2003年8月30日，由經濟觀察報和北京大學管理案例研究中心共同主辦的，“中國最受尊敬企業評選頒獎典禮”，和主題為“轉型年代的商業精神”的高層論壇在上海東錦江索菲特酒店隆重召開。

　　新浪網獨家視頻直播了本次盛會。

　　以下為到場嘉賓發言實錄：

　　朱善利：

　　　剛剛我們這四個公司老總都談到他們把相同的一些技術帶到中國。這是技術方面的問題。接下來我們要討論另外一個問題，跨國公司不光是在中國，在其他地方也存在問題。由于國家和國家之間的文化差別觀念不一樣，有可能企業里面管理帶來一些困難，我想在座幾位老總也可能會在文化、管理等方面有一些沖突，如果有的話，請說一下。

　　郗建民：

　　　我說點相反的，其實在一個跨國公司里，到底他是一個跨國公司，以愛立信為例，發源于瑞典，遍布全世界140多個國家，瑞典大家都知道，是一個北歐的國家，相對社會制度比較接近社會主義的模型，整個公司文化跟我們的價值觀念還是比較接近的。盡管這樣，在跨國公司里的溝通一直是一個挑戰，永遠不會結束。在這樣一個條件下怎么辦呢？不是說一個態度的問題，有的時候真的要建立起一個共同的語言。比如說各式各樣的培訓，不但要對中國員工進行培訓，對外國員工要進行培訓，還有各種培訓都要拿到全球一個角度上來進行培訓。我們很多中國的員工參加全球的職業培訓，會被定期送到不同的國家工作一段時間，最后再回到中國來。這是一種方式，還有有很多外籍的員工，他們比如說向一個中國經理人報告，然后基本上讓本地的經理人帶帶他，試圖把他跟大家進行一個融合，培訓成本很高，時間也很長，但是這是必需的。我記得我在大連當我們一個合資企業總裁的時候，我們下面的人把我們的外籍員工解雇了，過幾天我說，我們這個員工哪兒去了？他們說老板給解雇了。他的權力確實很大，當時外籍員工回家了，但是這個過程我跟他們說，這件事情本身還應該有溝通的余地，不至于，其實就是一個文化沖突。對于任何一個跨國公司來講，我相信到今天為止，哪怕我們經理人已經都是中國人了，還有一個溝通、融合的問題，這是一個永遠的話題。相對來說，

　　張嘉聲：

　　　沃爾瑪的文化可以說是全球通用。我們的文化，我們要服務顧客。這些理念在中國是很久很久擁有的。中國有一句話賓至如歸，這個跟我們對顧客的服務要求是一樣的。所以我們對每一個顧客都當他是貴賓一樣。另外，我們在中國，在任何一個國家都有一個叫做門戶開放的政策，因為這是每一個員工，如果跟公司有什么意見，有什么投訴，都可以跟公司管理層在一個開放的情況下談，我們會很開放的跟他們談話，如果他們有投訴的話，門戶開放是保證他投訴以后，不會對他采取任何一種行動的。我們每一個店都能把團隊的精神，將我們一些文化都本土化了。

　　范宇：

　　　這個問題確實存在，我們整個工作當中有來自全球不同國家的人，有時候溝通起來，我認為社會存在決定社會意識，不同國家文化背景下的，他的工作方式、理念，他的步調是完全不一樣的。跟日本在一起工作的時候，當他說嗨的時候他說我聽到了。跟印度人在一起的時候，印度人跟你說不同意是搖頭，同意也是搖頭。不同國家的文化是不一樣的。我認為我在IBM公司我個人經歷，從不喜歡到后來慢慢喜歡。我認為從把一個觀念倒過來，從光看弱點，光看分析不足，到多學習人家身上的長處，多去學習人身上的一些優點。比如說我們在臺灣地區過來的那些管理人員，臺灣絕大多數的男生、男士長官意識非常堅強。從香港過來的同事，有些人他們祖宗好幾輩教導說好好工作，香港工作的同事，發現他們身上做事情一定是高標準。日本工程師可以兩個月不睡覺把事情做好。跨國公司這種環境，正好給我們中國是一個學習、借鑒的機會，我非常欣賞這樣一個平臺，能夠向別的國家生活背景出來的經理人學習。