珠海報道 “我對麗珠的‘改造’滿意度超乎預期，可以打90分。”太太藥業同時也是麗珠集團的董事長朱保國日前在其入主麗珠周年總結會上說。朱保國說這番話的底氣顯然來自麗珠近來的良好表現，據了解，麗珠今年第一季度營業額同比增長了43%。

　　而在當初收購麗珠的時候，朱保國對麗珠并不是非常滿意，他曾坦率地說：“我是一個生意人，作為一個生意人，就是為了利潤，太太藥業也是上市公司，從上市公司角度來講 ，也希望麗珠有更好的利潤。”

　　但如何才能讓麗珠有更好的利潤？一個年輕的民營企業如何驅使并決定一家資深國企的發展？這都是擺在朱保國及其新管理層面前的問題。

　　聚焦：400多種產品只有一個銷售過億

　　麗珠集團曾被業內稱為“帶刺的玫瑰”。2002年麗珠集團主營利潤率高達44%，高于化學藥類上市公司30%的平均水平，但凈利潤僅4%，不到平均5%的水平。

　　朱保國認為麗珠利潤水平不高有多方面原因，其中核心產品的市場規模偏小是一個十分重要的原因。據了解，目前麗珠有大小產品400多種，并且以前都是普遍著力，導致內部資源分配緊張，銷量最大的麗珠得樂年銷售收入也不過1億多元，大多數產品的銷售收入都只有兩三千萬元甚至幾百萬元。業內人士表示，產品數量過多、戰線太長，使得麗珠成本相對較高，影響了麗珠的盈利能力。“只有把單一品種做大，生產成本才會降下來。因此，我們要集中力量發展幾個大品種，國際醫藥界把這樣的品種稱為‘重磅炸彈’。”朱保國表示。

　　由此看來，無論是朱保國還是麗珠總裁蕭思陽，現在發愁的并不是缺少產品，而是產品太多，如何在目前超過400個生產品種中培育出幾個銷售過億元的產品，是麗珠當前最大的任務。不過，集中力量發展大品種的同時必然會犧牲掉一些小品種，并且有可能使麗珠在短期內的利潤下降，這種做法在麗珠集團內部發生了分歧。蕭思陽說：“任何改革都會遇到阻力，我們有這么多的品種，在聚焦中會犧牲一些小的品種，一個企業要有舍才有得。不要再去夸耀我們有幾十家全資或控股企業散布于各地，我們這么大的企業集團一年的銷售收入只有十幾億元，利潤幾千萬元，這是很不匹配的。我們只能做大、做強才能夠立足于大企業集團的前列。”

　　在朱保國與蕭思陽發展“重磅炸彈”戰略的引領下，麗珠將聚焦品種，選好品種、大品種定為公司的長期策略，并集中優勢兵力打造消化用藥、婦科用藥、腦血管藥及內分泌藥物，其他產品則基本上停止“供血”。但蕭思陽也承認，盡管一直致力于制造“重磅炸彈”的工作，但到目前為止，麗珠仍未出現“重磅炸彈”。

　　不過，聚集品種策略已是初見成效，今年1～5月份，麗珠現金凈流入近2億元，這個數字已經接近去年全年的數字。這個成績令朱保國很滿意，但他也表示說：“從太太投資麗珠來看，只有當麗珠每年的盈利超過1.06億元時，太太才有投資收益。麗珠去年的盈利為6000萬元，這意味著太太每年要承擔4000萬元的虧損。”朱保國希望能用3～5年的時間，把麗珠培育成為中國最具競爭力的制藥企業。因此，目前麗珠盈收水平不足是擺在蕭思陽面前最嚴峻的問題，對作為職業經理人的蕭思陽來說，業績是最重要的，他說：“今后一定要優化資源，提高盈利能力。”

　　整合：誰也說不清倒底有多少子公司

　　除了產品分散外，麗珠的集團資源也非常分散。雖然麗珠集團表面看起來很大，控制著50多家公司，但實際上大多數只是投資意義上的控制，公司龐大的資源并未發揮應有的效益。在此次周年總結會上，朱保國就毫不留情地指出老麗珠的三大病癥：一是集團對整個二級企業控制乏力，連公司內部人員都搞不清集團到底有多少家子公司，并且各子公司與外人合作得很好，與自己“兄弟”單位卻互相惡性競爭。二是子公司間各自為政，難以形成合力。三是獎罰不明，派系嚴重。

　　由此可以看出，老麗珠在管理上其實非常混亂，朱保國透露的一個不為人知的細節為此加了充分的注腳。他說，一年前接手麗珠集團的時候，他根本搞不清楚麗珠底下有多少家子公司，不但他不清楚，原來的麗珠管理層也說不上來，有的說是32家，有的說40多家。于是，他叫管理者進行嚴格的調查，最后的結果是，與麗珠相關的二級公司竟然有54家之多。

　　因此，蕭思陽在去年底上任之初就表示：“對于麗珠來說，重要的不是資本和人力問題，而是資源的融合、整合問題。”于是，蕭思陽一到麗珠就著手營銷整合、組織重組，為龐雜的組織消腫。

　　在營銷方面，麗珠采取了專業營銷分工、專業領域聚集的策略，將中藥銷售中心、生物銷售中心和新北江銷售隊伍整合到營銷公司，形成以營銷公司、麗寶、麗威三支主要銷售隊伍為主體，按銷售領域分專業推廣的銷售體系，分別在消化道用藥和婦科用藥、腦血管用藥和生殖內分泌用藥、皮膚科用藥和泌尿科用藥進行市場側重。另據蕭思陽介紹，公司目前已形成了80多個辦事處、400多個一級代理商的遍布全國的營銷網絡，他同時強調800多人的營銷隊伍在同行中找不出幾家，公司營銷水平已達到國際水準。

　　對于麗珠集團下面50多個參股二級企業，年銷售額小的、非戰略控股的、非藥業資本投資的項目，或出售或交由合作方經營，麗珠集團只充當投資角色。對一些市場前景好的合資企業，如上海麗珠、麗寶則購回股份，加強經營管理。蕭思陽希望通過這“一縮”、“一伸”的立體整合提高麗珠集團的凈利潤水平。

　　在蕭思陽看來，麗珠的整合已經到了非常緊要的關頭，他說：“我們公司內部的溝通很有限，由于文化的原因，大家的認識還停留在若干年前的思維定勢當中，彼此之間很少探討合作問題，因而集團內事實存在著‘諸侯’現象，無法形成拳頭，18年只造就了一個過億的品種，我們很著急。”

　　文化：精美的管理制度與不到位的執行

　　在整合過程中，蕭思陽一直都非常強調團隊合作。他說：“必須重塑企業文化，把我們的人才優勢、營銷優勢、生產優勢、競爭優勢發揮出來。我們要把以往的內部競爭轉為團隊合作，相互溝通，形成新型的工作關系。”

　　從蕭思陽的話語中顯然可以感覺到，老麗珠在內部合作、溝通上存在很大的問題。麗珠集團財務負責人、總會計師安寧也對此表示了同感，他說：“如果與麗珠從內部管理的角度相比較的話，我覺得太太最突出的優勢就是它的協作和效率。”

　　安寧說：“在太太公司，無論是部門內部的工作還是需要部門之間協作完成的公司層面的工作，都會有明確的時間安排。什么時間完成什么工作，到什么時間工作應該進展到哪一步，都有非常明確的約定。對待工作，不是不可以討論，甚至允許猶豫或遲疑，而一旦確定要做、要行動，所有參與人員一定要像一部精密的機器高速運轉起來，向著既定的目標全速前進。”

　　與之相比，麗珠有疲沓的工作作風，議而不決、決而不斷的現象突出。對此，蕭思陽認為：“必須營造一個高效做事的氛圍，在每一次會議或活動時都強調這一點。所有的經理人都要以身作則，上行下效，模范的角色很重要。”

　　但要想改掉企業多年的痼疾并非易事，安寧說：“我剛到麗珠的時候，感到麗珠的內部管理制度還是比較完善的，從裝禎精美的財務管理制度到人才培養的BABY計劃，從預算管理體系到對營銷費用的控制管理，很多制度都有可圈可點之處，是值得很多公司學習的。但遺憾的是，這些管理制度有些并沒有完全落實，有些制度在執行過程中變了樣，這可能也是麗珠集團近幾年來發展緩慢的原因之一吧。”

　　有調查顯示，在全球的并購案例中，只有17%是真正成功的。盡管太太入主麗珠，一直被業內人士認為是去年藥業系統最為成功的并購案，但其實也許現在評價該并購是否成功還為時過早。對此，中國惠普的總裁孫振耀就曾表示：“惠普和康柏的合并，可以用平穩和順利形容，但惠普和康柏的合并是不是成功，現在還言之過早。長期來講，合并是否成功，可能要兩年以后，甚至三年以后，再來評價合并的結果是怎么樣的，可能那樣是比較客觀，也是比較公平的。”