沒有一家美國公司不是通過某種形式的兼并和整合而成長起來的，幾乎沒有一家屬于世界500強的企業(yè)是通過企業(yè)內(nèi)部擴張成長起來的。——美國著名經(jīng)濟學(xué)家施帝格勒

　　顧氏制冷帝國雛形顯現(xiàn)

　　本刊記者 楊慧萍

　　2003年5月30日，美菱電器(00521，200521)發(fā)布的提示性公告稱，公司控股股東合肥美菱集團控股公司當(dāng)日晚將與順德格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司(以下簡稱格林柯爾)簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，擬將其持有的美菱電器20%的股權(quán)(8285萬股國有股)轉(zhuǎn)讓給格林柯爾，轉(zhuǎn)讓價格為每股2.5元。這則公告，令連日奔波的格林柯爾董事長顧雛軍終于舒了一口氣。

　　由于美菱電器70%股份都是流通股，格林柯爾此次以2.07億元巨資將一舉成為美菱的最大股東。當(dāng)天，美菱的股票開盤就跳上了漲停板，一直萎靡不振的ST科龍也開始爬升。

　　如果本次收購能順利通過財政部批復(fù)，則顧雛軍旗下將掌控格林柯爾(8056.HK)、科龍電器(000921)、美菱電器(000521)等三家香港和內(nèi)地的上市公司，擁有5個家電品牌(科龍、容聲、華寶、康拜恩、美菱)——一個龐大而實在的格林柯爾系悄然成型。

　　相較于前次高調(diào)入主科龍，顧雛軍此次對美菱的并購顯然低調(diào)了許多，顧顯然不想再次品嘗當(dāng)年一夜成名卻飽受媒體質(zhì)疑的苦頭。但近日，謹言慎行的顧雛軍在北京停留期間接受了《新財經(jīng)》的獨家專訪，顧帶著咄咄逼人的霸氣和自信，向記者講述了其企業(yè)帝國今天的戰(zhàn)略與明日的規(guī)劃。

　　鐘情美菱

　　“其實，美菱并購可行性調(diào)研早在科龍并購之前就已經(jīng)開始。”顧雛軍向《新財經(jīng)》獨家披露。

　　一心要整合制冷產(chǎn)業(yè)的顧雛軍，有他一整套的并購原則。“如果要整合冰箱業(yè)，首先就要從行業(yè)的前三、四名企業(yè)入手。而中國冰箱業(yè)的四大家族中，海爾資產(chǎn)龐大我們買不起，張瑞敏目前也不可能賣掉這塊業(yè)務(wù)；新飛已經(jīng)跟新加坡企業(yè)合資；科龍、美菱比較符合我們的目標(biāo)。”在他看來，科龍和美菱都是名牌家電企業(yè)，核心競爭力都在制冷領(lǐng)域；都是上市公司，擁有很好的融資平臺；兩家企業(yè)都有不同程度的虧損，2000年科龍巨虧6.8億元，美菱電器2001年虧損3.49億元，是討價還價的好機會；出售的是法人股，能相對控股；國家急于從一般競爭性領(lǐng)域退出，成交機會很大。但后來因為美菱轉(zhuǎn)而尋找歐洲方面的技術(shù)、銷售合作，并進行企業(yè)自身改革，科龍便成為了顧雛軍并購的第一家家電企業(yè)。

　　從表面看，科龍、美菱的并購似乎事出突然，甚至被并購企業(yè)的內(nèi)部員工事先未曾得到任何風(fēng)聲，但實際上大量的工作早已在水面下展開。據(jù)科龍宣傳部長劉偉湘透露，顧氏對被并購企業(yè)的評估和調(diào)研之細，到了令人難以置信的程度。以科龍為例，并購科龍之前，因為安達信同時是格林柯爾香港上市公司和科龍兩家的會計行，顧從香港請了一家會計行，加上格林柯爾的專業(yè)人員，對科龍的財務(wù)狀況進行了長達半年的跟蹤；正式談判開始后，為加強并購領(lǐng)導(dǎo)小組的力量，顧又從香港一家投資公司挖來了有并購和國際融資經(jīng)驗的姜源博士。同樣，顧對美菱的調(diào)研也十分周密。對此，顧雛軍本人卻只輕描淡寫地說：“我們不過是一起吃幾頓飯，然后坐下來談，最后就成交了。”

　　然而，與并購科龍相比，格林柯爾此次并購美菱的行動的確稍顯倉促，因為科龍目前尚且沒有摘帽。但顧雛軍認為這是形勢所迫：“對于1000萬臺冰箱產(chǎn)量的目標(biāo)來說，美菱是我必須要拿下的目標(biāo)。如果美菱被別人買走，我整合冰箱業(yè)的目標(biāo)只是一句空話。”

　　由于擔(dān)心夢想擱淺，當(dāng)美的以每股1.7元左右出價時，格林柯爾急忙以每股2.5元的價格提高門檻。最后，美菱股份母公司美菱集團終將其持有的美菱電器1.23億股(占總股本的29.83%)中的8285萬股轉(zhuǎn)讓給了格林柯爾(占總股本的20.3%)。而據(jù)消息稱，急于打造冰箱生產(chǎn)基地、此次卻敗于格林柯爾的美的現(xiàn)已將目標(biāo)轉(zhuǎn)到了容士達身上。

　　有人猜測爭購導(dǎo)致格林柯爾高估了美菱股份價格，而顧雛軍卻強調(diào)：“這筆買賣既沒有高估，也沒有低估。”

　　在顧雛軍眼中，美菱有很多獨特的價值：“美菱已經(jīng)經(jīng)過了初步的改革，人員、機構(gòu)都非常精簡，人均資產(chǎn)數(shù)量遠高于科龍；外部業(yè)務(wù)沒有特別復(fù)雜的關(guān)系。雖然近三年，美菱的經(jīng)營狀況不佳，但也不至于虧得很厲害。有數(shù)據(jù)顯示，美菱電器2001年虧損3.49億元，每股收益為-0.85元，2002年每股收益則上升為0.02元，而且今年3月底美菱剛與德國企業(yè)西柯瑪成立了美菱歐洲銷售公司，欲在歐洲市場大展身手。”

　　據(jù)透露，格林柯爾的2億多元收購資金等美菱股份過戶后才會到賬。

　　有財務(wù)專家分析指出，這是一筆有利于格林柯爾的買賣。前幾年，容士達建一條產(chǎn)能100萬臺的冰箱生產(chǎn)線，投入資金達8000萬美元(約6.4億元人民幣)，1996年實現(xiàn)了回收；惠爾浦在北京雪花的投入也達到了6億元人民幣。此次格林柯爾僅花費2.07億元，就將成功控制擁有150萬臺產(chǎn)能、市場份額全國第四、總資產(chǎn)23億元(凈資產(chǎn)10.4億元)的美菱，決不會虧本。

　　同時，從以往顧雛軍并購行為來看，其價格都是很劃算的。2002年，顧通過科龍并購了吉林的吉諾爾冰箱以及上菱的設(shè)備，后者的代價只是1000萬元。而此前控股科龍，更是一筆輕松賺錢的買賣——當(dāng)年格林柯爾擬出資5.6億元收購科龍20477萬股，首筆款為1.5億元，其余款項在2001年12月23日開完臨時股東大會后按協(xié)議到位，而在2002年4月科龍宣布2001年巨虧超過15.55億元，這使顧雛軍的出價也順理成章地變?yōu)槊抗?.70元，合計轉(zhuǎn)讓價款減少為3.48億元。

　　整合秘招

　　并購能否成功，關(guān)鍵是并購后的整合。對于美菱未來的整合工作，顧雛軍似乎并不擔(dān)憂，要知道，當(dāng)初科龍內(nèi)外部關(guān)系錯綜復(fù)雜的“硬骨頭”他都已經(jīng)啃了下來。雖然科龍沒有摘帽，但是從2001年15億多的巨額虧損到2002年的9000萬利潤，經(jīng)營情況的改善有目共睹。

　　“美菱的虧損跟體制有關(guān)。”顧雛軍分析說，“1992年11月美菱轉(zhuǎn)制，以合肥美菱電冰箱總廠為主體的合肥美菱股份有限正式成立，并于次年在深圳掛牌上市。由于集團公司轉(zhuǎn)制過程中的一些問題，導(dǎo)致美菱股份在為集團公司擔(dān)保過程中背上了巨虧的包袱；加上家電行業(yè)的競爭激烈，日子并不好過。但是格林柯爾的入主，已經(jīng)幫助美菱脫離了原來婆婆的掌控，成為更純粹的市場化企業(yè)；對于提升企業(yè)競爭力問題，科龍的復(fù)蘇已經(jīng)提供了一套可行的方案。”

　　“從價值鏈上看，降低上游零部件成本，或者提高給下游銷售渠道的貨品價格，以及企業(yè)自身內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的管理水平等的提高都能給企業(yè)帶來利潤，而科龍業(yè)績提升就是一個系統(tǒng)改造的結(jié)果。”顧雛軍介紹了他的整合秘訣，并具體強調(diào)了以下四點。

　　第一，降低成本。在價格不變的情況下，成本的降低意味著利潤的增加；同時，只有當(dāng)企業(yè)的成本低于同行時，才能獲得高于行業(yè)平均水平以上的利潤。科龍扭虧為盈，第一個重拳就是大大降低了生產(chǎn)成本。當(dāng)然，國內(nèi)冰箱年銷售量增長是5%，整體價格卻每年下降4%，成本的下降只有高于這個速度，企業(yè)才能保證持續(xù)、穩(wěn)定的利潤。買進美菱后，格林柯爾的采購量足夠大，以量制價，可以將壓力轉(zhuǎn)移到上游供應(yīng)商身上，使降低價格成為可能。“今年9月，科龍、美菱等進行采購的聯(lián)合招標(biāo)，相信能有一個很好的采購價格。”當(dāng)然，生產(chǎn)流程設(shè)計、改造、信息手段的應(yīng)用等也都是必要的。

　　第二，渠道整合。顧計劃將五個品牌銷售渠道統(tǒng)一，下半年重新實行渠道招標(biāo)，兩家公司共同控制經(jīng)銷商，改變靠一家企業(yè)的控制力度差的狀況，保證同一品牌市場價格的穩(wěn)定。顧雛軍要詳細規(guī)劃5個品牌的市場定位，并希望各品牌形成60%的合作關(guān)系，將競爭關(guān)系降低到40%。

　　第三，地域布局、物流等管理系統(tǒng)的完善。目前顧雛軍的戰(zhàn)略部署是：科龍坐鎮(zhèn)華南；華東基地是上菱；吉諾爾供應(yīng)東北、華北市場；美菱則可以主攻華中腹地，并支撐華東地區(qū)。生產(chǎn)基地的規(guī)劃，使物流成本降低，最終獲得價格優(yōu)勢。

　　第四，國際銷售渠道的拓展，因為國際市場價格和利潤水平高于國內(nèi)市場。

　　跟剛?cè)胫骺讫垥r一味強調(diào)“必須解決關(guān)鍵性的問題——我們的成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品競爭力”不同的是，顧雛軍似乎已經(jīng)開始意識到，格林柯爾需要拓展價值鏈的定義，將追求生產(chǎn)經(jīng)營的卓越轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩椭艺\并重新思考垂直方向上的整合策略。

　　同時，根據(jù)顧雛軍的判斷，冰箱行業(yè)目前三巨頭的市場份額已經(jīng)接近70%，基本上進入了寡頭階段，在價格的制訂上，他相信大家都會形成一個底線默契，輕易不會出現(xiàn)價格混戰(zhàn)的局面，除非大家想不開要同歸于盡。

　　不過，至今格林柯爾跟科龍在制冷劑上并沒有形成聯(lián)動效應(yīng)。因為一臺冰箱只需要10克制冷劑，即使年產(chǎn)800萬臺，需要的總量也只有8000公斤，占格林柯爾年銷售量的10%都不到。據(jù)顧雛軍自己透露，格林柯爾已將外銷確定為主要發(fā)展方向，近幾年外銷的增長速度都保持在30～40%。看來，顧雛軍在國內(nèi)整合制冷產(chǎn)業(yè)鏈的夢想目前還難以實現(xiàn)。所以，他一再強調(diào)是“我進行的是制冷產(chǎn)業(yè)的整合，而不是制冷產(chǎn)業(yè)鏈”。

　　資金懸疑

　　美菱的并購，耗費了格林柯爾2.07億元現(xiàn)金，加上在此之前其多次的并購，近年來格林柯爾大舉擴張所付出的收購成本，粗略估算也需要近30億人民幣。在美菱之前，格林柯爾2002年10月斥資3億元整體收購吉林吉諾爾冰箱廠；2002年底，顧雛軍以1000萬元的價格接手上菱兩條冰箱生產(chǎn)線設(shè)備；2002年5月13日，格林柯爾投資3.6億美元，在南昌經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)購地16.6公頃興建格林柯爾科技工業(yè)園；而較早前顧雛軍為入主科龍付出的代價是3.48億元人民幣購買科龍電器20.6%的法人股份……

　　顧雛軍賴以并購的巨額資金來自何處？

　　近兩年格林柯爾的公告顯示，其利潤大幅下滑；股價也始終沒有漲上去，以此資金支持顧雛軍四處收購，顯然有點力不從心；而2001年控股的科龍剛剛扭虧為盈。

　　“我們從來不會用上市公司的錢來收購，那是違法的。我用的我個人的錢，是格林柯爾集團內(nèi)部的錢。”顧雛軍一再強調(diào)。

　　至于今后能否有足夠的資金來繼續(xù)進行并購？顧說：“對我來說，有錢就可以多收購一點，錢少的時候就少收購一點，我們不習(xí)慣于拿我們的股票去質(zhì)押，我們所有的股票都是自由狀態(tài)的。”

　　動用銀行的錢來并購，顧認為必須考慮好日后怎么還，否則信譽掃地，必死無疑。同時他是從國外回來的，并沒有很深厚的銀行關(guān)系，所以不是好辦法。

　　據(jù)顧雛軍身邊的人透露，顧用于并購的大量個人資金來源于其早年在華爾街的投資所得；制冷劑在國際市場的利潤也其提供了有力的資金支持。

　　2001年10月底，也就在與科龍簽字的前夕，順德格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司成立，作為一家有限公司，顧個人占90%以上股份。此前的5、6月份，顧兩次在高價位拋售格林柯爾9500萬股的股票，總計套現(xiàn)約3億港元，其對格林柯爾的持股由72%降至61.7%。“我手頭已有3個億啦，剩下的2.6億就拿不出來？我還有天津的廠呢！還有國際業(yè)務(wù)呢！”當(dāng)媒體對格林柯爾收購能力表示懷疑時，顧十分不以為然。

　　“沒有金融杠桿的收購是非常弱的。”顧雛軍有很多感慨，“所以，格林柯爾很難有強力的并購。比如說我當(dāng)年1996年試圖收購美國紐約的一個上市公司，當(dāng)時這個公司市值1.5億美元，我只要出4000萬美元，換6000萬優(yōu)先股，再發(fā)8000萬垃圾債券。就是說你用4000萬收購1.5個億，實際上還是一個中國公司。”“但在中國的話，都是靠自己的錢，收購太辛苦了，現(xiàn)在我做得跟我們想像的相差太遠。”

　　下一個是誰

　　“只要有好的項目，我會毫不猶豫地買下來。”顧雛軍曾這樣對媒體說。現(xiàn)在，他早已經(jīng)習(xí)慣于“小魚吃大魚，兵不血刃”的游戲。

　　那么，在不久的將來，格林柯爾的資本大旗又會插到哪一家企業(yè)的墻頭？日前在坊間流傳最廣兩個消息是：格林柯爾要進入汽車制造業(yè)；另一是格林柯爾在跟小鴨、小天鵝等洗衣機企業(yè)進行收購合作方面的接觸。

　　對于進軍汽車業(yè)，顧雛軍予以否定：“不可能，我的夢想就是制冷業(yè)，再往外延伸也是家電業(yè)范圍內(nèi)。進入汽車業(yè)，跨度似乎太大。”

　　所謂“冰洗不分家”，控股科龍、美菱兩大冰箱生產(chǎn)基地的格林柯爾，要做洗衣機也早已是業(yè)內(nèi)眾所周知。早在去年底，格林柯爾旗下推出子品牌“康拜恩”之時，便公開表示要在今年內(nèi)進入洗衣機行業(yè)，是因為家電企業(yè)在銷售渠道上非常容易實現(xiàn)聯(lián)合。而細細考量格林柯爾系的近幾次收購經(jīng)歷，可以得出一個結(jié)論：格林柯爾一般都是在等待收購行業(yè)知名品牌企業(yè)合適的收購機會，如果交易成本不高、品牌生產(chǎn)線等基礎(chǔ)尚可，格林柯爾就會迅速“下手”。

　　“格林柯爾確實在與小鴨有關(guān)于收購合作方面的接觸。”格林柯爾的一位高管向《新財經(jīng)》證實。“此前有過談判，后來因為情形有變而中斷，但現(xiàn)在又接到通知，說開始談了。”

　　而近日流傳的有關(guān)江蘇省和無錫市政府欲出售小天鵝集團價值7億元資產(chǎn)的消息中，格林柯爾連同深圳太太藥業(yè)、美的集團、南京民營企業(yè)斯威特等，均被列為了本次參與收購的談判企業(yè)名單。

　　作為國產(chǎn)洗衣機領(lǐng)域的排頭兵，跟*ST天鵝一樣，小鴨目前同樣是*ST，兩家企業(yè)都面臨國有股退出、急于引進外來資金以重組改制的處境，這顯然比較符合格林柯爾的收購要求。此前有消息稱，不事張揚的南京民營高科技企業(yè)——斯威特集團似乎勝算更高，但《新財經(jīng)》記者從斯威特集團了解到，對小天鵝的收購尚無明確進展。不知格林柯爾屆時是否會與進軍美菱一般高價爭購，進行橫向擴張？

　　從顧雛軍本人的興趣來看，他所情有獨鐘依然是制冷行業(yè)。在制冷領(lǐng)域，冰箱業(yè)市場格局已經(jīng)基本穩(wěn)定，因此，雖然格林柯爾還會招安一些小的生產(chǎn)基地，但近期不會再發(fā)生大規(guī)模的并購。“把目前并購企業(yè)的產(chǎn)能釋放，我希望的1000萬臺目標(biāo)指日可待。”顧雛軍充滿了信心。

　　盡管空調(diào)行業(yè)是制冷領(lǐng)域沒有被整合的產(chǎn)業(yè)，科龍的主營業(yè)務(wù)之一也是空調(diào)，但在顧看來，空調(diào)業(yè)的并購時機還不夠成熟。因為進入門檻低，僅中國本的空調(diào)企業(yè)就有上百家之多，目前正陷入價格戰(zhàn)的困境中，市場集中度遠遠不夠，銷售額排名前五家的企業(yè)所占市場份額50%不到。即便并購，目前也很難達到整合產(chǎn)業(yè)、穩(wěn)定價格目標(biāo)。

　　目前格林柯爾在制冷產(chǎn)業(yè)鏈上的整合，如壓縮機、發(fā)泡材料等業(yè)務(wù)的開拓正符合了顧雛軍2001年的判斷。“在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，格林柯爾處在源頭，通過對下游企業(yè)的并購，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化，同時也使格林柯爾制冷劑不再局限于工業(yè)制冷領(lǐng)域，從此可以打進家用制冷領(lǐng)域這一片更為廣闊的市場。”科龍目前是華意壓縮的第二大股東，持股比例達22.73%。華意壓縮主營壓縮機等制冷設(shè)備的配件的生產(chǎn)，有著顧氏的制冷鏈條的對接基礎(chǔ)，因而格林柯爾方面隨時可能增持。這樣，從制冷劑，到核心配件壓縮機，到整機，顧就可以真正實現(xiàn)把整個產(chǎn)業(yè)鏈整合起來。

　　當(dāng)然，這些并購到時可能都會有一個共同點：從國資公開交易中挖到“金礦”，低成本進入資本市場。“我是實業(yè)經(jīng)營家，通過買進的平臺進行產(chǎn)業(yè)整合，進行長期經(jīng)營，而不是通過買賣公司來獲得高投資回報。”顧雛軍強調(diào)。

　　2003年4月1日，顧雛軍曾開了一個愚人節(jié)的大玩笑。當(dāng)日科龍出臺的年報稱，公司成功扭虧為盈，實現(xiàn)了盈利2.01億元。但后來報表因市場質(zhì)疑而返工，科龍最終盈利下降為9000萬元，但與當(dāng)初的數(shù)據(jù)相去甚遠。至今，ST的帽子依然戴在科龍的頭上。

　　各種跡象顯示，今年空調(diào)業(yè)的全行業(yè)虧損幾乎已成為定局，科龍只能將所有的盈利希望寄托在了冰箱業(yè)務(wù)上。但是國內(nèi)市場冰箱業(yè)并沒有突破性增長，國際市場因為歐美國家高舉反傾銷大旗，部分地區(qū)的銷售幾乎停頓，科龍的勝算在哪里？

　　“8月份底公布的科龍年報自會見到分曉。”顧雛軍但笑不語，且讓眾拭目以待。