盡管跨國企業將在中國汽車市場的整合中擔當主導角色，但作為戰略聯盟核心的中國汽車企業仍將起到決定性的作用

　　□科爾尼(上海)公司董事副總經理孫健

　　2003年是國際汽車行業的“中國年”。在目睹了中國汽車市場在2002年的飛速成長后 ，各大汽車公司都紛紛將中國作為其未來發展戰略的重中之重。從通用汽車的首席執行官瓦格納最近在對全球金融分析員的會議上，將中國列為其未來發展市場之首，到福特大力推動其北美供應商來中國投資；從日產與東風合資談判的一錘定音，到沃爾沃與重汽的八年長跑沖過終線，幾乎所有上規模的跨國汽車企業都已在中國建立了形式各異的業務，中國市場名副其實地成了各國汽車企業的“奧林匹克運動場”。

　　然而，在目前和可以預見的未來，中國政府將繼續限制外資在整車業務中的股份不能超過50%，這就決定了外資進入中國市場必須仰賴中國合資伙伴。而對于擁有全系列產品線的世界六大汽車企業來說，顯然不能依靠單一產品來維持其在中國市場的競爭優勢，這就需要建立能容納多種產品的戰略聯盟。縱觀世界六大汽車集團在中國的布局，我們可以將它們分成三種類型：

　　第一類是“群星璀璨”型。即外資與多家中方企業建立了多個合資企業，但是在聯盟中沒有主導的中方伙伴，各合資企業之間也是各自為政，沒有相互協調配合。目前屬于這一類的比較典型的是戴克和福特。如戴克有亞星、有北汽、有東南等合資企業，但其中國戰略很難看出是圍繞哪個合資伙伴來展開；而福特也有長安、江鈴、海南馬自達等幾個合資企業，同樣存在未能形成戰略核心的問題。至于德國大眾，則可以算是這類中的一個特例——由一汽大眾和上汽大眾形成的雙中心模式，由于兩家中方合作伙伴的勢均力敵，使大眾既難以整合資源，更無法形成理想的戰略重心。從這幾家企業至今仍不明朗的中國戰略取勢來判斷，似乎都在觀望和判斷中國合作伙伴在其未來的中國戰略中的影響和作用，并不急于馬上確定其中國的戰略聯盟的形式和核心。

　　第二類是“眾星捧月”型。即有一個與核心的中方合資伙伴建立的合資企業，并通過這個核心企業及其核心伙伴對其他一些相對比較小的合資項目進行管理和協調。比如通用汽車在中國的戰略布局，基本上是圍繞著上海通用和上汽來展開的，周圍有柳州五鈴、通用東岳、通用金杯等。豐田在構筑的也是這樣一種類型戰略聯盟，它正在和一汽形成比較強勢的合作核心，并把周圍小的合資項目，逐漸納入到它的中國戰略聯盟體系中去。這種戰略聯盟的意義在于外方在開發中國市場的過程中，始終將其中方核心伙伴拉在一起，分擔風險并充分利用中方的無形資源。有意思的是，如果我們這樣的判斷和分類方法成立的話，那么上汽和一汽就是通用和豐田在中國的戰略聯盟中的核心伙伴了，這對大眾意味著什么呢？

　　第三類是“交相輝映”型。即中外對等出資，形成一個包含全系列產品的合資企業。雖然前兩類方式也都可以是同時覆蓋所有產品線的，但唯有這種方式是在一個企業的架構下實現的。這便是東風日產和東風-標致雪鐵龍目前的合作模式。如果比較這三種架構的話，我認為第三類的優勢很明顯。因為戰略聯盟越是分散，越不容易發揮互相之間的協同效應，而如何在多個不同利益主體之間實現優勢的互補和資源共享，是前兩類聯盟的最大挑戰。第三種模式顯然最容易把規模整合優勢發揮出來。基于同樣理由，我們相信這也是其它模式整合的方向。

　　比照在過去形成的中外合資企業，雖然也多少對整個汽車的管理水平提高帶來了正面的影響，但是影響都是比較局部和有限的，這是因為那種變革通常是“自下而上”、“自點到面”的。但是現在大規模的戰略合作，例如東風與日產的合資則不同。這樣大規模的合作對一個大型國有汽車集團所帶來的影響，從管理模式到思維方式都將更深刻和更徹底，因為這是“自上而下”的。現在看到的國內幾乎所有整車合資項目，合作的層面都比較低，中方在這個合資企業里與之打交道的，可能是一個大集團事業部的一個海外部門，或國際部下面的地區分部，尚沒有把合作的層面提高到集團對集團的層面。

　　但中國企業，特別是作為戰略聯盟核心的中國汽車企業，仍將起到決定性的作用。雖然，由于市場規模的擴大和細分化，仍會有一些特定汽車產品供應商的生存空間，但市場主流將不可避免地成為全球市場“6＋3”格局的延伸，如何找到自己的發展空間和定位，應當是每個中國汽車企業領導人關注的頭等大事。

　　孫健

　　美國科爾尼公司(A.T.Kearney)上海分公司董事副總經理，作為東風汽車集團的戰略顧問，直接參與了東風與日產的合資談判，具有17年以上國際大企業和管理顧問經驗，曾為戴姆勒-克萊斯勒(奔馳)、大眾汽車、一汽集團、東風集團等多家國際和國內著名的汽車企業，提供企業發展戰略、市場競爭戰略和經營戰略項目咨詢服務。