見到孫廣信并不容易，現在他一天大多數時間是忙在工作中。廣匯新的發展到了關鍵階段，一個一個的坎等著孫廣信和他的“戰友”們去跨躍。不過，當記者把一個一個的問題拋向孫廣信時，他的精神勁兒也上來了。采訪時間遠遠超過了計劃，采訪過程也成了孫廣信對潛在問題和對應策略的梳理。

　　投入巨大是否意味著巨大的風險

　　記者：1999年你提出第二次創業，這幾年來廣匯集團先后兼并重組了31家國有企業，并提出重新布局、整

　　合六大產業，尤其現在上了兩個大項目：總投資90億的液化天然氣（LNG）項目和投資26個億的美居物流園，給人感覺第二次創業到了一個關鍵階段。巨大的投入不僅意味著巨大的回報，更意味著巨大的風險，這樣一個階段你是否思考過可能存在的問題？

　　孫廣信：的確，從現在到2005年是關鍵階段、決戰階段。問題當然會有，不過從現在的態勢來看，原則性問題、關鍵性問題不會出現。至于發展過程中出現的問題肯定月月有，甚至天天有，戰略制定后所有企業都會遇到各種問題。大多數企業戰略都是沒有錯的，關鍵是戰略實施執行過程中出現的問題。

　　關鍵是戰略執行堅決不堅決。我們在產業調整過程中執行戰略的決心是無法用語言表達的，而且我認為只要堅定不移執行下去，充其量是讓這個戰略平臺的成功搭建推后半年。

　　二次創業的整個戰略規劃到2005年基本完成，六大產業平臺搭建成功將為廣匯第三次創業做好準備。我們的第三步發展是將搭建好的產業群再規模化，各個產業的目標不會局限于新疆，廣匯要走出去了。

　　記者：廣匯的戰略聽起來讓人振奮，前景也十分美好。不過任何戰略執行起來遇到的問題不僅會很多，甚至有時是非常難以克服的。前期采訪中我們就了解到了一些問題：

　　廣匯參與了幾十家國有企業的改制，這個數目在全國也是驚人的，而且總體而言廣匯在這個過程中也獲得了實惠，不過廣匯得到的包袱也是沉重的，人員的安置養老問題就意味著廣信要負責到底。

　　孫廣信：你們說的問題的確存在。比如參與國企改制過程中，承擔下10300多人的離退休工人，我們要負責這些人的生老病死；再比如接手的這些國企大多都是資不抵債，償還債務還是一筆勾銷的事情，但是這些企業由于常年的虧損隱藏了很多深層次的矛盾，這些矛盾在國有企業是幾十年來形成的，一朝一夕難以改變。

　　但是，30年的問題我下決心10年給它解決好。當然這10年內我們會承擔很沉重的負擔，不過這個負擔目前按廣匯的經營狀況是承受得起的。比如去年集團整體利潤是4．25億，那么我承受5000萬，哪怕1個億也是承受得起的。

　　不僅如此，由于我在幾個產業方面的布局基礎都是非常牢靠的，產業的持續發展將會不斷帶來新的工作機會，這些工作機會給安置國有企業的富余人員提供了空間。比如廣匯的房地產主業，我們的土地儲備基礎是堅強的，龍頭地位不可動搖，由此可以帶動很多產業，比如物業管理、供暖供熱、門窗制造，這些相關產業將會提供大量工作機會，實際上廣匯的這些部門都已經開始贏利了。

　　記者：關于參與國有企業改制，我們還了解到一個情況，廣匯對兼并方土地有償使用權屬問題好像一直沒有落實。廣匯如何處理同政府的關系？

　　孫廣信：1998年以來，廣匯先后兼并的30余家國有困難企業，一直是基本沒有取得土地部門頒發的土地權屬證明，原因是土地部門認為未以現金的形式交納土地出讓金，或未以現金的形式交納企業改變土地用途后的土地出讓金。實際上我們接受資不抵債企業時，政府是拿原國企占用的國有土地資產來進行彌補的，而且采用高出土地出讓金3倍的土地資產價格彌補。我們已經付出了多得多的價格，土地部門卻認定沒有交納現金出讓金。

　　不過，現在我可以告訴你們，這個問題已經解決了。在最近召開的北疆經濟工作會議上出臺的政策已讓上述問題迎刃而解了。

　　其實，對于國企改革政府的政策也不是完全一步到位的，現在這個問題解決了，我們的土地問題也就不存在了。實際上我們在改革的實踐過程中發現問題，合理提出來，政府也都是能夠解決的。1993年以來，政府對廣匯的支持力度越來越大。由于廣匯在區內經濟比重越來越大，在解決就業、納稅上的貢獻也是突出的，因此我們提出的諸多問題政府都認真對待認真解決。

　　政府的支持力度對我們非常重要。新疆經濟總量不大，遇到一個好企業，政府給予的支持非常大。廣匯能發展到今天沒有政府支持是不可想象的，而且現在這個基礎越來越牢靠。現在美居物流園是自治區重點工程，LNG項目更是自治區重點之重點的工程。

　　廣匯如何儲備人才

　　記者：你為二次創業儲備了各種資源，比如土地、資本。人力資本儲備你又是如何解決的？現在你進入了很多新的行業，如現代物流、LNG，廣匯如何面對人才競爭？

　　孫廣信：在廣匯，你們感覺到企業中從事研究的人員或者說更高層次的人員相對很少，這與企業自身的發展軌跡和運行特點是相一致的。廣匯原來所從事的行業和企業運行中要解決的問題，對高學歷人才的需求相對少一些。而且在人才方面，我們一向主張最大程度挖掘潛能，充分調動每個人的最大能力。如何使每個人主動做好每一件事才是我天天考慮的問題。

　　廣匯進入一個個新產業，也從其他企業請來優秀人才。的確需要一個龐大的人才儲備庫，但對廣匯來講社會就是一個儲備庫，而且我們認為培養人更為重要。廣匯是一個比較實的企業，今天的廣匯要在穩健中求發展，而不像四五年前那樣在發展中找穩健。

　　因此用人也要實。我曾經從深圳高薪聘請來博士后、物流專家，但先進東西到了這個區域就無法運做了。重要的是因地制宜，不是我不講科學，而應該把科學的東西和現實的東西結合起來，否則今天的科學到了明天就不科學了。比如做物流園，我們在網絡信息建設方面投入了大量資金，基礎非常牢，但在新疆馬上就可以實施嗎？現代的東西人們接受它是需要過程的，現代的營銷模式和傳統的營銷模式在新疆要結合，否則就難成氣候。

　　我們一定要具備超前的思想，但是落腳點依然要實。我不可能儲備十年后的人才，十年后的情況誰也不清楚，所以我更主張培養自己的隊伍。隊伍要有基本素養，再和實踐多結合。不是我不追求先進，但眼前第一步必須要走好，然后再奔向我們的理想。

　　記者：我們感覺廣匯，還有你本人，在面對關鍵時刻的種種困難時，最大的支撐點就是一個“實”字，是否腳踏實地執行既定戰略是廣匯成功的關鍵？

　　孫廣信：我做企業的主張就是“實”重過一切，蓋一個30層的大樓只打10層基礎早晚都是要垮掉的。我們的資本運營是和產業緊密結合。按照廣匯的實力，重組三五家上市公司沒有任何問題，但現在我們只有一家上市公司。廣匯的經營方式就是實。

　　企業發展到今天，我們具備了解決風險的能力，就是因為企業中虛的東西很少。廣匯像一個甩干機，把水分都甩出去，相對實一些。每個企業都有自己的理念，廣匯的理念就是實。每個企業都想做大，但前提應該是做強。大而強，這個企業是過度性的；強而大，這個企業就是穩定持久的了。許多民營企業頭幾年紅火，過幾年不行了，再過幾年又好一些，這種折騰廣匯20000多名員工心理上可能承受不了，員工一旦對企業失去了信心，做企業就變得非常難了。

　　如何面對不利輿論

　　記者：廣匯是做房地產起家，又收購了如此多的國有企業，外面的輿論環境好像對廣匯并不是很好？

　　孫廣信：這個問題的確存在。我是腳踏實地做事，但企業中甚至社會外部還是有很多不好的傳言。企業大了，有好有差是必然的，每個企業都會有調皮搗蛋不干活的，但在市場當中卻是不被允許的。

　　過去國企為什么搞不好？惡性循環。本來企業中就有一批懶漢，制度不健全成就了一批懶漢，既然重組了這個企業，我就有信心治理好它。不合規矩、不符合經營性企業的東西當然要鏟除，要體現干與不干兩個樣。那么不干的人想和干的人一樣，心中自然會有不滿，會問“我過去為什么可以這樣”？還想坐享其成是不行的，我不養一個懶漢。這樣的懶漢和他的一批社會關系就會對廣匯產生各種不滿。

　　有一個對廣匯影響很不好的例子：我們收購的國有企業———十月拖拉機廠，員工集體鬧事，實際上就是一小部分人在從中煽動，這種事情讓廣匯自己去向社會解釋顯然也沒有條件。

　　拿十月廠舉例，制造一臺拖拉機賣價6000塊，所有的成本合下來竟是9000多塊錢，人工工資占了成本54％，誰敢相信？這個企業肯定要倒，這樣的產品肯定不允許再生產，相當一部分得利的人就不樂意了。廣匯重組這個企業前后投了5個多億進去，進去了一年我們去審計企業，嚇了一大跳，原來外欠債1．2個億變成1．7個億了。要查下去，某些人就開始挑唆鬧事了。十月廠最后因為經濟問題抓了好幾個人。

　　廣匯問心無愧，該做到的都做到了，改制接收的10000多退休人員，過去8年醫療費都報不了，我們一個月的工作日全部解決，為此專門成立了離退休人員管理中心，一分錢都不欠；重組企業的房改我們拿出了五六千套房，光這一項就是七八千萬。

　　實際上這些都是為了穩定。工人不容易，五六年前我不會這樣想，但現在想這些是必然的。我們努力做事就是為得到社會承認，否則企業走到了今天，哪里需要我沒日沒夜地干，并且還經常遭人指責。

　　社會輿論不好還有一個可能原因是樹大招風。這兩年我都不敢接受媒體采訪，明明實事求是在講，仍然有五六個疑慮等著你。我堅信腳踏實地做事，別人說你好你就好了？別人說你壞你就壞了？我置之不理。想要別人不說閑話就不要做事，要想做事就不要怕別人說，前提是一切要在陽光下。

　　說句實話，原來誰說企業不好還面紅耳赤與人辯解，現在懶得管了，喜歡說就說吧，權當沒聽見。要把事情做好做扎實，清楚企業的義務是什么、權利是什么。廣匯納稅、就業都名列前茅，這才是我心里最大的安慰。（28B1）