)。一些經(jīng)理在克茲洛夫斯基下臺(tái)后也掛冠而去，其他經(jīng)理則只有在8點(diǎn)才開始上班。過了一會(huì)兒，持股超過15%的幾個(gè)投資者突然出現(xiàn)，他們要求伯恩洗牌整個(gè)董事會(huì)。　“哦，這將是件好事，”伯恩自嘲地說。　其時(shí)，已是黑云壓城城欲摧——在美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退和公司誠(chéng)信危機(jī)的雙重壓力下，絕大多數(shù)染有會(huì)計(jì)丑聞或虧損嚴(yán)重的大公司都已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。與這些公司相比，泰科的麻煩程度是有過之而無(wú)不及。

　　但在充滿動(dòng)蕩的“伯恩新政”一年后，泰科儼然已死里逃生——在今年7月底，泰科公布的2003年第三財(cái)季的數(shù)字顯示，在當(dāng)季，它已實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤(rùn)達(dá)到5.665億美元，而去年同期重新修訂報(bào)表后的虧損為26.3億美元。　一度非常低調(diào)的伯恩開始出現(xiàn)在媒體的聚光燈前，并用那他一貫直率的風(fēng)格向《華爾街日?qǐng)?bào)》宣稱：“我們差不多是(那些大麻煩公司中)惟一的一家沒有靠申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)來解決問題的公司。盡管申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)可以縮短問題解決的時(shí)間，但我們還是選擇了一條更難走的路。”

　　做好功課

　　如果要讓伯恩給處于類似情勢(shì)的經(jīng)理人提一個(gè)建議，那么答案將會(huì)是非常簡(jiǎn)單的四個(gè)字：“做好功課。”

　　伯恩回憶說，自己與審計(jì)師、公司員工、董事會(huì)成員做了難以數(shù)計(jì)的盡職調(diào)查(due diligence)，他所喜歡泰科的一點(diǎn)——也是他加盟前拼命弄清的——就是它產(chǎn)生現(xiàn)金的能力。在丑聞發(fā)生前，人們經(jīng)常將業(yè)務(wù)模式頗相近的泰科與通用電氣相提并論——兩者都是超大企業(yè)集團(tuán)，都熱衷大規(guī)模購(gòu)并。雖然克茲洛夫斯基對(duì)“六個(gè)西格瑪”的質(zhì)量控制體系完全不感興趣，批評(píng)人士也認(rèn)為其為收購(gòu)對(duì)象支付了過高的價(jià)格，但是在克茲洛夫斯基時(shí)代，泰科還是在電子、醫(yī)療產(chǎn)品、防火和電子安全系統(tǒng)、塑料和粘合劑等領(lǐng)域保持著市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。在伯恩看來，在未來5到10年內(nèi)，這樣的位置仍能保持。

　　伯恩感到了來自業(yè)務(wù)基本面的底氣，他堅(jiān)持不讓泰科申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。接下來，他便開始按自己的設(shè)計(jì)來“清理門戶”。

　　最亟待解決的問題就是公司治理問題。媒體對(duì)克茲洛夫斯基用公司的錢給自己置辦豪華游艇和豪宅行為的連篇累牘的揭露已讓投資者憤怒。為重樹投資者信心，對(duì)董事會(huì)的全面洗牌在所難免。

　　在伯恩履新第二天，他就要求CFO舒瓦茨離職——盡管后者幾周后才正式離開。在接下來的兩個(gè)月，除了一個(gè)前臺(tái)，伯恩換掉了泰科總部的所有人。

　　伯恩掀起的是一場(chǎng)在外界看起來頗為激進(jìn)的治理革命。去年9月，他請(qǐng)來了杜邦化學(xué)集團(tuán)的前CEO杰克·卡羅做董事，他與泰科高級(jí)副總裁埃力克·皮莫以及沃頓商學(xué)院教授邁克爾·尤斯姆形成的小組志在解決泰科的公司治理問題。卡羅到位后不久，克茲洛夫斯基時(shí)代的9名董事集體辭職，使得伯恩和卡羅成為新董事會(huì)里服務(wù)時(shí)間最長(zhǎng)的人員。

　　聘請(qǐng)卡羅的一個(gè)原因就是把杜邦的200年誠(chéng)信文化盡可能地在泰科復(fù)制，使它的董事會(huì)成為“2003年最佳董事會(huì)”，至少是“改進(jìn)最大的董事會(huì)”。“環(huán)球電訊，世界通信，安然，泰科，這些公司在某種程度上都還屬于問題頻發(fā)的初創(chuàng)企業(yè)(start-up companies)，”卡羅說，“他們還沒有真正建立起自己的價(jià)值和文化系統(tǒng)。”

　　這不是泰科第一次強(qiáng)調(diào)最佳治理。克茲洛夫斯基本人曾吹噓說他在1990年代提升了泰科的會(huì)計(jì)水準(zhǔn)，他甚至還在劍橋大學(xué)捐了一個(gè)以泰科股東利益活躍分子羅伯特·芒克思命名的公司治理席位。

　　這也并不是一個(gè)輕松的任務(wù)。其中的一個(gè)障礙就是檢察部門對(duì)泰科前管理層的指控陰影仍籠罩著新管理層。比如，泰科前CFO舒瓦茨在被指控前幾天，居然還得到了4500萬(wàn)美元的花紅，人們由此開始質(zhì)疑新管理層的誠(chéng)信度。

　　內(nèi)部人士說，伯恩之所以在舒瓦茨的問題上動(dòng)作緩慢，主要是因?yàn)槭嫱叽牡暮贤瑮l件對(duì)其太有利，很難減少最初允諾的福利，因此伯恩能做的就是以盡可能小的代價(jià)讓舒瓦茨盡早地離開。結(jié)果，舒瓦茨最終拿到的離職遣散金是900萬(wàn)美元，而非合同中的1000萬(wàn)美元。其次，舒瓦茨還是惟一最熟悉克茲洛夫斯基時(shí)代最核心運(yùn)作的高層管理人士，伯恩也需要暫借其來了解公司情況。再者，舒瓦茨在華爾街的名聲很響，公司的一些董事也比較顧慮對(duì)其采取激烈行動(dòng)。不過，如果對(duì)舒瓦茨的指控成立，泰科將用仲裁手段“索取舒瓦茨的一切。”　與公司治理的大刀闊斧相比，伯恩對(duì)公司會(huì)計(jì)問題的處理則要比分析人士預(yù)期得緩慢，且更為復(fù)雜。

　　泰科斥資4500萬(wàn)美元雇用Boies Schiller & Flexner律師行對(duì)泰科的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立調(diào)查。第一階段主要針對(duì)與前高層的指控相關(guān)的事項(xiàng)。去年12月完成的第二階段則把調(diào)查范圍擴(kuò)大到全部業(yè)務(wù)，在仔細(xì)檢察了2154個(gè)獨(dú)立的資產(chǎn)負(fù)債表后，Boies認(rèn)為泰科是存在會(huì)計(jì)問題，但是沒有進(jìn)行“系統(tǒng)性欺騙。”但這并不意味著泰科在那時(shí)已發(fā)現(xiàn)了所有的會(huì)計(jì)問題——今年3月，在泰科高層一度宣布不會(huì)再有大的會(huì)計(jì)問題后不久，泰科的消防和安全系統(tǒng)部門又曝出總額3億美元的此類問題(問題發(fā)生在克茲洛夫斯基時(shí)代)。

　　這讓伯恩為首的新管理層十分尷尬。“希望真的不會(huì)再發(fā)生類似的事件，但是我不能向你打保票，”伯恩在公布對(duì)事件處理的發(fā)布會(huì)上說。但對(duì)于美國(guó)證監(jiān)會(huì)可能會(huì)要求其重報(bào)業(yè)績(jī)——伯恩堅(jiān)稱“沒有這個(gè)必要。”

　　不過在7月底，泰科還是在證監(jiān)會(huì)的要求下重報(bào)了早至1998年的財(cái)務(wù)數(shù)字，以修正以往誤歸為稅前支出的13億美元款項(xiàng)。

　　泰科表示相信，對(duì)于SEC下設(shè)的企業(yè)財(cái)務(wù)部門在對(duì)泰科的分期報(bào)告正在進(jìn)行的審查中提出的問題，上述重新修正后的財(cái)務(wù)報(bào)表解決了所有重大的遺留問題。不過，該部門的審查尚未結(jié)束，泰科還將繼續(xù)與該部門的調(diào)查人員展開對(duì)話。

　　但伯恩在這方面也并非沒有得分之處。他處理泰科巨額的重組成本的方式已贏得了一些分析師的贊許：許多公司都會(huì)采取一次性巨額支出的方式，因?yàn)檫@將有效地為支付裁員、關(guān)閉工廠和其它成本建立準(zhǔn)備金。采用這種策略的公司能在提取準(zhǔn)備金的同時(shí)，還能報(bào)告去除一次性支出的公司業(yè)績(jī)。泰科的做法是，在產(chǎn)生的利潤(rùn)中扣除掉重組費(fèi)用——這是處理巨額重組支出的一個(gè)更誠(chéng)實(shí)的方式。在泰科的巨額債務(wù)負(fù)擔(dān)方面，伯恩也使2003年到期的債務(wù)下降到可騰挪的44億美元。贏得了投資者的喝彩。

　　身體語(yǔ)言　

　　除了緊盯著的外部投資者和媒體，伯恩如何讓泰科的近27萬(wàn)員工在陰霾中看到希望呢？

　　“你必須得為那些離火堆不近的員工們?cè)O(shè)身處地著想。他們只知道我所知的一部分，但他們傾向于放大自己的焦慮。與他們的交流就成了一個(gè)非常重要的任務(wù)。”伯恩說，“當(dāng)你在危機(jī)中，你不得不向員工表示信心，他們會(huì)解讀一切：你的身體語(yǔ)言，你臉上的笑容。”

　　但伯恩仍不得不做一些利于泰科輕裝上陣的痛苦決定，包括繼續(xù)裁員和關(guān)閉工廠。這位“成本殺手”宣稱：“對(duì)一個(gè)擁有375億美元資產(chǎn)的公司來說，27萬(wàn)的人頭還是太多了。”

　　來自投資者的壓力并沒有絲毫地減輕。注冊(cè)地在百慕大、運(yùn)營(yíng)地在美國(guó)的泰科在避稅——盡管是法律允許的——問題上除了遭到美國(guó)國(guó)稅局的調(diào)查，也正面臨股東的炮轟。在今年的年度股東大會(huì)上，持有泰科股票近26%的股東要求伯恩讓泰科把注冊(cè)地遷回美國(guó)。伯恩允諾會(huì)對(duì)此進(jìn)行調(diào)查，并在一年內(nèi)做出答復(fù)。

　　但對(duì)于外界建議其出售主營(yíng)消防安全業(yè)務(wù)的ADT集團(tuán)——也就是今年新曝會(huì)計(jì)問題的部門——以籌集現(xiàn)金的呼聲，伯恩則一直堅(jiān)決說“NO”。“考慮到泰科產(chǎn)生現(xiàn)金的能力，它沒必要出售一個(gè)主要業(yè)務(wù)部門。”他進(jìn)一步預(yù)言說，泰科的收入將實(shí)現(xiàn)10%到12%的年增長(zhǎng)，并能在2005年把現(xiàn)金流量翻番，達(dá)到近30億美元。

　　果真要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，伯恩將有一段長(zhǎng)路要走。First Call預(yù)計(jì)，在當(dāng)前財(cái)政年度，泰科的收入在伯恩上任后將下降35%。即使不計(jì)巨額支出，泰科的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)在當(dāng)前財(cái)政年度的前六個(gè)月下降了12.9%。如果由會(huì)計(jì)問題引發(fā)的股東訴訟的和解費(fèi)用加之國(guó)稅局的可能罰款的總支出超過100億美元，泰科現(xiàn)在就需要至少40億美元的現(xiàn)金。然而，泰科在電子和塑料等核心業(yè)務(wù)部門的增長(zhǎng)放緩將對(duì)這一問題的解決構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)。分析人士由此預(yù)計(jì)，伯恩在未來還是會(huì)出售一些核心業(yè)務(wù)，比如AMP電子業(yè)務(wù)以及塑料業(yè)務(wù)。

　　伯恩能否做如是戰(zhàn)略收縮眼下還很難判斷。但他顯然拒絕再玩克茲洛夫斯基熱衷的游戲。他領(lǐng)導(dǎo)的管理層在各種場(chǎng)合都在大談特談泰科要如何關(guān)注客戶需求和削減成本。

　　“老泰科大玩并購(gòu)，”一位對(duì)泰科給出“買進(jìn)”評(píng)級(jí)的分析師說，“伯恩的泰科正在回歸基本面，踏踏實(shí)實(shí)做生意。”-(易銘/文)