新浪財經訊9月12日上午第六屆北京國際科技產業博覽會高成長企業與金融市場國際論壇在北京人民大會堂開幕，論壇以“高成長企業與金融市場”為主題，中國人民銀行行長周小川、中國證券監督管理委員會主席尚福林、北京市副市長翟鴻祥、諾貝爾經濟學家羅伯特A蒙代爾、國內外金融投資機構、國內、外高新技術企業和相關專家出席了本次論壇，新浪財經獨家全程圖文直播，以下為惠普公司中國區總裁孫振耀先生的發言。

　　孫振耀：各位來賓、各位嘉賓、下午好！我首先代表惠普公司感謝主辦單位的邀請，讓我有機會今天在這里與大家一起分享惠普公司在過去這幾年成長的經驗，我今天演講的主題是“合并·創新·動成長”。這個題目我想一方面跟這次主辦單位演講的主題，跟主辦這個活動的主題有關聯性的。一方面還總結惠普公司在過去這五年來我們用不同的方式在發展我們自己，用不同方式改革我們自己一個結果的總結。

　　我會談三個主要的內容，一個是對合并以后惠普公司的現狀跟大家作一個介紹。第二，談一下為什么我們在高科技行業里面要采取這樣一個大規模的合并的戰略，以及合并以后我們怎么樣持續地來發展自己，也就是我們的動成長的企業戰略。

　　惠普公司是一家專注在信息技產品及信息服務的公司，但是惠普公司在1939年，在美國硅谷成立的時候，它并不是一家以信息產品為主的公司，我想各位如果了解惠普公司，可能知道我們以電子儀表起家的公司，右邊這個車庫就是惠普公司兩位創辦人當初在車庫里面研究開發出我們第一個電子儀表產品，熒屏質量器的位置，成為美國硅谷的一個歷史文物保護的一個重點。在經過六十多年的發展，合并惠普公司目前整個年收入將近750億美金，在美國財富雜志排名從合并前的28位提升到14位，每年在研究開發投入繼續維持在一定百分比的形勢下，去年高達40億美金，也是美國商業周刊最近調查在全球最有價值品牌我們排名是第12位。各位可以從這個結果看到，我們所合并帶來的效果，合并的順利執行事實上也是為這個成果作出很多的貢獻。我們在合并前可能很多人都很擔心或者懷疑在這個行業里面這么大規模的合并，還是前所未有的。很多人擔心這么大規模的合并執行是不是順利，我很高興這份報告，惠普康柏的合并到現在為止進展的非常順利，而且一步一步達到我們所要的階段性的目標。比如我們在成本方面已經節省了35億美金，在短短的一年內，我們的員工生產力大幅度提升，我們在全球信息產品服務市場都位居前三位，大規模在第一名、第二名，有少在第三名。

　　惠普在大陸的投入事實上非常早，在1985年我們就進入到大陸的市場，成為高科技行業里面第一家中美合資的公司，到今天惠普公司在大陸的經營的方式仍然保持合資的方式，所以我們很高興、很自豪我們可以簽中國惠普。惠普在大陸將近有3千萬員工，我們有八大區總部，以及35個支持服務中心來服務我們全大陸的工作，除了市場工作，我們同時在上海設有我們的PC工廠，服務器工廠、打印機工廠以及軟件開發中心。同時我們進入大陸的時間比較早，我們培養很多優秀軟件的人才，也同時把惠普公司的管理經驗引入到大陸來，經過十多年的實踐經驗，我們在一年半前成立惠普商業學院，希望能夠把惠普公司、惠普之道的企業文化、一些管理的經驗跟客戶來分享。我們被中國評選為“中國最受尊敬的企業”。合并并沒有給我們的成長帶來障礙或者帶來困難。合并事實上對我們成長起一個支撐作用。合并過程肯定是艱難的，它執行難度也是挺大的，但是通過一些方法，它是可以做得到的。首先我們要探討為什么我們要采取合并戰略來成長我們自己，而不是采取其他的方式，任何產業發展的周期都有它一定的階段，從創新、高速成長到進入成熟甚至到衰退，發展的周期有時候不是我們可以控制的，因為是產業發展的一定的定律。惠普公司成立60多年來，在60多年的時間里面，有三分之二的歷史是利用我們的創新跟開發性的產品來成長我們自己，可以從電子儀表公司進入計算機領域，進入打印機，到今天成為一個計算機行業里面一個著名的公司。但是，這三分之二的時間也剛好是符合了整個高科技行業發展的周期，那就是創新跟高速成長。所以這個成長的公式我們用的非常好，也非常有效。直到五年前，在網絡經濟泡沫化以前，我們開始警覺到IT的行業因為客戶需求而改變，只有創新是不夠的。由于IT已經成為很多企業的核心，也成為我們很多老百姓生活中不可缺少的一部分，這時候對標準化的要求、對產品本身性能商品的要求，以及對性能、基礎設施跟企業經營關系要求越來越密切。我們發現這個行業已經進入一個比較成熟發展的行業，這時候只有科技創新還不夠的，我們同時還要注意到怎么樣能夠擴大我們的經營規模，降低我們的生產成本。我們可以持續地保持我們發展的優勢，這是一個典型的我們適應生產系統變化的例子。

　　因為這樣，我們決定HP、康柏合并的戰略，這個合并給我們的銷售金額跟我們的科技實力在很短時間內獲得大幅度的提升，讓我們有足夠的時間可以進一步地生化我們的改革，進一步加強我們的競爭優勢。所以，在后面三分之一的時間，各位看到，首先我們把我們的業務做了拆分，把電子儀表部門賣掉成立了安潔能公司，讓惠普公司更專注在計算機領域，擴大我們的規模和我們的實力，同時加深我們的競爭優勢。

　　從這個合并過程里面，目前的結果我們總結了三件事情，IT固然還是高科技產業，IT在不同的領域里面，有些處于創新跟高速成長的另月，但是大部分IT事實上已經進入一個比較成熟的階段。更多標準化產品，更多的生產是所有客戶需要的，在這種情況下，IT整合是必然的，它不僅發生在產品公司，發生在服務公司和應用軟件公司各方面，所以惠普公司跟康柏固然是第一家采取這種戰略成長公司，在開始也固然受到很多人懷疑，因為它是前所未有的。但是，今天你可能看到，已經有更多的IT公司采取類似戰略。

　　第二部分，我們發現只有產品創新是不夠的，產品創新一定是一家企業持續發展非常重要的一部分。但是當到了某個階段以后，對整個經營戰略的創新它的重要性比以前更深，同時影響更大。在創新方面要采取大膽的行動，必須采取一些比較新的想法，在高科技行業里面，過去的合并也好、并購也好，大部分都是合并或并購雙方沒有的東西，比如我們沒有軟件科技，我們可能并購軟件公司，我們沒有顧問咨詢的服務，我們去并購有顧問咨詢服務的公司，這是傳統上面一般高科技公司采取的方式，今天還是我們公司采取的方式。但是我們大膽從規模角度來我們的經營戰略，惠普和康柏合并不是為了科技和技術，而是為了規模。在其他行業也許不是一個少見的事情，但是在高科技行業這是一個少見的事情。

　　第三部分，合并以后規模成為我們的競爭優勢，也成為我們成長的障礙，如果我們不能持續保持靈活性，像小公司一樣，這個規模優勢可能成為一個障礙，這必須通過企業文化的調整，通過管理手段調整，通過組織結構的調整，達成具有大公司的優勢，同時具備小公司的模型。合并以后我們所采取組織結構就是一個典型的怎么樣能夠維持大公司擁有的優勢，同時維持小公司的靈活性。合并把原來的集團跟產品部門依照它的特性分成四大集團，每個集團有它專注的領域和專注的客戶，這是我們所提到的保持小公司的靈活性，事實上惠普康柏是一加一，但是一加一等于四，就是一加一加在一起，變成四個相對規模比較小的集團。但是同時我們借助在運營管理上面的整合，以及一些平臺的整合，讓我們享有一些資源上面的優勢，同時借助我們在面對客戶的銷售市場團隊的整合，我們可以繼續提供全面客戶的經驗。這種運營的模式需要企業化的配合。比如說我們更強調團隊合作精神，它也需要管理手段的配合，各方面來促成這種運營模式的形成。

　　合并以后，今天我們走了一年多的時間，我們看到具體的成果，我們怎么樣能夠繼續借助這種優勢成長我們自己，所以我們在合并一周年，我們提出的惠普公司未來發展的一個戰略跟方向，就是動成長企業戰略，這是一個雙動式，代表我們如何能夠支持我們的企業在動態環境中持續發展自己，我相信這是每一加高科技企業面臨的挑戰，因為今天的行業變化太快也太頻繁，我們要掌握這個變化同時繼續創新，這是我們認為我們的經驗，它也成為惠普公司合并以后在未來一個非常重要的產品、科技、服務各個方面創新的一個戰略。這個動成長企業戰略所強調的是一個建設、卓越企業的生態系統，生態系統可以讓這個企業一方面能夠不斷地創新來成長，一方面適應持續變化的生態系統，所以能夠保持競爭優勢。

　　下面一個生態系統必須具備三個非常重的力量，如果能夠建設這樣的生態系統，這個企業應該有三個非常重要的力量，第一個就是它的能力，能力是一家企業的資源，是一家企業科技的實力，也可能是一家企業的品牌。但是人力如果沒有執行力，就沒有辦法把經營的能力轉換成一個企業要具體的成果，也就是沒有為股東和客戶來創造價值。有人力、有執行力，這個企業可以持續不斷地創新，把一些好的想法通過一些人力實現。這三方面的力量是我們認為動成長企業必須具備的。要建設一個動成長企業它的軟性和硬性方面都必須具備一定條件，在硬件方面必須有一個我們稱作適應性的IT架構，這是目前企業很多人關心的IT怎么樣能夠支持企業的戰略的變化，支持企業的改革，支持企業的成長，而不是讓IT成為企業發展的障礙。現在環境變化這么快，很多行業、很多企業之所以不能跟的上變化，主要原因不是戰略的變化，更多是IT部門不能夠及時地支持很多戰略的變化，目前其實環境變化了，企業戰略變化了，企業戰略變化了，它的應用跟著變化，它的應用跟著變化，IT就跟著變化，但通常IT變化沒有完成的時候，環境又變化。所以我們提出一個IT架構。在整個企業管理方面，需要一個動態的管理和框架，這個框架在企業的軟軟性方面使企業不斷創新自己，同時不斷調整自己，來適應這個環境。所以，我這邊簡單地介紹一下領導的框架，這是我們表達合并以后惠普知道惠普企業文化一個非常重要的內容，它是四大部分，從經營的戰略到組織結構到評測標準，以及公司的價值觀和行為準則，這四個內容是非常緊密的，聯動在一起，公司的戰略發生變化，它的組織結構、評測、價值觀也要跟著，反過來如果一個結構發生變化，它的戰略、評測標準、企業價值觀也要跟著調整，這是總結過去五年來改革的經驗，我們不能在一個時間只專注其中一部分，我們認為變化必須同時考慮到其他三個部分的變化。總結在一起就是我們所談的一個動態的框架，這個框架是我們在企業文化里面，企業軟性方面其中一個非常重要的核心。在硬性方面我們提出動成長的核心之一就是信息系統的安全架構，能夠讓一個企業的IT跟企業的變化是同步的，要做到這一點，IT架構在設計的時候必須考慮到非常重要的四個原則，就是標準化、模塊化、簡易化、集成化，在設計一個適用性IT架構里面一個非常重要的指導方向，一個企業如果能夠按照這四個原則建設它的IT，它本身已經具備一半成為動成長企業所具有的條件。但這一原則對客戶來說還是不夠的，我們幫助客戶建立一個適應性IT架構，根據這四個原則我們發展成十個解決方案和服務，評估我們企業的現況到如何改革、如何設計、如何升級、如何調整各方面都提出不同的解決方案，虛擬化和IT服務只是其中一個解決方案。總結這些經驗，惠普公司的持續成長、改革、創新基本上是我們具備了不斷創新的能力，我們也具備了不斷適應生態系統有這樣的兩者能力，這是我們談動成長企業所具備的條件，動成長企業需能力、需要執行力、需要創造力來支撐它這兩種發展的力量，一個企業領導框架跟適用性、IT架構是兩個非常重要的核心。

　　惠普在大陸從1985年進入到在，一直保持著穩健、持續的發展，我們給自己定一個非常重要的目標，在人才方面、客戶方面，以及跟政府合作方面我們都能夠持續地不斷作出我們的貢獻。再大陸我們不僅要持續發展我們的業務，我們要不斷地培養一流國際人才，提供全面的鋪戶體驗全跟中客戶體系，我希望位能夠跟我們一起分享這樣的成果。謝謝大家！