范魯賢：在中國機會這么多的目前，很多民營企業面臨的問題還是怎么樣來管理多元化，貴公司在多元化的國家，面對這樣的挑戰貴公司是怎么樣處理這些挑戰的。

　　劉永行：　我想在這里面要分清兩個角色，很多問題就比較容易解決，一個是投資人的角色，一個是管理人的角色。同投資人的角色來說，投資多元化，大家都比較容易接受。就像去買股票的話，你不會去買一支股票。但是在管理層面上，一定要充分的專業化。那么 在投資人和管理人之間你要有一個很好的結合，這是第一個層面。第二層面就是投資多元化帶來最大的風險，你經常要進入陌生的領域。但是我覺得進入陌生領域并不是那么可怕。中國有句話叫旁觀者清，如果你進入了陌生領域的話，你如果真的把它當成陌生領域，你真的用一種很小心的態度去對待它，你往往有很多的機會。但是你如果用一種很熟悉的態度去對待它，你可能就是錯誤的。就像外國的公司進入中國，他以為他自己很專業，但是他進入到中國的就不適用。所以我覺得進入陌生領域并不可怕，關鍵是你怎么樣把它當成陌生領域去的體會它。

　　現在就是講剛才講的投資人和管理人之間結合的話，相對來說我們的職業經理人現在還比較難找一點。這個就是說跟我們企業的特點有關，我們是五個股東，一起創業，現在十一的年我們合作得非常好。那么我們每個股東自己看重一塊的，我們就是說相對來說就比較容易在多元化里面，能夠管理得相對好一些，因為我們股東比較多。所以多元化有多元化的風險，你集中在一個領域也有風險，所以你就要看到你優點在哪里缺點在那里。如果你意識到你的風險就不是風險，因為你有一套方法去解決它。

　　最后的話為什么在于各種風險之間你還是選擇了多元化，關鍵其是機會的問題。相對來說我們在有些行業還不是很強，整個競爭還不是很激烈的情況下，你還允許你可以從頭學習，可以很快的進入，可以很快的提高。就像劉總進入鋁這個行業，另外一進入鎂，這兩個企業都是相對比較集中的，國家也不是管很多。第二國外的大公司投資還不多，第三就是民營企業投資得起的這樣的行業還不多。這是兩個選擇，鎂鋁都是兩個重要的選擇。

　　劉永行：我們不能說專業化就不好，多元化就好，多元化我覺得是一個機會，你避免就是一個機會弄不好就是一個陷井。比如說我們95年的時候我們幾個人分家，我們并不是說有問題，而是為了更好得好做這個公司。當時的外資企業是一枝獨秀。我們在這個行業里面進入得比較早，所以我們發展得很好，但是所有的民營企業、國營企業都在改制，所以我們意識到如果在2000年以前全國的飼料廠不能建立起來，我們就不能再建了，所以我們當時有26個工廠，我們就決定要分開，結果我們分開以后在全國建了200多個工廠。同時在95年的時候我們在思考，中國的飼料廠建完了以后我們怎么發展。如果弄不好就會失敗。所以我們考慮能不能把多元化，新的產業和老的產業結合起來，所以我們仔細研究了我們的飼料，和我們飼料相關的一些產業，比如說從95年我就注意到，我們需要很多很多的氨基酸，這個技術都從國外進口，他們都掌握在國外幾個大公司的手里，所以從95年開始我們就在成立一個研究室，有十幾個研究人員，進行了六年的開發。現在我們在北京買下一個廠，生產它的初品。還沒有形成最終端產品。但是我們用六年的時間把這個技術開發成功的。那么我們現在在西部建設比較大型的電廠，但是我們塞考慮這個電廠能不能通過這個電廠把我們的飼料聯系起來。我們找到了這樣的方向，就是通過這個安逸酸，因為我們知道這個氨基酸需要大量的電，大量的蒸汽。而我們的東西恰恰可以的提供這樣一個東西，這樣既解決了環保問題，又極大的降低了我們的成本。所以我們決定從明年開始，我們要在西部地區建立一個兩萬噸的氨基酸工程。這樣我們分析了我們的技術進程，六，年的時間我們的技術成功了，同時我們熱能的充分的利用，我們可以降低15%的成本，這樣我們跟競爭對手，特別是跨國公司相比的話，我們的成本更低。所以我們這些多元化是有支撐，可以去做的。如果成功的話我們明年可以有十萬噸，二十萬噸，成為全球最大的氨基酸制造廠，這是我們的一個規劃，我們會一步一步去做，這樣可以避免多元化給我們帶來的陷阱。