文/本刊記者譚琴攝/本刊記者柴愛民

　　好戲還在后頭，百聯(lián)的成立僅是開始，據(jù)悉上海會(huì)成立15家類似百聯(lián)這樣規(guī)模的集團(tuán)。為了更有效地面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，上海的國(guó)資改革正抓住時(shí)機(jī)，實(shí)施“有進(jìn)有退，能進(jìn)能退”的調(diào)整戰(zhàn)略

　　“百聯(lián)重組是國(guó)家下的一次決心，也是一種嘗試。”上海市人民政府特聘決策咨詢研究專家楊建文，在參與了近20年的國(guó)資改革工作后，面對(duì)如今上海市政府的改革力度，還是十分感慨。楊建文認(rèn)為，在百聯(lián)重組的過程中，應(yīng)處處體現(xiàn)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)意志。國(guó)資改革重要的是體現(xiàn)國(guó)家這個(gè)“大老板”的意志，“國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值反倒不是第一目標(biāo)。”通過百聯(lián)重組，“國(guó)家應(yīng)該(學(xué)會(huì))做大老板，為了國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展而‘操盤’。”國(guó)有資產(chǎn)要做到不同時(shí)期有進(jìn)有退，經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，進(jìn)，為國(guó)家撐住臺(tái)面；經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，退，不與民爭(zhēng)利。楊建文表示，在百聯(lián)重組包裝后，國(guó)家完全可以趁此賣個(gè)好價(jià)錢。

　　如果這么大的盤沒有人買得起怎么辦？楊建文認(rèn)為這種情況正是國(guó)資希望出現(xiàn)的，“可以把股份切開來賣，國(guó)家始終控股，我們就有可能通過轉(zhuǎn)讓30～50%，把國(guó)資的成本賺回。”這樣百聯(lián)賣掉的價(jià)格將遠(yuǎn)大于沒重組前分散賣的價(jià)格，“國(guó)資在繁榮時(shí)期退出，一定比在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)退出受益多”，楊建文舉例說，想當(dāng)年美國(guó)就趁著日本經(jīng)濟(jì)高潮時(shí)期，把紐約洛克菲勒中心高價(jià)賣給了日本商人，而當(dāng)日本遭遇經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)又以很低的價(jià)格買了回來。“組建百聯(lián)，是為了更好地退(賣出股份)，而退又是為了將來更多地進(jìn)”，楊建文認(rèn)為這和上海國(guó)資“有進(jìn)有退，能進(jìn)能退”的政策也是符合的。

　　通過百聯(lián)重組，國(guó)家一定“要學(xué)會(huì)做老板，進(jìn)行資本運(yùn)作”，楊建文說。

　　十年長(zhǎng)路，時(shí)退時(shí)進(jìn)

　　1993年7月，上海成立國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)，將19家行政性企業(yè)主管局改制成了控股公司和大型企業(yè)集團(tuán)，通過實(shí)施授權(quán)經(jīng)營(yíng)，上海成立了50多家授權(quán)經(jīng)營(yíng)公司，后又陸續(xù)整合為39家。所謂“合久必分，分久必合”，如今上海又準(zhǔn)備將這39家合并為15家，但分分合合之間，意義大有不同：上海國(guó)有資產(chǎn)管理的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向積極探索國(guó)有資本流動(dòng)的有效方式，促進(jìn)資產(chǎn)重組，以及調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)的布局。

　　事實(shí)上，十年的探索已經(jīng)讓上海頗有心得，尤其自“九五”以來，上海國(guó)有資產(chǎn)管理大致形成八種方式：

　　一是通過1000多家國(guó)有企業(yè)改制上市(以及增發(fā)、配股)的方式，既盤活了資產(chǎn)存量，又調(diào)整了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。如機(jī)場(chǎng)集團(tuán)通過虹橋機(jī)場(chǎng)股份有限公司的上市，很快解決了浦東機(jī)場(chǎng)建設(shè)的籌資問題。

　　二是通過控股、參股等方式，嫁接了大約10%左右的國(guó)有資本，組建了將近1000家中外合資企業(yè)。

　　三是通過BOT、專營(yíng)權(quán)及企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式，盤活了基礎(chǔ)性領(lǐng)域250億元的存量資產(chǎn)。包括浦東自來水公司50%經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓、滬杭高速公路(上海段)經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓、磁懸浮列車項(xiàng)目對(duì)民間投資的吸引等。

　　四是通過跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制資產(chǎn)重組的方式，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)做大做強(qiáng)。如上汽集團(tuán)的跨地區(qū)資產(chǎn)重組和跨國(guó)收購、廣電集團(tuán)的投資主體多元化、上實(shí)集團(tuán)與海外公司的合并、華亭集團(tuán)并入錦江集團(tuán)等，都取得明顯的效果。

　　五是通過土地“空轉(zhuǎn)”等方式，注入土地資產(chǎn)數(shù)百億元，充實(shí)了國(guó)有企業(yè)的資本金。

　　六是實(shí)施國(guó)家一系列政策(包括債轉(zhuǎn)股、破產(chǎn)核銷等)，促進(jìn)了國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略性改組。

　　七是通過地方國(guó)有與中央國(guó)有的資產(chǎn)重組，收縮了地方國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)線。如上鋼并入寶鋼集團(tuán)、醫(yī)藥集團(tuán)被華源收購、以及石油并入石化。

　　八是通過MBO方式，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)行業(yè)性退出。

　　有進(jìn)有退，能進(jìn)能退

　　1993年后民營(yíng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，同時(shí)外資不斷涌進(jìn)中國(guó)，上海也抓住好時(shí)機(jī)，啟動(dòng)國(guó)企改革。但楊建文認(rèn)為目前國(guó)資面臨的形勢(shì)還相當(dāng)嚴(yán)峻。現(xiàn)在國(guó)資幾乎遍布上海所有行業(yè)，在99個(gè)行業(yè)中覆蓋85個(gè)行業(yè)，有52.7%的國(guó)有資產(chǎn)還在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，壟斷性行業(yè)僅占5%，公益性行業(yè)占13.4%。而在涉及85個(gè)行業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)中，有23個(gè)行業(yè)虧損，涉及資產(chǎn)500多億元。國(guó)資質(zhì)量不佳，而企業(yè)規(guī)模也相對(duì)較小，據(jù)統(tǒng)計(jì)39家國(guó)資控股公司和大型企業(yè)集團(tuán)平均資產(chǎn)只有7億美元，根本無法和跨國(guó)集團(tuán)抗衡。

　　“國(guó)資改革不能等到企業(yè)活不下去時(shí)，才被迫賣，”這是楊建文在國(guó)企改革十年中得到的心得，如果到企業(yè)生存不下去再賣，“條件最不好、選擇余地最小，就是賣，也賣不到價(jià)錢”，楊建文認(rèn)為這也是“國(guó)有資產(chǎn)流失”。

　　“有進(jìn)有退，能進(jìn)能退”，這是上海今后若干年內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)的調(diào)整戰(zhàn)略。因此，有必要從那些適合于分散經(jīng)營(yíng)的(如零售業(yè)、餐飲業(yè)、旅館業(yè)等)，不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的(如傳統(tǒng)紡織業(yè)、一般機(jī)械加工業(yè)、橡膠制品業(yè)、造紙業(yè)、化纖制造業(yè)等)以及不利于為上海經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步質(zhì)量提供良好環(huán)境氛圍的(如不符合生態(tài)環(huán)保要求的)產(chǎn)業(yè)整體退出。換個(gè)角度講，上海希望將國(guó)有資產(chǎn)主要集中到“三種行業(yè)”(國(guó)家安全、資源壟斷、公共產(chǎn)品)和“兩類企業(yè)”(支柱產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的重要骨干企業(yè))。

　　國(guó)有資產(chǎn)，到底在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起什么樣的作用？楊建文表示，國(guó)家“老板”與其他老板的區(qū)別，就是國(guó)家的眼界應(yīng)放得更寬更廣，“保值增值”是一方面，而國(guó)家的最大目標(biāo)應(yīng)是讓整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)保持持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，而不只是在某個(gè)項(xiàng)目中“賺些錢”。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，國(guó)有資產(chǎn)可以占得比重小；而經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，比重就要占得大一些。“這和國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值其實(shí)不矛盾”，楊建文認(rèn)為，危機(jī)時(shí)，國(guó)資受讓民營(yíng)的資產(chǎn)，這時(shí)價(jià)位自然低；繁榮時(shí)，國(guó)家把一部分資產(chǎn)賣出，價(jià)位自然高。所以，只要選擇好不同時(shí)段有進(jìn)有退，國(guó)家不會(huì)“吃虧”。

　　“國(guó)有資產(chǎn)的唯一目標(biāo)是體現(xiàn)國(guó)家大老板的意志，保值、增值不是第一目標(biāo)。”楊建文再三強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)。

　　百聯(lián)“試點(diǎn)”

　　在過去的國(guó)資改革中，很多問題是出在管資產(chǎn)、管人、管事這三方的脫離上。資產(chǎn)是屬于國(guó)資辦的，授權(quán)下面經(jīng)營(yíng)；管事由政府各個(gè)委辦管；管人又由市委組織部負(fù)責(zé)。這樣國(guó)有資產(chǎn)充其量只能在部門內(nèi)、行業(yè)內(nèi)流動(dòng)，而若跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)流動(dòng)，就顯得相當(dāng)困難了。但此次的百聯(lián)“變局”就大大改變了這種局面。

　　在百聯(lián)本次的重組中，一百、華聯(lián)、聯(lián)華原隸屬商委，物質(zhì)集團(tuán)又屬于經(jīng)委，百聯(lián)的成立首先就打破了管事的“障礙”。而在隨后國(guó)資委的構(gòu)建中，上海市委副書記王安順親自兼了國(guó)資辦黨委書記，同時(shí)把經(jīng)委兩個(gè)處劃到國(guó)資委，組織部經(jīng)濟(jì)干部處的工作重心也轉(zhuǎn)移到國(guó)資委，國(guó)資委做到了管資產(chǎn)、管人、管事三結(jié)合。

　　在理順關(guān)系后，今后國(guó)資委管理國(guó)有資產(chǎn)可以通過控股參股的形式，按市場(chǎng)規(guī)則來運(yùn)營(yíng)，國(guó)資辦管人只管到董事長(zhǎng)和董事。“(國(guó)家)與任何一個(gè)老板一樣，如果你出錢投資，你只負(fù)責(zé)派董事長(zhǎng)和董事，管他們做什么事；在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上，完全通過市場(chǎng)化運(yùn)作；高級(jí)管理人員完全從市場(chǎng)上找，哪怕是老外來經(jīng)營(yíng)！”楊建文認(rèn)為，通過市場(chǎng)化運(yùn)作，國(guó)企可以比民企、外企更有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　賣掉百聯(lián)？

　　“百聯(lián)重組僅僅是一個(gè)過程，而過程不是目的。”楊建文認(rèn)為，既然在商業(yè)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，國(guó)資是肯定要退的，而現(xiàn)在商業(yè)又恰好處于繁榮時(shí)期，國(guó)資就應(yīng)該退。

　　“(資產(chǎn))重組后經(jīng)過包裝比單獨(dú)地一個(gè)個(gè)賣，(價(jià)格)可以賣高幾倍”，楊建文表示，但國(guó)有資產(chǎn)不希望讓跨國(guó)集團(tuán)一下子來買走，而是希望切成小股份來賣，國(guó)家始終控股。“國(guó)家有30%的股份，進(jìn)可到50%，退可到10%”，楊建文認(rèn)為“有進(jìn)有退”，才是國(guó)資管理的理想模式。

　　而目前以百聯(lián)為首的上海國(guó)資重組動(dòng)作，更是依照一個(gè)現(xiàn)實(shí)的原則，即入世后競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)的領(lǐng)域先動(dòng)，先賣個(gè)好價(jià)錢。由此，大致“動(dòng)”的順序是商業(yè)、旅游、輕工業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、工業(yè)企業(yè)。這樣的改變，意味著國(guó)資的管理做根本性徹底地改變——由實(shí)務(wù)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)投資型。如房地產(chǎn)業(yè)，國(guó)資辦今后只負(fù)責(zé)土地儲(chǔ)備，把開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營(yíng)都放到“民間”去做。

　　在新的一輪國(guó)資改革中，百聯(lián)將成為一種“能退能進(jìn)”模式的表率，楊建文說。在百聯(lián)整合后，完全可以把股份賣掉。百聯(lián)所擁有的不僅僅是賬面上100億的資產(chǎn)，還有特許經(jīng)營(yíng)權(quán)等無形資產(chǎn)，允許外資在什么地方設(shè)超市，是否允許經(jīng)營(yíng)藥品，種種無形的權(quán)力都可轉(zhuǎn)化為有形的資產(chǎn)。如果百聯(lián)抓住機(jī)會(huì)，就很有可能實(shí)現(xiàn)最大化增值。

　　“把(百聯(lián))賬面上100個(gè)億劃分成100個(gè)股份，1%的股份完全有可能賣到2億、3億”。楊建文對(duì)百聯(lián)的“錢景”還是相當(dāng)樂觀。楊建文舉例說，在浦東自來水廠的股權(quán)轉(zhuǎn)讓中，其賬面資產(chǎn)只有7個(gè)億，而其50%的經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)讓就賣了20億。“如果百聯(lián)出讓50%股權(quán)，能回收100個(gè)億，這些資產(chǎn)再回到國(guó)資辦，可以派兩個(gè)用場(chǎng)——一是支持社會(huì)福利；二是作為發(fā)展基金，營(yíng)造一個(gè)大‘蓄水池’。”楊建文認(rèn)為，這樣國(guó)資的運(yùn)作就可以形成“投入-盤活已形成資產(chǎn)-再投入”的良性循環(huán)。

　　“百聯(lián)的重組不是為了重組，是為了與國(guó)有資產(chǎn)改革配合，”楊建文認(rèn)為，百聯(lián)的成立遠(yuǎn)不止上海商業(yè)重組那么簡(jiǎn)單。如果“百聯(lián)模式”的探索能成功，國(guó)家能夠“學(xué)會(huì)做老板，將無形資產(chǎn)盡可能最大化地轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)，(就能)進(jìn)一步實(shí)行國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局面的調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的壯大。”