轉型：跨越的痛苦

　　小企業由創業型轉向管理型的時期，是個驚險的一躍。如果成功跳過去，就進入規范化運作，進入企業黃金的盛年期，否則，就落入深淵。

　　文/王薇

　　小企業無疑是受關注的一群，占據了中國企業總數的97%，占據了生產總值的68%，從業人員的75%，在國家經濟中扮演著非常重要的角色。

　　小企業又恰恰是不被關注的一群，地球上并不是每一個角落都會灑滿陽光，當人們在對大企業追星捧月的時候，往往忽略了他們孤獨行進的身影。

　　管理學家愛迪思曾將企業的生命周期分為十個階段，分別包括孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期等。其中，學步期到青春期最為關鍵，因為這是企業由人治轉向法治、由創業型轉向管理型的時期，是個驚險的一躍，如果成功跳過去，就進入規范化運作，進入企業黃金的盛年期，否則就落入深淵。

　　蝴蝶在蛹的時候

　　成長道路是痛苦的，蛻變的過程總是充滿艱辛和疼痛。蝴蝶在蛹的時候，是丑陋和痛苦的，但一旦沖破了蛹的束縛，就將化為美麗的蝴蝶。

　　印象深刻的是采訪過程幾個中小企業的經營者們的感同深受：

　　——“明年這個時候你來找我,可能我已不在公司了，有兩種可能。一是我被徹底打垮了，消失了，另一種可能也許是我的企業發展順利，我也不用置身于煩瑣的事務中，可以抽身而退了。”

　　——“既然我們想要實現我們的目標，就一定要經歷這個痛苦的過程，換誰都得這么做。我不會要老板給我更多的支持。老板如果要是知道該怎么辦，那要我做什么？我只能爭取時間，爭取空間。一句話：苦中有樂！”——“成長就是這么回事，你要破繭成蝶，哪怕最后你沒有化蝶，成了其他什么昆蟲，但破繭時還是要全力以赴的。”

　　他們流露出來的雖然是堅持不懈精神，但卻讓人體味到絲絲無奈與徘徊的苦悶。

　　生存，還是發展？

　　小企業最重要的問題是生存問題，每天眼睛一睜開就會考慮，今天這些人能不能養活，這個月會有多少錢進來，會有多少錢出去。

　　億普泰公司總經理孫莊說：“現在我的企業員工素質不是很高，我們將來要有大發展的話，從一開始就要走標準化、規范化的道路，需要什么來支持，需要有最新的管理理念和管理方法來支持，而這些都要花大價錢，但現在如果連自己的生存都很難保證的情況下，只能求生存，再求發展，雖然我們明明知道這很重要。”這幾乎是所有小企業遭遇的最直接最普遍的難題，目前全國私營企業的平均壽命只有7.02歲。其中，約有70%的企業在第一個5年內倒閉，在剩余的企業中又有70%的企業在第二個5年內倒閉。在這樣嚴峻的現實面前，生存顯得尤為重要。

　　強勢領導者VS弱勢管理團隊

　　中小企業的迅速發展是與創業者個人的才能分不開的。企業發展初期，為了使企業獲得無條件生存，所有事情都由老板沖鋒陷陣是必要的，更多的是靠人的積極性，人的主觀能動性來發展，靠一個人的火花來發展。

　　因為創業的不易和艱辛，所以害怕自己辛辛苦苦創下的基業被別人的錯誤毀掉，大凡老板們凡事都會盡可能地親力親為。管理所遵循的計劃、實施、控制，都由其執行，內部很難形成一個規范的組織架構。

　　“這個時候，必須從自己在一線沖鋒過渡到學會帶隊伍。”一手把新天地電子創立起來的李茗說自己也曾有過這樣的經歷，“不是當時不懂得授權，我也知道這種親力親為將束縛企業的成長。但關鍵是創業的心態使我不敢對下級放權。”

　　創業者本身的管理模式和決策模式代表著中小企業成功的主要因素，從而形成了企業發展的核心競爭力。一個企業當有強勢領導者出現時，就必然會形成弱勢管理團隊，從而使團隊成員的自主性減弱。團隊素質提升的緩慢必將造成公司業務的停滯。

　　市場：別人知道你在干什么嗎？

　　1998年，新加坡，朗科科技有限公司的成曉華和他的合作伙伴，對U盤的市場已經做了大量的調研工作：如果有這樣一個產品，你會不會買一個？多少價位能接受？對產品還有其他需要和要求？

　　“發展初期時，市場是個瓶頸，你的產品成熟度如何？會不會被歷史淘汰？代不代表市場發展的方向。這些都對下一步發展舉足輕重。”研發出身的成曉華笑稱這是個市場為王的年代。

　　企業發展階段不一樣，瓶頸點不一樣。“小企業早期發展的挑戰是你能不能看準市場，你的東西和未來市場是不是符合。”以藥物研發為主的微芯生物總裁張欣博士認為，對微芯來說，“我們首先面臨的挑戰是市場的溝通問題，讓別人知道我們在干什么。”

　　“一方面和行業溝通，和政府溝通，和企業科研單位進行溝通，讓別人知道你在干什么，現在的企業和以前不一樣，不是你自己埋頭苦干就能干出來，新的科技企業更講究一個社會效益，你需要大家一起把餅做大。另一方面，我們的博士科學家到各種各樣的會議中去講我們的思路，發展和項目。”張欣認為，他們一直在一點一點教育市場，同時融入整個社會和資源界、工業界、政府進行交流。

　　資本：“錦上添花”VS“雪中送炭”

　　“銀行從來是錦上添花而不是雪中送炭。我們曾經找了很多中小企業擔保中心，但很難落實。我們現在最大的缺口就是資金問題。”不少小企業都表示，政府要能在這個問題上有所突破，對民營的中小企業來說是非常大的支持。

　　理解上往往也有一些誤差，一些小企業感覺如果有幾百萬人民幣會非常好做事。但在資本中，往往資本方是非常勢利的，企業越有錢，資本越愿意過去，可能做一個2000萬美元的交易比融資200萬人民幣的交易好做。地球村軟件公司鄒陽對資本的形容代表了一部分人的觀點：“我要有一定的利潤一定的規模再來考慮資本的問題，資本這個東西不好玩，沒有天上掉餡餅的事情，對一個小型企業，太多的錢是消化不了的。”

　　規范化：推倒重來的痛苦

　　更多的時候，超越需要的是勇氣。

　　小企業發展到一定程度，不能單純靠一個人的火花來走路，人與人之間的交流不通暢了，這時需要一個體系，一個流程來管理，否則會出現一種混亂。

　　“但這時候你需要一個很大的動作把以前的都推倒重來，這很痛苦。所以從另一個角度講，越早進入規范化，將來就沒那么大的麻煩。”林鷺華正帶領邁威通訊進行流程重組，否定自己的過程中總有痛苦。

　　“小企業比大企業更需要規范化。”這是我們此次采訪中聽到最多的一句話，“小企業不需要投入特別大的成本去改造以前形成的老東西，良好的開端成功了一半，能把底子先做好，認真做，這樣將來和時常高峰期接軌時會比較輕松。”

　　但對于小企業來講，發展始終是第一位的。太多的框架與虛構的管理流程都沒有必要，不必照搬大企業的規范化流程化的管理模式，但要形成一些必要的管理思想，再根據企業發展的不同階段進行形式上的變化與調整。

　　最優的人才VS更大的代價

　　2000年，地球村軟件公司和不少IT公司一樣，經歷了人員上的動蕩。和軟件相關的人都走了。鄒陽回憶，“這和大小環境的影響都有關。受大環境的影響，大家都認為當時公司很快就可以上市了；當年我的期望值也很高，非常浮躁。經過這幾年的反思，我們更加務實，在人力資源上更加注重內部培養，不輕易挖角。思路轉變后發現，原來公司內部人才多。”

　　外部的環境變得浮躁，找合適的人顯得更困難。成曉華認為朗科愿意為高級人才付出成本：“對于高管，我們愿意花成本，包括國外的人才資源。朗科的薪酬不比美國高，但我們愿意花代價，比如在股票方面給他補充。”張欣博士回國創業時，也認為當時最困難的瓶頸就是人才。“我們是以研發為主，怎樣吸引到最好的人才，在你的企業不知名的情況下很難。在國外生活了十幾年，對中國的人才市場和行業市場不了解，怎樣與行業整合，吸引到市場上最好的人才。是那時經常思考的問題。”

　　小企業必須花比大企業更高的成本來留住自己的核心人員。怕不怕他們走？孫莊的回答堅決肯定：“由不得我怕！我只想一點，我如何將他們留住，讓他不產生這種想法。”

　　逆水行舟，不進則退

　　《紅樓夢》中有一句經典的話：“大有大的難處。”如果反過來說，就是小有小的好處。“船小好調頭”，小企業有一定的靈活性，但相對的就是小船在經歷風浪的時候容易翻。調頭容易，但總調頭會迷失方向，浪費時間浪費精力。保持勻速，逐漸把馬達力量加快，前進越快。

　　小企業因為小，所以什么方面都要做的比大企業還要好，才有生存能力，才能引起人家的注意，大企業獲得的支持更多一些。

　　市場環境不規范時，企業經營好比“沖浪運動”,比的是膽量和沖勁；市場環境規范以后，企業經營環境變為在平靜的湖面上劃船，比的是速度、耐力和管理智慧。

　　逆水行舟，不進則退。