山東諸城報道離青島近三個小時的車程，諸城作為山東濰坊市的一個縣級市，顯得格外安靜。然而這個小小的縣級市卻一度成為國家領導人視察、經濟學者考察、新聞媒體追捧的熱點地區。諸城當時的市委書記陳光也以大膽賣國企的行為被賦予“陳賣光”的綽號。

　　現在國資改革到了一個新階段，而諸城的國資改革卻已走過了10個年頭。在國資改革中第一個吃螃蟹的諸城現在還好嗎？帶著這個問題，記者來到了諸城。

　　當年“半死不活”如今生機勃勃

　　記者走訪的每一個企業基本上都有著同樣的“待遇”：企業的負責人很忙，要稍等。開元電機有限公司一位工作人員告訴記者：企業的行政人員很少，都是身兼數職，大多數人都在生產銷售一線。

　　匆匆趕來的德利源紡織有限公司副總經理楊偉巨告訴記者：現在公司的內部生產管理都由他一手抓，每天工廠三班倒，幾乎沒有周末。他開玩笑說，周末惟一的好處就是起來晚了，不用打考勤。參觀廠區時，楊偉巨指著兩個分別為12000平方米和6300平方米的新建廠房和一座新的辦公大樓以及廠區大院告訴記者，這里從建設到投產僅用了一年半時間。而當時其前身林茂公司綿麻紡織廠關門時，欠職工的錢達1000萬元。

　　在山東四達工貿股份有限公司(以下簡稱四達公司)創造的“倒逼成本管理法”曾得到過許多經濟學家的贊許。在該公司老式的辦公室陳設和廠房中，記者似乎感受了一些國企的氛圍，但在與企業負責人交談中卻明顯感受到其新銳的管理思想和經營理念，負責人談論的大多是產品出口、效益、成本等問題。改制對于他們來說已經是很遙遠的事了。

　　四達公司的副總經理倪少波是老員工了，對企業的每一步發展都了如指掌。他告訴記者：四達公司1966年建廠，企業規模一直很小，改制前最好的一年產值為1020萬元，利稅86.7萬元，職工年均收入2356元。而去年四達公司的產值已達到1.8億元，利稅2300萬元。

　　另一家企業北汽福田車輛股份有限公司的前身是諸城市農用汽車廠，其576萬凈資產無償送給了北汽摩公司。雖然當時頗有爭議，但幾年來北汽福田以給諸城上繳利稅過億的良好業績封住了眾人之口。

　　諸城主管部門的負責人大多用“半死不活”四字形容當年諸城的企業狀況，現任經貿局副局長王曙華介紹，1992年，自己曾參與評估工作的市屬150家獨立核算的企業，有103家明虧或暗虧損，賬面虧損達1.5億元，虧損面達68.7%。

　　而現在，除了個別商業企業以外，改制后的工業企業盈利率在90%以上。1993年，獨立核算的工業企業銷售收入為30.1億元，今年僅上半年全市限額以上的工業企業就實現產品銷售收入101.3億元，實現利稅8億元。同時，企業布局也發生了變化，諸城市改制前僅有大型企業1家，中型企業7家。改制后，大型企業發展到7家，中型企業發展到26家。利稅過千萬的企業由改制前的1家上升到現在的15家。

　　兩步走“改革”國有企業

　　諸城國企被“賣”的過程是兩步。第一步于1993年開始，也就是所謂的股份合作制，即對企業資產進行評估，將所有者權益中生產經營性凈資產折股出售給企業內部全體職工，把原來的國有(集體)企業改造成內部職工持股的股份合作制企業，職工通過勞動合作與資本合作，結成利益共同體。第二步于1997年開始，企業股權向經營管理者手里集中，這是一個真正民營化的過程。

　　第一步股份化的過程首先解決了國企中“吃大鍋飯”的問題。企業領導和職工由原先給企業干變成了給自己干。在企業經營問題上由原來的“找政府”變成了“找市場”。找市場的自主經營激發的企業巨大的活力。使大部分企業業績直線上升，同時一些國企改革中的難點問題也自然得到解決。

　　在改革過程中，最令人關注的職工保障、銀行資金和國有資產流失的問題，在產權關系明晰的同時這幾個問題也得以解決。

　　王曙華表示，在改革過程中，諸城當時的政策是全部接收員工這是改制的前提條件。原先諸城的企業規模都不大，三五百人的居多，接收起來并沒有太大障礙。由于產權明晰給企業發展以動力，改制以后規模往往會擴大，使用員工的人數不是過剩而是不足。另外，1988年諸城作為山東省三項制度改革的試點就開始了社會保障體系的建設，這也給企業創造了良好的外部環境。

　　楊偉巨告訴記者，德利源公司改制時，當時的企業前身林茂公司綿麻紡織廠職工為1400人，新公司聘用800人。剩余的600多人，由企業上繳的增值稅返還25%，發放給這些人作為生活保障，隨著企業規模做大后慢慢將這部分人吸收進來。

　　對于解決退休職工的問題，諸城市體改委主任宋明華指出，國有資產退出時給他們留下一部分費用。對于評估出來的凈資產為零的企業，由新企業與政府雙方來承擔退休職工的生活保障。這部分作為負債，稅收上政府少收33%，另外由企業負擔67%。

　　宋明華介紹，在改制過程中，企業的銀行貸款由新企業完全接收。評估過程中，如果凈資產為零，在改制過程中由購買者將資產和債務一起接收；也有評估過后存量資產是幾百萬元的企業，則由購買者拿出這部分資金上繳國資局，通常由職工一次性出資買斷，避免了銀行的損失。由于

　　諸城企業大多是中小企業，職工出資額大多在1萬元左右，四達公司當時就是由179名職工買斷了國有凈資產180萬元的。

　　對于出售企業的產權轉讓收入，由國資部門收交和管理。全市經過改制的企業共收回國有資產價款1億元。這些資金由市國資局統一經營，部分資金以貸款的形式放給企業使用，利率高于企業改制前的利稅率，全年收回利息1000多萬元，解決了國有資產保值增值的問題。

　　五次改革探索者尋找“真經”

　　當年，諸城國有企業改革走在了全國的前面，而今天來看，其發展速度似乎已經落后于那些曾到諸城“取經”的城市和企業。

　　宋明華說，一開始，諸城搞股份合作制全憑自己摸索，有許多與后來出臺的企業法有不相協調的地方。比如：企業法規定注冊資金1000萬元以上才能稱為股份有限公司，但當時諸城的企業都叫股份有限公司，其中一些資產只有幾百萬的小企業需要被規范為有限責任公司；另外，諸城的改制企業是全員持股，而按規定，有限責任公司的股東必須是在50人以下。

　　公司法出臺后，南方一些地區在改制過程中吸取了諸城的經驗教訓，接照公司法將企業改制一步到位。一些規模比較小的企業則直接進行拍賣，由個人購買，從而直接由國企變為民營。而諸城直到1997年以后才對企業全員持股問題進行規范。

　　宋明華指出，雖然諸城最早由國有變為民營，但改革分兩步走，從國有轉化成共有，從共有轉變成民營化。企業人人持股，從某種角度上來說是一種變相的集資形式，等到全員持股的弊端暴露出來再進一步改革又經歷了幾年的時間。四達公司進行過的五次改革具有典型的代表性。

　　倪少波介紹，實行股份合作制以后，一年內企業10項指標翻了一番。那時，企業內部股權有差距但都是相對平均。改制之后企業效益比較好，職工股本回報比較高，一位職工若1993年的股本是1萬元，到1997年四年間股本不變現可以滾動到122500元。當投資回報率高了之后，職工當初入股的風險意識越來越弱了，出現了新的平均主義，企業的管理人員對員工的管理上出現難度。在這種情況下，企業采取新增資產擴股、現金投入擴股的方式將企業的股本向企業班組以上的管理者手中相對集中，讓企業的優秀員工，優秀的管理者，優秀技術人員持大股，培育形成了大股東38名，這些大股東占了總股本的55%。另外，采取轉嫁企業銀行貸款的方式，將當時企業銀行貸款轉嫁給企業內部職工，債務變股權。

　　然而，隨著企業的發展，10萬元以上的大股東達到了46名，但控股比例卻倒退了0.67個百分點。這樣又形成人人以大股東自居，誰也沒有盡大股東義務，反而爭著行使大股東權利的問題。于是第三次改革完全采取現金投入競爭的方式產生了18名大股東，這18名股東的總股本占到了55.6%，最大的股東股本達到了266萬元。第四次改制是把以后5年內職工應分配的紅利轉化為職工的股權，為企業的發展提前募集了資金，減輕了企業的分紅壓力，調整了股權結構。四達公司最近一次改革是由企業內部45名股東發起的規范的擬上市公司。而這個過程，曾經向諸城學習經驗的南方一些企業并沒有經歷而是直接達到最后一步。

　　1993年，諸城市財政收入為1.4億元，今年上半年，財政收入達到5.3億元。1993年，諸城市國內生產總值為30.1億元。2003年1～6月份，全市完成國內生產總值達67.1億元，比上年增長了18.8%。一連串的數字證明了國資改革的成就，但是，諸城多數人談起改革中走過來的最大的收獲還是觀念的轉變。諸城國資局企業科科長曹洪高說，諸城已經沒有純國有企業。雖然還有一些國有控股企業，但都將走上改制的道路。其中，有兩戶企業剛剛評估結束，另7戶企業也在跟國資局和相關部門接觸。而原先被認為關系國計民生的諸城外貿集團也加入了評估改制的行列。“不過，這個有職工4000多人，下屬企業20多個的國有控股企業，可能會走一條新的改制之路。”