鄒新

　　“代表處→分行”的擴張路徑沿襲了中資銀行在境內的機構擴張模式，不可避免地將對境內分支機構的管理方式復制到對海外機構的管理上，這在很大程度上制約了中資銀行的國際化進程

　　《銀行家》雜志最近公布了最新的全球1000家大銀行排名，中國內地有15家銀行入圍，但中國工商銀行、中國銀行、中國農業銀行、中國建設銀行和中國交通銀行等中資銀行的排名分別由第10、11、23、28和94位下降為第16、15、25、37和102位。

　　與此同時，55家銀行憑借兼并、收購等重組方式首次出現在千家大銀行的排行榜上，成為一個亮點。雖然“大并不代表強”，但全球銀行業資源的進一步集中卻是明顯的趨勢：1000家大銀行中，前25家銀行的核心資本占34.3%，壟斷程度繼續提高。而銀行做大的主要方式之一就是跨國并購。

　　反思舊有模式

　　最近幾年，面對日益激烈的競爭形勢和自身發展的需要，各大中資銀行紛紛提出跨境經營或國際化戰略，加快了在海外設立分支機構的步伐。截至2002年末，各大中資銀行基本上在全球主要的金融、貿易中心開設了代表處或營業性機構，跨境經營的全球機構設置初見規模。

　　但一個不可忽視的問題是，隨著國際銀行業的飛速發展，中資銀行傳統的“代表處→分行”的對外擴張模式越來越顯示出諸多不足：

　　一是由于大多數的國外金融監管當局還將中國歸為“非市場經濟國家”，對中資銀行在當地設立分支機構設置了較高的進入門檻，中資銀行要想直接在海外金融中心設立營業性金融機構難度較大，以紐約為例，目前只有中國銀行設有紐約分行，而其他大型中資銀行只有紐約代表處，從代表處升格為能開辦具體業務的分行費時費力。

　　二是以設立分行為主的對外擴張模式容易導致各分支機構獨自為戰，協同效應難以發揮，這對尚處于跨境經營初期的中資銀行來說，開設分行的成本相對較高。

　　三是“代表處→分行”的擴張路徑沿襲了中資銀行在境內的機構擴張模式，不可避免地將對境內分支機構的管理方式復制到對海外機構的管理上，這在很大程度上制約了中資銀行的國際化進程。

　　實事求是地看，中資銀行在對外擴張的初期，設立海外分行是十分必要而且可行的辦法，但隨著中資銀行海外機構布局的初具雛形，單純的“代表處→分行”的模式到了需要認真審視的時候。

　　并購策略選擇

　　從匯豐銀行等國際大銀行的擴張案例中，我們可以得到有益的經驗，即跨國經營的機構設置要有全球眼光，應把銀行的業務當作產品，海外機構的設置和發展以產品為導向，把全球網絡當作生產流水線。例如，德意志銀行在收購了倫敦的一家投資銀行后，就將自身的投行業務中心設在了倫敦。

　　在對外并購的規劃和實際操作中，中資銀行尤其應重視以下四點：

　　首先，適應銀行經營多元化的發展趨勢，著眼于在全球建立投資銀行、保險以及基金業務中心，逐步將自身發展為金融控股公司。以此為出發點，中資銀行對外并購的對象應擴展至有一定客戶資源的商業銀行、證券公司、保險公司以及基金公司。考慮到目前中資銀行的外匯資金和經營實力，可以先選擇區域或國際金融中心的中小型金融機構為并購對象。

　　其次，在并購地點的選擇上，應突出亞太地區，尤其是東南亞地區。中資銀行目前在國際銀行并購市場上還是新手，為了減低并購風險，應選擇具有較小文化沖突的地區。

　　近年來，各大中資銀行紛紛把香港作為跨境經營的旗艦，并在香港設立或收購了全資或控股機構。隨著CEPA的落實，香港的旗艦地位會更加突出。對于中資銀行來說，香港的控股機構的另一大重要意義在于，其所處的“完全市場經濟和國際金融中心”的背景有望使其成為中資銀行對外并購的一個平臺，減少中資銀行進入國外市場的各種摩擦。

　　除香港外，第二個現實的選擇是東盟地區。東盟與中國文化相近，并已簽署了自由貿易區協議，中資銀行并購當地金融機構成功率較大。同時，亞洲金融危機之后，東南亞國家和地區都致力于銀行系統的重建，加大了向外國金融機構開放本國市場的力度，并購市場存在大量機會，其中尤以泰國、馬來西亞和印度尼西亞為甚。同時，中資銀行可以考慮通過海外控股公司來并購美國的金融機構，以盡快實現在美國市場的突破。

　　其三，在并購的具體操作中，可以采取多樣化的并購支付方式。鑒于中資銀行目前的外匯資金實力，單純靠外匯現金來進行與被并購金融機構的股權、債務的交換或轉移，并不現實，因此除了傳統的現金收購和股票收購外，中資銀行應采取多樣化的并購支付方式，如目前國際銀行并購市場上常用的股權協商并購和綜合證券并購等方式。

　　其四，高度重視并購后的調整與管理。要想最大限度地獲得并購收益，對并購對象的調整與管理至關重要。一是在維持機構原有客戶資源的基礎上，對機構的業務經營和發展進行準確定位；二是正確對待原有機構的管理人員和員工，同時導入自身的企業文化，減小收購后的磨合成本；三是注重品牌的重新塑造與整合，逐步形成統一的品牌形象。(作者單位：中國工商銀行城市金融研究所)