9月16日--18日，2003福布斯全球行政總裁會議在上海金茂君悅大酒店舉行，新浪財經全程圖文專題直播本次會議。以下為17日下午實錄

　　主持人：福布斯雜志國際版亞洲高級編輯：賈斯廷

　　匯豐控股有限公司集團總經理，企業銀行、投資銀行及資本市場行政總裁

　　兼環球聯席主管歐智華

　　普恒律師事務所合伙人蘇唐明

　　中國證券監督管理委員會上市公司監管部副主任童道遲

　　主持人：我們下面開始下面一個議程，我再給大家一分鐘的時間讓大家就坐，非常感謝。我叫我是福布斯雜志集團的總裁，我非常高興向大家介紹，他說領導的無疑是全世界最強勁的品牌以及最成功的企業，他以及我們福布斯的史提夫福布斯先生將給大家進行交流，特別是領導力或者說領導藝術，美國運通曾經在陳納德先生手下做過事，先生我是同福布斯先生手下做事，我相信他們兩個都很多的東西介紹給大家，不僅僅他們都是優秀的領導人，他們都有對企業明確的發展目標，有自己的原則，并且非常的理解，真正在他們公司當中做完任務，完成工作的人的才干。在陳納德的管理之下，美國運通既實現的很的漂亮的戰略性的戰役，同時也克服的在全球化艱難的抉擇，下面我們就用熱烈的掌聲歡迎熱過運通的陳納德先生和史提夫福布斯先生。

　　福布斯：非常感謝陳納德先生加入我們的討論，我想我們這個話題已經被大家談了很多了，領導力和領導才干。但我還是想聽聽親自經歷的人談談領導力的內容。因為領導才干大家都知道的，美國運通大家都不陌生。在八十年代九十年代美國運通很多的問題，但是美國運通成功的克服了這樣困難。在九十年代以后，公司經歷了另外一場風暴，您是如何保持企業文化，并且鼓勵員工在這么艱苦的時刻來鼓勵大家的士氣，我想這是大家非常有興趣的話題，所以陳納德先生給我們描述一下老的運通是什么樣，相信老的運通和新的運通肯定是不一樣的。你們公司曾經經歷了一系列的兼并和收購，你們是怎么走過的呢？

　　陳納德：非常感謝福布斯，參加這次福布斯組織的會議及。我最喜歡引用的一句話就是那坡五論的一句話，他說領導人的決策就是要描述出希望所在，并且實現希望。我覺得這就是領導人要承擔的責任。如果讓我回顧一下運通公司轉變的話，在八十年代，我們當時特許經營可以說是非常的成功。我當時主要是針對上層的業務，也就是我們叫綠卡的業務。我剛才聽取了建立品牌形象這一討論章節的討論，因為我覺得他們剛才講的許多環節都很重要。我們公司成立到現在已經53年的歷史了。在我們公司所提供的產品服務當中，有一條主線，就是不斷的創新，改造自身、發展自身。但是曾經有一段時間我們是陷入了停止不停的地步，我們曾經有一個成功的項目，就是綠卡，但是我們沒有使它進一步的革新，使它變成更有用的產品，我們在產品成功以后，我們就依靠自己的聲譽，依靠自己的聲譽來發展。但是我們沒有。我們就實際上拿出這個綠卡的產品，把它加以簡單的擴大，就一網打盡所有的客戶，然而這樣做是花了我們很多的力氣，而且最后的結果是反而把這個品牌給扼殺了。所以我們對自己說是做的一件非常錯誤的事情。

　　因此我們就要找出一個更使我們公司上一個臺階的戰略和戰術，我們要開發不同的產品滿足不同市場上的客戶要求。公司當中有些人說，如果你推出不同的產品的話，可能會分散你品牌的力量。但是實際上這一點并不影響我的品牌，無論我是在航運還是在貨運，還是在轉運方面，我們都把這個投入我們品牌的核心價值，就是我們的誠實，我們的敬業，我們的革新聯系起來。我們后來推出了數以百計的產品，包括新的產品來滿足我們不同顧客的需要。而且我們逐步意識到，朝金融界發展是我們今后一個大的方針。而且努力把自己變成一家叫做所謂金融的超市。

　　這個時候由于我們要給所有人提供所有的金融產品，就使我們偏離了原先曾經一度堅持的價值觀和理念，使我們的公司的戰略中心有分散了，后來我們又意識到這個問題，剝離一些的業務個和品牌，重新回到正規上來。我是2001年被任命為公司的總裁的。當時公司可以說獲得了歷史上最好的年度的業績，就是2000年。但是就是在2000年我們遭受了所謂完美風暴的襲擊，我們的產品組合出現的偏差，同時全球的經濟出現了衰退，然后又出現的9.11，所以我想先說到這里就不講了，你可以對我描述的歷史做一個評價。

　　主持人：您用五分鐘就把所有的歷史都講完了，這個非常效率很高，您講講在信用卡方面的。比如說貴公司有類似的問題，怎么樣使你們推出綠卡、藍卡，使這個卡是物有所值。

　　因為你們這個無論這個卡的怎么好，你都要付年費，你怎么使大家用的卡。我覺得首先要靠一系列的原則和價值。我們不可能靠一些書面的方程式和配方來制造我們的品牌。對目前運通來說我們有三條運營的原則。第一個條原則我們必須給我們的顧客、客戶提供更優質的服務，也就是說我們必須了解我們顧客是誰，我們的競爭對手是誰？我們必須要建立一套體系，幫助我們給顧客提供更的價值。第二條原則我們實現這樣一個目標的時候，必須能夠做到一經濟效率最高，也就是說花最少的錢做最多的事。也許你可以說，這好象是很矛盾的，。既要顧客提供最優質的價值，又要花最少的錢實現這個目標。這怎么能夠做到。這就是領導的原則。第三條我們無論做什么都要不斷的加強和公司監督我們的品牌。在品牌這一章節的時候很多的領導都提到了。品牌可以作為一個儲蓄帳戶，你永遠是往這個帳戶里面存錢而不是取錢。只有這樣的時候你才可以從你的投資當中，獲得數倍或者說數百倍的回報。這需要你在公司當中獲得創新的能力和創新的精神。當然這個原則并不能使你的公司避免錯誤，使你的公司里面沒有愚蠢的人。你只要公司當中始終保持有這種自由的空氣，和框架的精神，也可以使公司最地層的員工，認為他的價值觀跟我們的公司是不符合的，也可以說出來。

　　在三十年當中，開發了大概四十種產品，在過去三十年當中，我們大概是推出了二百多種產品，我們看到由于我們堅持了我們公司歷史上的價值觀和原則，我們推出產品的時候，不僅僅是品牌這個形象更強的，而且更加緊密的貼合了顧客的要求。

　　談到貴公司舊的形象，就是要做到最好，接近最富有的客戶。那么想問一下，你們有些品牌，比如說CPTA卡，比如說如果你用我們的信用卡購買一系列的頭等倉，或者說商務倉的話，可以買到便宜的機票，這很有吸引力，我覺得關鍵是要品牌進行合理的細分，你要了解品牌的價值是什么。有些人跟我講，這個價值是不可理解的，不可解釋的。比如一個客戶，他愿意付兩千五百美元，來購買我們的信用卡，我們這個信用卡的產品叫STUI卡，這個設計出來的目標就是要滿足這個細分市場的顧客。因為這個細分市場上的顧客，他們往往有自己的企業，是自己的企業主。我們給他提供是類似這種全程的服務。而且你不僅僅可以在訂機票的時候，或者說免費另外一張機票，可以跟你齊飛，而且在訂房的時候可以獲得升格。所以說五盡管你可能只用一次，但是它能給你出行的時候帶來很多的方便和舒適的。這就是價值。同時也有很多人覺得這個卡可以給他們身份感。所以這個妙處就是跟人的身份認同結合起來。

　　我覺得你講的非常好，給他社會地位就可以從他身上賺很多錢。

　　講到你說一在不確定時期領導人的作用，我覺得前面幾個討論章節當中也都討論高，艱難時期的不確定性，我也很想談這個問題。

　　我覺得這個非常好，因為陳納德先生在2000年進入運通的時候就經歷這樣一個轉變。大家都感到很困惑，公司不盈利，有很多人不知道今后如何，這個經濟形勢也不好，大家都不知所措。

　　我覺得對于我這樣的人來說，我相信在未來的事情一定會變得更好。但是非常重要的一點是，在這種情況下，你要回過頭來看看什么樣的理念推動你這個公司走過了一百年。但是我們公司有作為我們公司基石的一些價值，才可以使我們公司走過一些風風雨雨。在原有的價值觀也是不夠的，我們要重新塑造我們的價值觀才可以適應現在的挑戰。我經常問問我們公司，我們公司最重要的原則和價值觀是什么？是什么樣的原則使我們公司獲得成功呢？從八十年代到2000年我們公司在信用卡業務方面的綜合銷售增長率是達到14%，可以做在美國市場說是首屈一指的。盡管我不一并不知道在2000年，我并不知道2001年的情況是怎么樣，但是可以有一點可以確定，當時我們公司過于依賴兩位數營業收入的增長。其實我更加想看到更加靈活和適應性的營業模式。不僅僅是我們能夠獲得增長，而且使我們繼續一如既往的集中努力，來獲得突破性的增長，并且有改造，我給這個任務制定了三年的時間表，制定這個不久以后就發生的9.11。而我們共識總部的大樓，就離世貿中心只有一街隔，我們當時所有的員工都必須離開這個大樓，而且在一年之內都不能回到總部大樓，這么多的員工只能到九到十個不同的地方辦公。就在這種非常困難的情況下，包括公司內部的員工，都在質問我們公司能不能繼續生存下去。因此大家看到低迷的市場和困境的市場是我們很大的障礙。但是在過去的三年當中，我們通過九個月的改造，使我們公司整體煥發了新的面貌。實際上就在在9.11以后，第六天，我們公司發起了一個結構重組的計劃，這個計劃的目的，這個重組計劃導致了一萬五千人失去了工作，這是一個艱難的時刻。當時為了安撫受到9.1事件影響的人民，我必須要穩住大家的心情，但是我還是要做出這樣的決定，讓這么多的人失去了工作。因此我必須要解釋，我們為了轉變必須要這樣做。我們這樣做不是為了解決短期的問題，我們之所以這樣做是為了公司在長期有更大的靈活性。我們希望可以塑造一個更更加靈活性和適應性的企業，我們也是為我們的員工創造一個靈活性的環境。我感到最自豪的一點，不僅我們當時做出這樣一個艱難的決定，實際上9.11以后有很大的公司不得不做出這樣的決策。實際上在9.11之前我們不僅大量的裁員，而且開始的一項雄心勃勃的企業重組和企業增長的計劃。

　　我們公司高層管理人員，他們1/3的工資根據這個新的計劃，都將根據員工的評分來制定，也許有些高層管理人員他們提出反對的意見，考慮到今年有這么多的意外及也許我們今年就不要執行新的高層新資計劃了，但是正是因為我們了經歷這么一個困難，所以我們要讓看到我們的領導人發出了什么的作用。我們做了員工的調查，包括75%，失去工作的，包括被裁減的員工，即使是這樣的，我們的高層管理人員，還是在今年以來獲得了最高評分的。因為你們是非常的誠實，告訴我們事實是如何的，的確是為公司制定一個長遠的計劃。

　　你是關注了我們，我就跟我們的領導團隊說，我們大家這是必須要，如果要讓人家尊重我們的，是一個好的的服務的品牌，我們必須要讓員工也能尊重我們。如果是一個領導，沒有這種關心，沒有果斷的行動，那么他就不配來做領導。有的時候我做這種判斷，而最終我們公司就是判斷，能做領導是一種榮幸，有的時候我們需要采取一些堅決的行動，我們需要賦有積極性的團隊才可以，我們現在我們的PE比率在所有的金融服務業當中是最高的，我們的市營率是最高的。很多人都認為，我們好象最好的日子是已經過去了，我們當時很多人都認為我們克服不了我們的障礙，但是我們還是成功了。我覺得在這里我們可以吸取點這么一點經驗，我們一定要采取困難舉動，要看重公司長期的一個健康。這肯定不是一個簡單的事情，我想恐怕拿破論處理柏林的時候沒有這么一個特點吧。我也希望有拿破論這個命運。

　　以后進入了2003年，你們怎么把這個公司的價值向全世界實現呢，讓人們的理解這不是一個紐約的公司而是世界的公司。你們是怎么做的。

　　在于這方面有幾個關鍵的做法，其中之一我認為你是全球的公司，全球品牌的話，那么你就必須有一些共同的特性能夠共享的特性，而且這必須是核心的特性。而且在每個市場，每個國家都必須保持不變，同時你必須表現出你對當地文化的尊重，對差異性的尊重，而且你必須要真正能夠觸及到當地人的生活。我們最近關注的一個最終，我們現在應該重新我們的價值，并不是要改變。我在這里反復向我們公司強調，我們有這么一系列核心的價值，我們一定會保留。但是事實上我也有引入的兩個新的價值。我覺得他們對我們實現公司的目標是非常重要的，我想我們整個公司強調，我們的公司不僅要成為世界上最成功的公司，而且要成為世界上最受尊重之四的公司，因為我們要獲得長期的成功，就必須要受到人的尊重，這是必須的。因此這兩個價值，一個是個人問責制，我希望我們的組織的人，每一個都覺得自己是有權利。這種權利伴隨著是責任，如果有客戶投訴的話，我們每一個人都要意識到，他們要對自己的行為，自己的做法負責。他們也要對這個結果負責。第二個價值，我們當時有非常關注你們今天上午提到的一點，由于公司治理方面的一些的變化，很多的員工說我是不是應該不要冒險了，我要小心一定，我不要表現得爭強好勝。但是我們還是要強調大家的好勝心。但是大家說看現在的這種時代，這種時候，為什么你還要讓你的員工這么好勝。我想你還是沒有搞懂，我們也一些核心的價值。我們必須要以正當的方式去贏取成功和勝利。因此我們并不是說那些壞的方面的一些爭強好勝。他們的能力，他們的熱情必須要根據市場。但是同時他們也要必須遵守我們一些的核心價值，在公司當中大家都從我這里了解到，我們要是正直誠信，因為從這一領導的角度來講，我們都會經歷一些動蕩的時候，這個時候誠信要比任何的時候都重要，因為這是一種信任的和約，你必須與你的員工當中有信任的和約。我覺得這種在全球都是通用的，服務在全球都是通用的。關心在全球都是通用的。我們一個組織，對我們個人問責這個反向很大，在世界各地都是這樣的。人人都知道我們要追求勝利，但是我們追求勝利的方式必須是正當的。

　　我們說到亞洲地區，中國、日本這都是非常不同的文化。那么你們在這些地方是怎么樣行駛的呢？

　　我們怎么樣讓人家了解我們的方式呢，我們的卡，我們的服務啊。我覺得非常重要一點，你在管理品牌，管理服務業當中的品牌使，要認識到這是一個非常困難的工作。因為它不像是一部汽車。今天上午哈姆特講得很對，他講實體是有形的，那么要和無形的東西結合起來，但是對我們服務來講我們服務什么實體的東西。我們有很多的潛在的陷井，我們當與人交談的時候，我們重點強調的是服務，是定義我們品牌的核心、質量，也是一定義我們品牌的核心，另外還有誠信。

　　比如說舉一個你們的例子，到底什么是誠信？

　　這是非常好的例子，在各個市場上都是如此。

　　那么什么樣的例子可以說明信任呢？

　　統一認識信任是非常重要的。在某一個市場上認識我們的客戶，我們要到底如何給這個人提供我們的服務呢。在美國文化上可行的做法，也許在不同的市場上是不可行的。

　　能不能舉一個例子？

　　比如說我們發現在美國傳統上來講，這個渠道最有效的一個渠道就是信件，但是在很多市場當中，特別是在亞洲，那么最好的一個溝通的渠道是面對面的溝通。我們把一個本地的面孔與全球的品牌結合起來，那么就是無比強大的，這是一個非常強的結合。

　　你剛才也提到了一個方面，就是技術。那么運通公司一直，你能不能給我們介紹一下有什么新根據，給我們提供更好的服務，比如說在你們的旅游社服務當中，比如說卡的業務當中，你們有什么最令人振奮的新產品。

　　我給大家提幾個一般的領域，我不會明確的告訴你我們到底有什么具體的產品。

　　我本來是想在你們推出之前就掌握一點內內幕消息，看來不行的。

　　一個對客戶來講，他們越來越希望得到認可的。比如說對他們身份的認可，或者說對他們作為顧客這個身份的一種感謝和認可。那么作為我們一個全球企業，我們有各種各樣的獎勵，來獎勵我們的顧客和大客戶。不僅是歷程積分，賓館積分。還包括履行體驗，一個生活世上的體驗，因為我們推出是一個全球的計劃。實際上我們現在做的就是越來越多的提供一些個性化的獎勵。我跟我的公司說過，就是我們最終希望能夠實現的就是一個全球的平臺，利用我們全球的一個服務平臺。但是這個平臺又同時是關注個人的。因此我就希望把我們的獎勵計劃量身定制，比如說是對你的，我獎勵你對我們品牌的忠誠。我們的獎勵品類有很多種，還有一個智能卡計劃。但是這是一個核心是要把它個性化，這不僅僅是一個技術的問題，我們要到底怎么樣把這個技術加以實施。我們的一個關鍵的就是要建立合作伙伴關系。我們現在已經在世界范圍內建立的幾百個伙伴關系，我剛才體到我三個重要的經營原則，我們希望能夠找到這兒的合作伙伴，能夠跟我們的價值等同，提供很好的服務，并且是一種雙贏的合作伙伴關系，大家也可以很快的看到這個合作伙伴關系的成果。還有一個重要的就是交叉，比如說我們的持卡人有旅游產品，并且我們就要從產品基礎，還要從客戶細分的角度上，對待我們的客戶。

　　我們的時間已經差不多的，但是你一開始是引用了拿破論的話，但是對于歐洲和其他地區來講，你恐怕如果是拿破論的話，你就會戰略莫斯科，或者說歷史保持不失敗那就不一樣了。我們如何是有效的行使領導，這個是非常重要的，同時還提到了獎勵。我的同事百瑞，他對我也有一些獎勵，讓我上福布斯的雜志。那好謝謝。因為我們都說一定要獎勵，因此我就獎勵給你一個資本主義的工具，我們叫資本主義工具箱，這么一袋子的資料。

　　這是我們的榮幸謝謝。