-小企業，英雄不問出處

　　-大管理，規范與靈活相互交融

　　-龍門一躍，遭遇整合的痛苦

　　-兼顧生存與發展，有永往直前，也有妥協讓步。

　　-從“游擊隊”到“正規軍”，如何跨越流程的門檻？

　　-資本、科技、人才，核心競爭力在何處？

　　文/高威

　　就在風景秀麗的深圳世界之窗主題公園不遠的一家酒店，《經理人》編輯部主辦了一場中小企業管理研討會。與會的人員由年銷售額在3億～5億元之間，員工人數少于800人的企業老總組成。研討會，老總們分成兩個小組討論后，選出自己的組長走到臺前，掛盤演說……

　　與會者討論了諸如“優秀公司如何轉變為卓越公司”，“中小企業安于現狀的頑疾是否真的無藥可治”、“怎樣掌握做成大公司的決定因素”、“如何實現跨越式發展”等相對宏觀的問題�！拔覀兊奶接懖⒉粺o定論，但求能讓大家充分溝通，從中得到啟發感悟�！北敬窝杏憰�協辦方，漢華管理咨詢公司陳志強博士說。

　　英雄不問出處

　　所謂的“小企業”是相對而言的，國內外并無統一說法。國內部分專家的定義是：以時間、空間兩個維度來看，企業處于初創期，其年齡偏“小”；與此相應，其規模偏“小”、實力偏“弱”。而當企業經過持續經營和成長，進入較穩定的成熟期，擁有較大規模和較強實力，此階段的此類企業。稱之為“大企業”。美國的標準更具體一些：規定小企業至少具備下列四個特征中的兩個：1.獨自經營，經理通常就是自己。2.資本有一個人或者幾個人擁有。3.產品的銷售范圍主要在當地。4.企業規模在同行業中較小。

　　目前，美國55%的創新技術是小企業推出的，小企業人均創新率幾乎是大企業的兩倍。歐盟1800萬家企業中250人以下的小企業占99%以上，就業人口占歐盟總人口70%。在中國，“小企業”占據了企業總數的97%，占生產總值的68%，從業人員的75%，在國家經濟中扮演著非常重要的角色。

　　“我們公司1991年成立，通過12年努力，擁有2000多家客戶”邁瑞生物醫療電子股份公司常務副總裁劉先成介紹說�！斑~瑞從創業時期的幾個人到現在已經發展到800多人，86%都是本科學歷。營業額突破5個億�！毕襁~瑞公司的情況，在參會者中十分普遍，他們雖然在實力和知名度方面與國內知名大企業無法相比，但他們在高速成長中，憑借對市場感覺敏銳、反應迅速、超越在市場上反應緩慢的大企業。他們注重執行力，能夠快速協調企業內部，產生巨大合力。他們以決策速度快，來壓低自身成本和風險。

　　燒不死的鳥是鳳凰

　　大企業的劣勢在于決策和管理機制的緩慢低效，而小企業在資本實力，管理水平，市場占有率和經營規模上都處于絕對的劣勢。往往缺乏必要的管理程序和人力資源。而當小企業開始邁向大企業時，往往面臨著巨大的成長煩惱與危險。國際標準是，即便是運行平穩的時候，每年倒閉的小企業也在80%以上。

　　如何選擇適合自己的發展道路。是小企業殛待解決的難題。事實上，在固定領域進行創新和變革。發現新的富有價值的衍生市場，或者具有競爭力的新產品，完全有可能在很短時間內獲得市場支持，并迅速壯大起來。

　　歷經艱辛的朗科公司在創業8年后終于成長為行業巨頭，副總裁成曉華說，的確多少有些僥幸的成分。“我們選對了產品，又遇到了好的環境，但你并不能總有這么好的運氣�！爆F在的朗科已經發展成為營業額將近5個億，員工人數達350人的公司，“就如同劃船一樣，怎樣讓大家力往一處使？”成曉華說，加快公司的管理步伐尤為重要。

　　期待運氣，在客觀環境上，小企業的領導者們卻也抱理性態度。成曉華舉了個鮮活的例子：“小企業發展就如同鯉魚跳龍門，這一池子魚，有誰能跳過去？有人說中國的社會環境復雜，不好跳。但我認為，也許是中國龍門的門檻要高一些。有能力你就適應這個環境，適應這個社會。在西方的市場可能更殘酷。所以不應該去抱怨，而要時刻保持積極的心態。”

　　從游擊隊到正規軍

　　管理本身是個矛盾，它本身目的在于實現規范化控制和對未來發展的可預測性。小企業在許多方面千差萬別，但并不影響他們都能取得成功。要談共性，處理管理上的矛盾是他們特有的才能。承認管理上的固有矛盾，有利于更好地發揮創造力，當企業認識到任何成功都是暫時的，矛盾即將到來時，那么以新的視角來看待問題就是很平常的做法，而不會被視做僅僅是對外界反應的需求。

　　奧尊電腦總經理熊文森認為，過去很長一段時間內，他的企業是“游擊隊”，而他本人則是游擊隊長。小企業團隊管理方式往往是調動所有人做所有的事。公司處于初創階段，很少按照正式組織方式運作。每個人都清楚組織目標和自己應當如何為組織目標做貢獻，沒有人計較得失，沒有人計較越權和越級，相互間只有角色的劃分，沒有職位的區別。這種運作方式培養出團隊精神，奉獻精神和忠誠。但公司做大了，隨著現代管理制度推行，也讓熊文森感到不好拿捏。比如“我每天要簽多少個字我不清楚，但大多數簽字我是不看的。有的連轉正也要我簽字，我真的感到不厭其煩！沒有必要，該放就放�！�

　　同樣是導入現代管理制度，孫建文是作為“空降兵”到金證科技公司的。2001年，孫對于管理主要的教訓是從管理關到執行關。結果是有成功，也有失敗。主要原因是軟的方面考慮不夠。任何一個企業要完善管理流程，兩個腿都要硬。硬的方面如調查、修改流程。軟的方面，就是要找員工去談，去交流，讓他可以很好的接受這個流程。如果做不好，底下執行的時候就很麻煩。“人們會說原來我做這個事情本來是很簡單的，為什么要這么麻煩，要改來改去，我還得花時間和經歷去適應。一些人不能連續的完整地去看效率，只是簡單地階段性地看效率。于是會出現好多反對的聲音�！�

　　解決這些不利后果的方法：做一些進步的妥協�！叭绻�是軟的方面問題，我就找員工去談。之后，要做進一步重點的篩選，找一塊試驗田。慢慢推進。本來我可以計劃進步30公分，現在我只進步20公分，只要有進步就比停止不前強。我也在不斷反思中，找到實施這些方案的時機，并掌握火候�！�

　　經過這些努力，孫建文已經開始看到成效了�！皩ξ覀�人大家還是認可的。公司產品質量的提高，客戶投訴率降低，產品一次性成功率提高了。同時培養了一批職業的軟件生產者。”孫建文說自己“苦中有樂！”

　　執大象，天下往

　　實現管理上從游擊隊到正規軍的轉變，從來都不是一蹴而就的，在這一過程中根本沒有單一明確的行動，宏偉的計劃，一勞永逸的創新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。這一過程酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，急需勢能，一直到達突破點，并完成飛躍。理解對任何問題都不可能有完美的解決方式，矛盾無法控制，唯有認識他，采取創造性的方式去解決他。麥瑞副總裁劉先成就清晰地提出了他的幾點想法：

　　第一，公司的品牌。在醫療行業中，我們就是中國的聯想，甚至比聯想的影響還大。但這么多年來，我們一直在做通路，只是考慮怎么把產品賣出去，所以對最終用戶政府所屬單位對我們了解并不是很全面。政府對行業的影響比較大，當政府制定行業標準的時候，我們往往與他們的溝通不夠。

　　第二，公司的管理。這涉及到很多方面。其中最重要的是對研發人員的激勵考核。對人的激勵考核，當然涉及到各個部門。

　　第三，高技術企業，資金永遠是個坎。我們現在非常謹慎，我們目前的融資環境和渠道都很好，我們在銀行的貸款很少。

　　第四，人才的問題。每個企業都存在這個問題，想找的人不來，不想要的人總來。來了以后怎么把他留住，留下了怎么用他，讓他在公司里面怎么成長？

　　第五，學習問題。學習永遠的動力，各種各樣形式的學習，點點滴滴日常的積累。世界變化太快，知識淘汰的速度太快，不能躺在過去的經驗上。經驗真的就成了我們的絞刑架。

　　第六，強調責任感，公平。業績一定會證明你的能力。在麥瑞這條船上，大家一起往前劃，你就得接受這個概念，就得要不斷成長，就得有責任心。

　　不管我們周圍世界如何變化，它都保持著正確性，相關性。促進小企業最終實現成長，根本因素在于，當企業規模還很小的時候，就建立了屬于自己并且適合大公司的經營哲學。老子道德經上說，“執大象，天下往，道之出口，淡乎其無味，視之不足見，聽之不足聞,用之不足既�！币馑际牵瑘陶�者如果依照大道行事，那天下人必定會投靠歸順。而依照大道行事的感受，卻是淡而無味的；雖看不見、聽不到，卻怎么也用它不完！治國如此，管理現代企業也有一些借鑒意義。

　　獨家企劃之：

　　流程：必須跨越的門檻

　　管理：不同的生存之道

　　轉型：跨越的痛苦