《金融大鱷索羅斯傳》

　　作者：邁克爾·考夫曼

　　上海人民出版社

　　梗概：大家都在問(wèn)，他為什么會(huì)這么成功，是在他能夠看出信息背后的意義，還是他的分析技巧或是他的意愿，還是一連串的好運(yùn)？有人甚至認(rèn)為他應(yīng)該是天才。

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　　他改變市場(chǎng)倉(cāng)位，原因都是他的背痛得很厲害，這跟理性無(wú)關(guān)。他真的會(huì)突然痛起來(lái)，這就是早期警訊

　　但是跟他最親近的人說(shuō)明他的特殊能力時(shí)，強(qiáng)調(diào)他跟別人不同的地方不能用科學(xué)來(lái)說(shuō)明，應(yīng)該用藝術(shù)來(lái)解釋。不是純粹的理性，而是難以捉摸的直覺(jué)。他兒子羅伯特曾經(jīng)指出：我父親會(huì)坐下來(lái)告訴你，他這么做有什么理論依據(jù)。但是我還很小的時(shí)候，就知道其中至少有一半都是屁話。他改變市場(chǎng)倉(cāng)位，原因都是他背痛得很厲害，這跟理性無(wú)關(guān)。他真的會(huì)突然痛起來(lái)，這就是早期警訊。

　　跟索羅斯密切合作十五年的葛雷斯坦說(shuō)，他的老板有特殊能力，能夠掌握整個(gè)世界的資金和信用流向，而且?guī)缀跏怯蒙衩氐姆绞皆谶\(yùn)作。葛雷斯坦指出，公司一向在總體方面，也就是外匯和債券交易方面，賺到最多的錢。他對(duì)整個(gè)世界有宏觀的看法。他消化所有的信息，然后得出自己的看法，知道什么東西會(huì)沖擊美元或其他貨幣或利率市場(chǎng)。他會(huì)看著線型圖，但是，他過(guò)濾的信息大部分都是文字信息，而不是統(tǒng)計(jì)資料。

　　沒(méi)有人像朱肯米勒一樣，這么深入研究過(guò)索羅斯的操作。索羅斯雇用過(guò)很多人，又迅速把這些人開(kāi)除掉，這點(diǎn)讓朱肯米勒上任時(shí)備感威脅。朱肯米勒非常努力工作，持續(xù)不斷地追蹤市場(chǎng)。他每天早晨5點(diǎn)就起床，晚上9點(diǎn)前就睡覺(jué)。2000年春天他離職時(shí)，已在索羅斯基金擔(dān)任首席交易員和經(jīng)濟(jì)策略師超過(guò)十年。因此他站在很有利的地位，可以觀察和評(píng)估索羅斯的角色。

　　“他有多杰出？基本上他就是業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)。”朱肯米勒說(shuō)，他發(fā)展出避險(xiǎn)基金的模范，管理的時(shí)間比任何人都長(zhǎng)，也比任何人都成功。能夠這樣做五或十年是一回事，但是能夠持續(xù)不斷、從1969到1989年始終如此，卻是另外一回事。

　　朱肯米勒說(shuō)：“在我看來(lái)，這不是能夠?qū)W習(xí)的東西，完全是一種直覺(jué)、一種藝術(shù)，而不是科學(xué)。”

　　朱肯米勒在索羅斯的支持下，完成量子基金最著名的投機(jī)行動(dòng)：1992年賭英鎊會(huì)貶值，賺了10億美元以上。朱肯米勒認(rèn)為，索羅斯這種把賭注和報(bào)酬提高到最大限度的能力很難找到。他說(shuō)，善于分析的人有幾千人，也有幾百人善于預(yù)測(cè)趨勢(shì)，但是到了運(yùn)用信息、發(fā)號(hào)施令、付諸行動(dòng)，賺取理論上應(yīng)該賺的錢時(shí)，這樣的人就降到只有幾個(gè)人。

　　1992年時(shí)，朱肯米勒估算，雖然英國(guó)政府公開(kāi)保證英鎊絕不會(huì)貶值，英格蘭銀行卻無(wú)法避免讓英鎊貶值。他打電話給索羅斯，討論自己的看法，“我告訴他為什么認(rèn)為英鎊會(huì)崩潰，我的理由是什么，同時(shí)跟他說(shuō)我已經(jīng)投下多少資金。他沒(méi)有罵我，只是我得到的回答跟罵人差不多。他說(shuō)你既然相信這一切，為什么只賭二三十億美元。”在索羅斯的鼓勵(lì)下，朱肯米勒把賭注提高了三倍多。

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　　索羅斯非常善于認(rèn)賠，他就是能夠認(rèn)賠，而且不擔(dān)心自己的自尊，不擔(dān)心別人怎么說(shuō)

　　朱肯米勒舉的另一個(gè)例子，也跟外匯操作有關(guān)。1985年，七大工業(yè)國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)在紐約集會(huì)，達(dá)成所謂的“廣場(chǎng)協(xié)議”，認(rèn)為美元匯價(jià)高估，需要壓低。在這個(gè)協(xié)議出現(xiàn)之前，索羅斯已經(jīng)吃進(jìn)日元，預(yù)期日元會(huì)升值。

　　廣場(chǎng)協(xié)議宣布后，日元飛速上升。這時(shí)日元已經(jīng)上升8%，索羅斯的基金獲利驚人。事實(shí)上，索羅斯的交易員已經(jīng)開(kāi)始賣出日元，但索羅斯要他們立刻停止賣出，而且要買進(jìn)更多的日元。一般人都是希望獲利落袋，但是索羅斯看得更遠(yuǎn)，認(rèn)為日元會(huì)漲更多，遠(yuǎn)超過(guò)當(dāng)時(shí)已經(jīng)有的漲幅，真正的大賺還沒(méi)有開(kāi)始。結(jié)果這一年因?yàn)槿赵�的操作，索羅斯的基金得到有史以來(lái)最高的增長(zhǎng)率，獲利達(dá)122%。

　　朱肯米勒說(shuō)：“談到利用融資追求最大的利潤(rùn)，我根本望塵莫及。”朱肯米勒舉了另一個(gè)例子，說(shuō)明索羅斯在極端的情況下，具有果決行動(dòng)的能力。朱肯米勒說(shuō)，索羅斯在1987年的股市崩盤中虧損嚴(yán)重。當(dāng)時(shí)他在美國(guó)做多，在日本放空，在美國(guó)的倉(cāng)位不斷下跌，在日本的空頭倉(cāng)位卻沒(méi)有下跌，因?yàn)槿毡菊�府采取護(hù)盤舉動(dòng)。他靠融資操作，使基金的生存受到威脅。后來(lái)他找到一位倫敦的交易員，用低于行情的價(jià)格，把整個(gè)投資組合賣掉。

　　“當(dāng)時(shí)的我還在德瑞福斯基金工作，”朱肯米勒說(shuō)，“但是我永遠(yuǎn)忘不了那個(gè)星期天，《巴隆周刊》刊出一篇很長(zhǎng)的文章，說(shuō)索羅斯一定是白癡，怎么會(huì)在底部出清，但是他們不了解其中真正的動(dòng)力。這個(gè)人18年來(lái)一直都在賺錢，他知道自己很行，知道他所需要做的就是保持實(shí)力，然后他的能力會(huì)回來(lái)。雖然這樣看起來(lái)很傻，他卻不愿意坐以待斃，危害基金。

　　我所認(rèn)識(shí)的每一個(gè)經(jīng)理人，幾乎都被崩盤困住，隨后，幾乎每一個(gè)人都動(dòng)彈不得，再也不能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。我說(shuō)的人都是這一行的傳奇人物，索羅斯的虧損比任何人嚴(yán)重，可是在兩周內(nèi)，他就重新操作龐大的美元倉(cāng)位。他有智慧能夠立刻?hào)|山再起，在一兩周內(nèi)他就放空美元。這一年雖然碰到崩盤，他的基金卻增長(zhǎng)了將近15%。

　　朱肯米勒說(shuō)，這一行里沒(méi)有人能夠很高明地承受損失，因?yàn)槠渲械耐纯喔�本難以承受。很多人在應(yīng)該認(rèn)賠時(shí)不肯認(rèn)賠，他們的自尊不能應(yīng)付這種狀況。但索羅斯非常善于認(rèn)賠，他就是能夠認(rèn)賠，而且不擔(dān)心自己的自尊，不擔(dān)心別人怎么說(shuō)。

　　索羅斯從哪里得到這種特質(zhì)？朱肯米勒說(shuō)，他認(rèn)為索羅斯童年時(shí)處在戰(zhàn)爭(zhēng)中的經(jīng)驗(yàn)很重要，顯然處在生死存亡的關(guān)頭是很重要的訓(xùn)練場(chǎng)所。他說(shuō)：“我們這種情況涉及很多資金和自尊，但是跟生死存亡相比都不重要。”

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　　他希望維持比較小的規(guī)模，只有我們兩個(gè)人對(duì)抗全世界，因?yàn)槲覀儽人�有的人加起�?lái)還聰明

　　沒(méi)有人提過(guò)索羅斯善于管理。跟他共事的人說(shuō)，他很不善于看出人性或讓整個(gè)機(jī)構(gòu)順利運(yùn)作。索羅斯同意自己缺乏這種能力。先前他和羅杰斯合伙時(shí)，操作順利成功，辦公室增加人手的問(wèn)題并不重要，他們兩個(gè)加上兩位秘書(shū)，就可以處理一切。但是隨著基金增長(zhǎng)，像經(jīng)營(yíng)雜貨店一樣的運(yùn)作，變得越來(lái)越不通。索羅斯不希望被人事問(wèn)題困擾，所以授權(quán)羅杰斯雇用和培訓(xùn)職員，問(wèn)題是羅杰斯對(duì)增加人手并不特別感興趣。雖然索羅斯希望擴(kuò)大用人，職員人數(shù)卻沒(méi)有增加。隨著利潤(rùn)成長(zhǎng)，工作負(fù)擔(dān)和兩個(gè)人的緊張也持續(xù)升高。

　　索羅斯說(shuō)，這一切都在1978年爆發(fā)出來(lái)，這時(shí)基金規(guī)模達(dá)到一億美元。他說(shuō)：“情形越來(lái)越明顯，我們?cè)匠晒Γ�要做的工作就越多，要知道的東西越多，要找到的構(gòu)想就越多。”

　　在這之前好幾年，索羅斯就已督促羅杰斯招人來(lái)分擔(dān)工作壓力，但是公司職員卻從來(lái)沒(méi)有增加多少。索羅斯說(shuō)：“羅杰斯似乎對(duì)我很迷戀，對(duì)他來(lái)說(shuō)，我好像是一種父親的角色。我們的合作是排他性的關(guān)系，任何人都不能插進(jìn)來(lái)。”

　　索羅斯說(shuō)，羅杰斯會(huì)定期從沒(méi)有華爾街經(jīng)驗(yàn)的女性中，尋找一些職員，羅杰斯也喜歡主導(dǎo)培訓(xùn)。但是這些人到了某個(gè)水準(zhǔn)，有能力跟他對(duì)抗或者跟他有不同意見(jiàn)時(shí)，他就不能承受，于是開(kāi)始摧毀他們，因此辦公室里的互動(dòng)并不愉快。職員來(lái)工作幾年，正要發(fā)揮生產(chǎn)力的時(shí)候，他就把他們趕走。

　　索羅斯認(rèn)為，在職員問(wèn)題背后，基本的差異是他跟羅杰斯對(duì)未來(lái)和對(duì)發(fā)號(hào)施令的看法相反。索羅斯說(shuō)：“他希望維持比較小的規(guī)模，只有我們兩個(gè)人對(duì)抗全世界，因?yàn)槲覀儽人�有的人加起�?lái)還聰明。”

　　至于索羅斯自己，他發(fā)現(xiàn)壓力很沉重，但是樂(lè)于面對(duì)新的挑戰(zhàn)，想知道這種高成長(zhǎng)能夠持續(xù)多久。基金規(guī)模越大，維持這種記錄所需要的聰明才智就越多，或許有一天，他的基金可能達(dá)到十億美元的規(guī)模；到那時(shí)為止，從來(lái)沒(méi)有一支避險(xiǎn)基金成長(zhǎng)到這么富有。

　　整個(gè)70年代的壓力不斷升高，但公司的人手從來(lái)沒(méi)有超過(guò)8個(gè)人，而且很少有人做得很久。另外一方面，羅杰斯表現(xiàn)非常優(yōu)異，工作量等于6個(gè)人那么多。索羅斯知道，總是要有人退讓。于是1978年，他跟羅杰斯達(dá)成協(xié)議，設(shè)法分兩階段解決辦公室工作壓力的問(wèn)題。第一階段是公司是由索羅斯主導(dǎo)，羅杰斯不參與，第二階段是由羅杰斯主導(dǎo)，索羅斯不參與。第一階段在1979年結(jié)束，羅杰斯同意帶著他賺的千百萬(wàn)美元離開(kāi)公司，這是兩個(gè)人分手的前奏。

　　（未完待續(xù)）