經營策略從本土套路到全盤西化，兩股不相伯仲的力量一直是水火難容

　　□何東流

　　近日，傳聞了一年多的美泰克撤資榮事達一事終于有了結果，一家名為EIcoBrandtS.A的法國公司浮出水面。該公司將收購榮事達——美泰克合資公司75.5%的股份。

　　與美泰克成立合資公司曾是榮事達最為驕傲的事情。榮事達在對外宣傳上也一度打出“中美合資”的口號，以至于當其與美泰克的合資公司發生股權變動時，外界普遍認為整個榮事達集團都處在風雨飄搖之中。

　　從1996年進入中國市場，并與當時在中國市場上如日中天的榮事達一見鐘情，雙方愉快地合資合作，走入“洞房”，到2002年初美泰克黯然“撤退”，前后整整8年。從合資的第一天起，美泰克就開始承受著虧損的煎熬，直到結束也沒有品嘗到“蜜月”是種啥滋味。

　　1999年以前，如果不考慮美方的股份因素，榮事達美泰克合資公司與別的本土公司沒有任何的區別。

　　美國的家電行業經過優勝劣汰已經進入了寡頭壟斷時期，即美泰克、GE、惠而浦三大家電企業基本上壟斷了美國的絕大部分家電的市場份額。

　　美泰克的企業經營者是在這樣的大的宏觀背景下經營著自己的企業。又由于基于對中國經濟增長潛力的判斷，決定進軍中國市場，并選擇了當時洗衣機產銷量位居全國第一的榮事達作為合資合作伙伴。

　　美泰克當時的管理者把中國市場看成了類似美國較成熟的市場，并把榮事達洗衣機的全國第一誤判為已經擁有了類似自己的絕對壟斷地位的市場領導者，而當時榮事達也僅占9%左右的市場份額，包括洗衣機在內的中國家電企業尚處于初步發展的“春秋戰國”時期，遠沒有定型。在那個時期，整個家電企業還談不上系統規范的管理，即使個別企業比較出類拔萃，也往往是依靠企業的當家人(創業企業家)個人的戰略眼光，并抓住了當時市場發展的機會而迅速崛起的，還極不穩定。

　　正是基于對市場和榮事達自身經營和管理能力的誤判，美泰克從合資一開始，就將合資公司的所有經營、管理、人事、財政等所有權力都一并交于中方。直到1999年，如果不考慮美方的股份因素，榮事達美泰克合資公司與別的本土公司沒有任何的區別。

　　但事實是，雖然經歷了數年的經營，榮事達并沒有給美泰克帶來其所預期的收益。由于看不到盈利的希望，并逐步意識到中國市場的復雜程度遠不是想象的那么簡單，從1999年開始，美泰克開始逐步介入合資公司，并先后派臺灣人、美籍華人，直至美國人入主榮事達，但似乎又走入了另一個極端，這些人或者根本不懂中國市場，或者數十年沒有在國內工作，對中國的市場相當的陌生，需要一個熟悉和摸索的過程，根本沒有能力在短期內扭轉虧損狀況。

　　2001年中下旬，勞倫斯索性推出“新合資運動”，試圖推出“美泰克”品牌。由于前期合作美泰克一直“從一而終”，并沒有對自身品牌做鋪墊。

　　美泰克與榮事達的合資主要將精力放在了一個新的項目——冰箱上(在洗衣機和熱水器上也有合資，但沒有花費精力推廣)，僅美方就投資7000萬美元。由于投入巨大，因此雙方希望能夠借技術力量打造出新的高端產品。但當1998年底“全能冰箱”上市時，卻成了一個無言的傷痛。

　　首先，1998年、1999年受東南亞金融危機等諸多因素影響，使市場疲軟物價走低，市場需求拉力不足。

　　其次，1998年城市市場開始了更新換代期，在城市市場全自動洗衣機受到消費者追捧，低檔低價位的雙缸洗衣機市場份額開始萎縮，而我國的“二元經濟”格局一直存在，農村市場無法啟動，雙缸洗衣機失去了“用武之地”，榮事達開始從巔峰下落。

　　第三，合資公司的冰箱打的是榮事達品牌。從定位上來看本身就是一個錯誤，由于榮事達以前走的是“農村路線”，以雙缸洗衣機為主導蟬聯全國第一，其已經成為中低檔產品形象的代表。而榮事達冰箱項目高起點高投入決定其必須走高端路線，但是榮事達的品牌力卻不足以支撐起合資公司的冰箱項目，合資公司又沒有像三洋公司那樣使用“美泰克”這么一個品牌，冰箱投放市場后，消費者的認知程度可想而知。

　　新上的冰箱項目迫使合資公司不得不將主要精力和資源都向冰箱市場轉移，洗衣機項目所分攤的資源相對減少，結果是“既沒有揀到西瓜，又丟了芝麻”。

　　市場形勢和虧損壓力不等人，2001年中下旬，勞倫斯索性推出“新合資運動”，試圖推出“美泰克”品牌。但由于前期合作美泰克一直“從一而終”，沒有對自身品牌做鋪墊，相當于向消費者推一個全新的品牌，即使市場運作不出任何偏差，時間和資金都是必須的。一邊是連年的虧損，一邊已經不能夠承受“虧損之重”，2002年美泰克全面撤回經營管理人員，并尋找買家轉讓所持有的股份，似乎是水到渠成的事情。

　　榮事達屬于典型的“精神領袖”式企業，企業的凝聚力很重要一點是出自于員工的“個人忠誠”。像美泰克中的職業經理人，更強調企業制度和規范，更提倡“制度忠誠”。

　　一個依賴于制度化的經營和管理，一個靠人治經營，并將陳榮珍一個人的思想上升到“和商”加以強化和推崇，中美之間在經營理念上的沖突是不言而喻的。美泰克在合資的前幾年只派出一個財務總監，并不介入日常的管理。當合資公司出現業績滑坡和虧損時，資本才站出來說話。但是這之后，美泰克也沒有找一些真正熟悉中國市場環境和了解東方文化的人來介入管理層，而是派了所謂理解美國經濟法律體制的“海龜派”和外國職業經理人等介入合資公司參與管理。先是臺灣人，后是美籍華人，再后來干脆直接用英國人，這些人有的根本沒有中國市場經驗，有的離開中國已經10年，對中國的政治、文化、經濟難免缺乏“到位”的理解，實際企業運作經驗也較缺乏，而像勞倫斯這樣的國際職業經理人更是沒有真正熟悉中國的文化和市場環境，尤其像榮事達這樣處于內地的企業，其文化和所在地的市場環境更需要耗費精力進行揣摩和拿捏。

　　榮事達屬于典型的“精神領袖”式企業，企業的凝聚力，很重要一點是出自于員工對于領袖陳榮珍的“個人忠誠”。像勞倫斯等職業經理人，他們更強調企業制度和規范，更提倡“制度忠誠”，這兩種風格、文化沖突產生的摩擦很大。2000年美泰克直接介入經營層以來，公司員工的跳槽、甚至車間工人鬧情緒就說明了這么一點，以至于到了美泰克準備轉讓股份后，據說整個榮事達工人歡呼雀躍“老美被趕走了”。