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百聯(lián)整合五大懸念(圖)

http://whmsebhyy.com 2003年08月21日 07:59 經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)

　　上海國資跨行業(yè)、跨地區(qū)重組的重頭戲————上海百聯(lián)集團(tuán)掛牌已近4個(gè)月，真正的整合尚未開始。據(jù)透露，麥肯錫公司正在為百聯(lián)制作整合方案，百聯(lián)集團(tuán)的24名局級(jí)干部正率隊(duì)進(jìn)行整合前的調(diào)研。按照計(jì)劃，百聯(lián)的整合方案應(yīng)于8月浮出水面———

　　百聯(lián)集團(tuán)是全新的。說它全新，參照系是人們司空見慣的行政性重組。雖然同是政府主導(dǎo)，但百聯(lián)重組的推動(dòng)者是出資人。眾所周知，在百聯(lián)成立之前，上海一百、友誼集團(tuán)、華聯(lián)集團(tuán)隸屬于上海市商委，而上海物資集團(tuán)則歸于上海市經(jīng)貿(mào)委麾下。如果不借國有資產(chǎn)管理體制改革的東風(fēng)，像百聯(lián)這樣跨行業(yè)、跨部門的重組很難出臺(tái)。

　　百聯(lián)集團(tuán)干部管理權(quán)限的變化，充分證明了這次重組是出資人推動(dòng)。四大商貿(mào)集團(tuán)共有32個(gè)局級(jí)干部，重組時(shí)，在百聯(lián)集團(tuán)任職的只有8名。上海國資委只管這8名干部，其余24名交由百聯(lián)集團(tuán)負(fù)責(zé)管理。這是一個(gè)很重要的變化，它標(biāo)志著上海國資委已經(jīng)由按照級(jí)別管理干部轉(zhuǎn)向按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系管理干部。

　　百聯(lián)之新還表現(xiàn)在它正在謀劃的產(chǎn)業(yè)整合上。百聯(lián)謀劃的產(chǎn)業(yè)整合有兩條主線，一條是以合并同類項(xiàng)為特征的橫向整合，通過這種整合，三大商業(yè)集團(tuán)將被解構(gòu)，百聯(lián)將新生成按業(yè)態(tài)進(jìn)行條狀組合的企業(yè)集團(tuán)。另一條是以產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)為特征的縱向整合，通過這種整合，上海物資集團(tuán)不僅與三大商業(yè)集團(tuán)的物流配送整合在一起，而且整個(gè)集團(tuán)還重鑄了零售、批發(fā)、物流配送等環(huán)環(huán)相扣的產(chǎn)業(yè)鏈條。顯然，這是一次真正意義上的重組。對(duì)四大商貿(mào)企業(yè)而言，這種整合將是一次脫胎換骨的改造。與那些行政性重組相比，這種整合讓百聯(lián)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

　　完成這種整合并非易事。據(jù)統(tǒng)計(jì)，百聯(lián)整合將涉及20多萬職工、284億元資產(chǎn)、502戶企業(yè)（其中7家上市公司）、4000多家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、近500萬平方米房地產(chǎn)資源。如此巨大工程，需要從長計(jì)議，不能操之過急。上海百聯(lián)集團(tuán)董事長張新生亦表示，必須制定出一套切實(shí)可行的整合方案之后，百聯(lián)的整合才能起步。

　　由于產(chǎn)業(yè)整合大幕尚未拉開，集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)、賬目尚未合并，業(yè)態(tài)沒有整合，上海百聯(lián)僅僅搭起了一個(gè)具有人事任命權(quán)的集團(tuán)架構(gòu)。在百聯(lián)整合方案即將出爐之際，權(quán)威人士分析，百聯(lián)整合至少留有五大懸念。

　　懸念一

　　發(fā)展戰(zhàn)略如何定位

　　戰(zhàn)略定位是企業(yè)的命脈。雖然上海一百、友誼、華聯(lián)、物資四大商貿(mào)流通企業(yè)集團(tuán)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并形成了多業(yè)態(tài)、多產(chǎn)業(yè)和跨地區(qū)經(jīng)營格局，但是這并不能成為或者替代百聯(lián)集團(tuán)的戰(zhàn)略。因而，百聯(lián)成立后，面臨的第一道難題就是重新研究和制定整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　首先要找準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)定位。一是明確哪些是主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。毫無疑問，百聯(lián)將繼續(xù)把商業(yè)作為主業(yè)，但物流業(yè)是否也作為主業(yè)，則需計(jì)議。即便在商業(yè)領(lǐng)域，百聯(lián)也需要在百貨、超市、便利店、大賣場、專業(yè)專賣店、購物中心等之間做出選擇，有的業(yè)態(tài)可能全部保留，有的可能要放棄。二是明確哪些是非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。三是明確哪些是新的增長空間，需要適時(shí)、快速進(jìn)入。

　　其次，要研究資本結(jié)構(gòu)。長期以來，我們一直認(rèn)為政府直接授權(quán)經(jīng)營的集團(tuán)公司只能保持獨(dú)資形態(tài)，其子公司則可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化，即提倡“改下不改上”。實(shí)際上，國有大型企業(yè)的產(chǎn)權(quán)多元化應(yīng)該立足于改變集團(tuán)公司的國有獨(dú)資形態(tài)，而對(duì)下屬企業(yè)的改制則要慎重，即提倡“改上不改下”。這樣的上下一錯(cuò)位，有利于集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)控制，形成合力。百聯(lián)集團(tuán)及其下屬的四大商貿(mào)集團(tuán)都是國有獨(dú)資公司，商貿(mào)產(chǎn)業(yè)又屬于完全競爭領(lǐng)域，因而百聯(lián)可率先在集團(tuán)公司層面吸收非國有資本進(jìn)入，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)主體多元化的嘗試。

　　百聯(lián)吸收非國有資本進(jìn)入，共包括三個(gè)層面：一是外資。引資的重點(diǎn)是國外商業(yè)資本，借助它，百聯(lián)可迅速打開國際合作的通道，并與國外大的商業(yè)集團(tuán)結(jié)成既相互競爭又有資本聯(lián)合的戰(zhàn)略聯(lián)盟。二是民營資本。在商貿(mào)領(lǐng)域，民營資本十分活躍，百聯(lián)也可以考慮吸納像蘇寧、國美這樣的民營資本，在某一個(gè)業(yè)態(tài)或一個(gè)業(yè)態(tài)的某一部分進(jìn)行資本合作。三是社會(huì)資本。百聯(lián)吸引這部分資本的目的，主要是擴(kuò)大資本實(shí)力，形成產(chǎn)業(yè)鏈。

　　第三，要考慮區(qū)域定位。經(jīng)過多年發(fā)展，四大商貿(mào)集團(tuán)都形成了立足上海、輻射全國的跨地區(qū)經(jīng)營格局，現(xiàn)在百聯(lián)集團(tuán)提出“上海注冊(cè)，國內(nèi)發(fā)展，連接世界”的口號(hào)，實(shí)際上是一種全新的區(qū)域定位。面對(duì)新的區(qū)域定位，百聯(lián)集團(tuán)需要研究以下問題：一是否設(shè)立區(qū)域性公司。二是不同業(yè)態(tài)在不同區(qū)域的進(jìn)入方式。三是跨區(qū)域合作的方式。四是跨國經(jīng)營模式。

　　懸念二

　　同類項(xiàng)如何合并

　　在上海小南場，華聯(lián)新開一個(gè)超市，生意十分火爆，每天經(jīng)營額達(dá)15萬元。沒多久，聯(lián)華在對(duì)面也建了一家超市，由于一定消費(fèi)半徑內(nèi)居民的消費(fèi)需求量相對(duì)穩(wěn)定，競爭的結(jié)果是兩家超市平分了原來屬于一家的營業(yè)額。

　　這是上海百聯(lián)集團(tuán)一位高管隨口舉出的例子，事情不大，卻十分典型和普遍。如果沒有百聯(lián)，這種做法屬于不同競爭主體的市場行為。但百聯(lián)組建后，這種做法就變成了同一集團(tuán)內(nèi)的同業(yè)競爭。同業(yè)競爭是大型企業(yè)集團(tuán)的大忌。如不從根子上消除，其足以消解重組的效應(yīng)。

　　合并同類項(xiàng)是消除同業(yè)競爭的有效方法，是橫向產(chǎn)業(yè)整合之魂。就百聯(lián)而言，橫向產(chǎn)業(yè)整合的核心就是按業(yè)態(tài)進(jìn)行同類項(xiàng)合并。百聯(lián)集團(tuán)幾乎囊括了所有的商業(yè)銷售業(yè)態(tài)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，百聯(lián)集團(tuán)共擁有百貨店15家，超市約2000家，便利店1162家，大賣場55家，專業(yè)專賣店421家，購物中心7家。這是一項(xiàng)打散了、揉碎了，再重新捏合的工作，每一個(gè)業(yè)態(tài)的合并都涉及到人員、資產(chǎn)、負(fù)債、布局等一系列問題，稍有不周，就可能留下后患，懸念也就由此而生。

　　百聯(lián)集團(tuán)合并同類項(xiàng)式的業(yè)態(tài)整合是從百貨業(yè)起步的。5月12日，百聯(lián)集團(tuán)剛掛牌僅半個(gè)月，一百集團(tuán)就以1.27億元收購了上海實(shí)業(yè)公司所持有的東方商廈51％的股權(quán)，全資擁有東方商廈。購入東方商廈，一方面給百聯(lián)百貨業(yè)的整合注入了一份有實(shí)力的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，另一方面在百聯(lián)的百貨版圖上布下了徐家匯這個(gè)重量級(jí)的棋子。

　　5月28日，百聯(lián)宣布組建一百集團(tuán)百貨連鎖事業(yè)部。事業(yè)部成立后，率先對(duì)一百集團(tuán)屬下的東方商廈、第一八佰伴、一店東樓三家大型百貨商場實(shí)行“三店聯(lián)動(dòng)”，并實(shí)施統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一形象。業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)，“三店聯(lián)動(dòng)”，使得一百的銷售規(guī)模至少提高15％。

　　百貨連鎖事業(yè)部的擴(kuò)張并未就此止步。據(jù)透露，他們還將按照合并同類項(xiàng)的原則，通過兼并重組、聯(lián)營租賃、投資合作、品牌代理、管理輸出等多種方式，把百聯(lián)旗下的多家大中型百貨企業(yè)整合納入，從而完成百貨業(yè)態(tài)的連鎖整合。

　　據(jù)知情人士介紹，按照百貨連鎖事業(yè)部的模式，百聯(lián)集團(tuán)將按業(yè)態(tài)進(jìn)行一系列的合并同類項(xiàng)，最終形成百貨、連鎖超市、大型專業(yè)專賣店、進(jìn)出口貿(mào)易、批發(fā)、物流、房產(chǎn)物業(yè)、電子商務(wù)等縱向板塊，凸顯集約經(jīng)營的優(yōu)勢。

　　懸念三

　　組織架構(gòu)如何設(shè)立

　　組織架構(gòu)是產(chǎn)業(yè)整合的載體，不同的管理模式需要設(shè)定不同的組織架構(gòu)。

　　長期以來，我國商業(yè)企業(yè)大多采用直線職能式的組織架構(gòu)。這是一種深深打著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印的傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，便于直接管理，適合于一定規(guī)模、業(yè)態(tài)并不復(fù)雜的企業(yè)。百聯(lián)重組后，幾乎囊括了所有的商業(yè)業(yè)態(tài)，而且每一種業(yè)態(tài)都分布在不同的企業(yè)里面，這些企業(yè)又散落在上海及全國20多個(gè)省市區(qū)。很顯然，直線職能式的組織架構(gòu)無法駕馭這樣一個(gè)龐大的商業(yè)帝國。

　　事業(yè)部制是國際大公司慣常使用的組織架構(gòu)，是百聯(lián)集團(tuán)組織架構(gòu)的首選。百聯(lián)實(shí)行的母子公司管理體制，要推行事業(yè)部制，首先要撤消四大商貿(mào)集團(tuán)，按業(yè)態(tài)設(shè)置事業(yè)部，百聯(lián)下屬眾多的子公司（企業(yè)）按業(yè)態(tài)類別歸屬到事業(yè)部下。從理論上講，事業(yè)部將代替母公司對(duì)集團(tuán)下設(shè)的同一類型的子公司實(shí)施管理權(quán)，主管他們的計(jì)劃、成本、質(zhì)量、核算等，是一個(gè)非法人的利潤中心。事業(yè)部成立之后，雖然子公司獨(dú)立法人地位未變，但它已變成了成本中心。

　　專業(yè)人士分析，百聯(lián)實(shí)行事業(yè)部制，應(yīng)研究以下問題：一是合理地劃分業(yè)態(tài)。二是針對(duì)每一種業(yè)態(tài)進(jìn)行布局調(diào)整。三是統(tǒng)一和提升同一業(yè)態(tài)的進(jìn)貨渠道、配送系統(tǒng)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成本核算、管理制度、多元品牌、人員的配置等。四是按市場需求對(duì)不同業(yè)態(tài)進(jìn)行規(guī)劃和配置。

　　懸念四

　　人力資源如何配置

　　無論什么類型的重組，最難整合的都是人。百聯(lián)集團(tuán)的整合實(shí)際上是多個(gè)國有企業(yè)的整合，目前進(jìn)入集團(tuán)授權(quán)經(jīng)營合并范圍的企業(yè)總數(shù)達(dá)502戶，涉及從業(yè)人員20多萬人，其中在職職工5萬人。

　　人力資源整合的障礙主要在傳統(tǒng)的體制和觀念。按照傳統(tǒng)體制，國有企業(yè)的干部是有級(jí)別的。百聯(lián)集團(tuán)也是如此。據(jù)統(tǒng)計(jì)，四大商貿(mào)集團(tuán)共有32個(gè)局級(jí)干部，處級(jí)干部恐怕得有幾百個(gè)，基層干部恐怕得有上千個(gè)。重組時(shí)，只有8位局級(jí)干部在百聯(lián)集團(tuán)任職。按照傳統(tǒng)觀念，中國人大多寧當(dāng)雞頭，不做鳳尾。尤其是原有四大集團(tuán)已經(jīng)形成了一定的干部配置體系，并且也形成了相對(duì)固定的利益格局。百聯(lián)集團(tuán)的內(nèi)部整合，包括業(yè)態(tài)的合并，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，必然會(huì)涉及到眾多層面的人力資源配置，必將觸動(dòng)眾多層面的利益格局，這當(dāng)中的矛盾和沖突可想而知。

　　解決這種矛盾和沖突不能用傳統(tǒng)的辦法，必須借助市場化的辦法并有所突破。換言之，百聯(lián)在進(jìn)行人力資源整合時(shí)，要將組織系統(tǒng)任免干部與市場方式選聘干部相結(jié)合，系統(tǒng)內(nèi)干部的優(yōu)選與社會(huì)招聘相結(jié)合，將競爭上崗與末位淘汰相結(jié)合，徹底解決干部能上不能下的問題。

　　為了吸引高素質(zhì)人才，百聯(lián)向社會(huì)公開招聘一名負(fù)責(zé)投資銀行業(yè)務(wù)的副總，年薪50萬元。消息一出，百聯(lián)就陷入這樣一種矛盾之中：在百聯(lián)現(xiàn)有的用人體系尚未與市場接軌的情況下，如何在招聘的副總和現(xiàn)有的副總之間尋找平衡？

　　為了解決這個(gè)矛盾，百聯(lián)集團(tuán)規(guī)定，集團(tuán)內(nèi)部人才可以參加應(yīng)聘，但是一旦聘任，必須放棄現(xiàn)有的國企身份。專業(yè)人士評(píng)價(jià)，這種做法打開了人才從舊體制向新體制轉(zhuǎn)化的通道，在沒有條件實(shí)行國企身份轉(zhuǎn)換的情況下，不失為一種權(quán)宜之計(jì)。

　　據(jù)百聯(lián)集團(tuán)負(fù)責(zé)人介紹，今后百聯(lián)還將加大市場選聘人才的力度。

　　懸念五

　　上市公司如何整合

　　百聯(lián)集團(tuán)共擁有第一百貨（A600631）、華聯(lián)商廈（A600632）、友誼股份（A600827、B900923）、物貿(mào)中心（A600822、B900927）、華聯(lián)超市（A600825）、第一醫(yī)藥（A600833）和聯(lián)華超市（HK0980）等7家上市公司。截至2003年4月末，除剛上市的聯(lián)華超市外，六家上市公司總資產(chǎn)為140.3億元，占百聯(lián)總資產(chǎn)的42.7％；總負(fù)債占百聯(lián)總負(fù)債的36％。

　　百聯(lián)要按業(yè)態(tài)進(jìn)行同類項(xiàng)合并，就繞不開上市公司。但由于受到政策層面的限制，7家上市公司的整合舉步維艱。

　　首先，按照證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定，同一控股股東下屬的上市子公司應(yīng)當(dāng)盡量避免同業(yè)競爭，而在百聯(lián)麾下，第一百貨、友誼股份、華聯(lián)商廈三者之間，華聯(lián)超市與聯(lián)華超市之間都存在著同業(yè)競爭問題。大量存在的同業(yè)競爭迫使百聯(lián)集團(tuán)不能不對(duì)其屬下的7家上市公司進(jìn)行整合。

　　其次，按照國際慣例，上市公司的整合多通過合并或設(shè)立新公司，借助對(duì)原有公司股東進(jìn)行換股操作來實(shí)現(xiàn)。但就百聯(lián)集團(tuán)而言，換股操作面臨的難題太多。

　　對(duì)于百聯(lián)旗下7家上市公司換股重組，專業(yè)人士提出了兩種解決方案：一是按照事業(yè)部的架構(gòu)，分業(yè)態(tài)注入資產(chǎn)，最終形成7個(gè)單一業(yè)態(tài)的上市公司。但在股票不能全流通的情況下，進(jìn)行多達(dá)7家上市公司的整合，首先面臨的是股權(quán)如何定價(jià)、換股比例如何確定、流通股間如何換算等一系列復(fù)雜而又棘手的問題。況且，如此大規(guī)模地?fù)Q股，必然涉及大量的公眾股和非國有股，在7家上市公司股價(jià)和收益率不盡相同的情況下，怎樣操作才能既達(dá)到大股東的目的，又不損害小股東的利益，無疑是個(gè)難點(diǎn)。

　　另一種解決方案是將7個(gè)上市公司的資產(chǎn)換至一個(gè)上市公司名下，其他上市公司的“殼”資源重新注入新資產(chǎn)或賣掉。這種方案雖然比第一種方案稍微簡單一點(diǎn)，但仍未繞過換股這個(gè)核心難題，仍有很大的操作難度。

　　麻煩遠(yuǎn)不止這些。專業(yè)人士提醒，按照證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定，如果上市公司有合并行為，必須在30天前召開股東大會(huì)向所有股東通報(bào)。而新成立的百聯(lián)集團(tuán)作為關(guān)聯(lián)股東，對(duì)這種重大關(guān)聯(lián)交易沒有表決權(quán)。換言之，合并必須得到社會(huì)股東的認(rèn)可，必須經(jīng)全體股東表決通過，方能實(shí)施。這樣一來，百聯(lián)集團(tuán)從一開始就失去了掌控權(quán)，無疑使上市公司整合變數(shù)陡增。

　　對(duì)于百聯(lián)的重組，不少媒體使用了“航母啟航”、“巨蕃出水”等字樣。這里面既蘊(yùn)含著“大”的欣喜，又暗藏著“強(qiáng)”的追求，反映的是人們的一種期望。但是整合和整合中的效率是百聯(lián)重組成功與否的關(guān)鍵，但愿百聯(lián)集團(tuán)整合的五大懸念都能迎刃而解。

　　上圖：上海商業(yè)零售龍頭上海華聯(lián)（集團(tuán)）有限公司被納入全國最大的商貿(mào)流通集團(tuán)————上海百聯(lián)（集團(tuán)）有限公司麾下。百聯(lián)供圖

　　本報(bào)記者　何振紅

作者:何振紅資料來源:經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)

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