管理學家認為，企業成敗取決于戰略管理。而正確的戰略確定后，干部是決定性的因素。如果沒有干部正確地實施戰術，這個戰略要么變形，要么流產。戰略轉移成功與阻礙都取決于人。目前干部思想上突出的障礙是見物不見人。

　　最近，我在海爾集團中層干部擴大會議上指出：“日前管理上存在的問題其源就在干部身上，在于主要管理者的認識問題。”

　　第一，終端的問題，是領導的問題。

　　這并不是說凡是基層發生的問題，責任都要強加在部長頭上，而是事業部長為什么發現不了問題？或發現問題什么解決不了？尤其是現在一些事業部長處理時，首先不去研究自己有管理責任，只會簡單地處理下面的。“兵隨將轉，無不可用之人”，兵不好，先是將的責任。還有一種干部自己就不明白，卻“以其昏昏，使從昭昭”。所以，抓管理，首先事業部長自己先把問題解析透，有解決的措施。如果自己不明，總拿下是問，就是濫用員工對企業的忠誠度。

　　第二，看不出問題，是最大的問題。

　　如果部長給部下提的標準很高，當然就會發現問題；如果給部下定的標準很低，當然完成起來不會有問題，目前，事業部長最大的問題就是如何確立工作標準，譬如空調事業部開發一種產品，計劃9月份投產，計劃卻一次次被“合理”地拖延時期，空調事業部領導任由部下一次次將“不合理”變為“合理”，結果是產品“合理”地不能投產。由此可見，事業部長如果沒有高標準，而期望有高標準的工作出現，只能是癡人說夢。

　　第三，重復出現的問題是作風上的問題。

　　重復問題的發生在于事業部長容忍了問題的重復發生，說到底就是干部在偷懶，因為如果要從系統上去解決，一想就知道很麻煩，很辛苦，于是思想上偷懶。就用最簡單辦法處理下屬來逃避管理責任，或者把下面的問題歸為部下“私自”干的事，一旦歸為“私自”，當然就與自己“無關”了。

　　第四，不善于解決問題，是素質問題。

　　有人說，特色一個理想的“一把手”，甚至比作出一項決策都難。怎樣從部下中選拔“一把手”？有人說事先不打招呼召集會議出個題目：“你所在的部門有什么問題？”請參加會議的人員回答。結果有的人瞠目結舌、茫然不知所措；有的人會立刻表示，“沒什么問題”；有的人可能滔滔不絕，從宏觀到微觀，但不得要領，切不中要害。顯然，能夠發現問題并解決的人是較好的領導入選。發現問題并解決問題并不是所有的干部都做得非常合格。首先是有的干部發現不了問題。當領導問一個干部工作怎樣時，有的人會脫口而出“沒問題”，因為他潛意識里就沒有去研究問題。這樣的干部還不能在高速發展中保持清醒的頭腦，還沒有超越自我的意境，還沒有真正樹立起戰戰兢兢、如覆薄冰的生存理念。

　　其次是有的干部不善于解決問題。譬如有的事業部部長雖然發現了問題，但沒有真正從體系上解決問題，而是就事論事，以罰代管，并沒有達到目的。簡單的就事論事或以罰代管，就如同在大海航行遇到冰山時，只知道砸冰山的的角，而卻不知道水面下的冰山更大。這種砸“冰山角”的做法最終結果是使“冰山”露出的部分越來越大，最終不能航行。

　　最可怕的是干部可能自己還覺得十分苦惱：不是自己不努力，但為何問題卻越來越嚴重、甚至積重難返了呢？我曾引用毛澤東讀郭沫若《甲申三百年祭》后一段議論“小勝即驕傲，大勝更驕傲，一次又一次吃虧”，以此來告誡干部：創業精神很重要，丟失了創業精神，我們將一事無成。

　　我強調指出：“部下的素質低不是你的責任，但能夠提高部下的素質，是你的責任”。我們要求，現在必須從本部長開始到事業部逐級地提高管理者的素質，最終目的是整個合成實現我們目標的巨大力量，從而使海爾創國際名牌宏偉藍圖的實施有可靠的保障。