這幾年因為希望集團規模漸漸增大，員工也多了起來，學習同行的管理經驗，是提高自己管理水平的一條有效之路，所以我經常出國去看別的國家的同類企業。最近一次到韓國的一家面粉企業去參觀，給我的刺激非常之深，回來后好幾個晚上都睡不好覺。

　　那是希杰集團下面的一個面粉廠，它每天處理小麥的能力是1500噸，雇傭了66個員工。那里的員工工作效率之高令我驚嘆。我是干這一行的，我知道中國同樣的企業一般生產能 力在幾百噸，但是雇傭人手一般水平就要過到100多人。我們希望集團效率要高一些，250噸處理能力的廠一般用70～80人，但也已經是這它這個廠的6倍了。

　　可是更令人刺激的是后來和這個工廠的管理層交談的時候，他們說，他們也在中國辦過廠，地址在內蒙的烏蘭浩特。250噸的處理能力，他們雇傭了155人，效率與韓國企業比居然有10倍的差距，經過一段時間以以后，他們覺得效益太差，就把這個廠給關了。這是什么原因呢？是設備的先進程度不如韓國嗎？不是。韓國的這個廠是80年代投入生產的，而內蒙的那個廠是在90年代建起來的，設備全套進口，比老廠還先進。管理者同樣是韓國人，我們后來還碰到了在內蒙那個廠的廠長。我專門這個事問過那個廠長：為什么同樣的設備，同樣的管理層，中國那個廠就要雇傭那么多人。那個廠長很含蓄地回答我：“中國人做事不到位”。

　　就是這句話，讓我回來以后幾個晚上睡不好。我知道，當著我們這一群中國人，那個廠長的話肯定已經是十分客氣了，他們在內蒙那個廠肯定是大量地碰上了我們中國人不夠敬業的事情。回過頭來看，就我自己所見，我們中國人在企業里做事，確實不如韓國人認真。首先他們是手腳不傳家停，無論是工人還是管理人員，手頭的工作做完了，就一定安排有別的事做；另外他們是一專多能，比如說一個廠長，如果他覺得他的崗位比較空閑，他就會做一些其它事，以節省人力。而在我們希望，還存在我把自己的事情做得差不多就夠了的想法，所以我們的效率就低了。但是我還是覺得有問題。因為即使是這樣，就算他們每個人干了我們1。2個人的事，我們也不會與他們有10倍的人力效率差距。琢磨了好幾個晚上，我想到的是，這種人力效率上的差距，絕不是簡單的加和關系。并不是他們一個人做了我們1。2個人的事，10個人就相當于我們12個人。效率是乘積關系，一個人的效率我們的1。2倍，10個人的效率是我們的1。2的10倍，所以他們的10個人就相當于我們的100個人。這樣才能解釋為什么在企業里他們用那么幾個人就能辦到我們那么多人才能辦到的事。所以那個廠長的一句“中國人做事不到位”，確實是把我們的毛病指到了根子上。這樣一算，我得出了一個很驚人的結論：中國的人力資源成本是非常之高的。不要光看我們每個人的薪水很低，我們做事情的效率也比人家低，而每個人低那么一點點，體現在一個企業、一個社會，那就是一個非常大的差距。

　　而且這種差距并不是靠管理就能解決的。管理者可以定出一個人應該怎么怎么干，但是管理者不能說你干完了還應該做點什么事情，這種補位的意識完全要靠自覺。

　　這種差距一定要補上。我們每個人都在抱怨自己的薪水太低，我們每個人也都希望中國更加強大，但是否每個人都意識到我們自己少做那么一點點就會與他們拉開很大的差距呢？我看不是。中國的市場競爭已經拼過了好幾個階段，膽量、技術、規模、宣傳都拼過了。現在我們這些企業與發達國家的企業在很多方面都已經差不多了，但是為什么還是有那么大的差距？為什么我們的員工每個月只拿一兩千塊錢人民幣，而發達國家就能拿幾千美元？看起來員工與員工之間的工作也差不了多少，但是我認為，就是每個人那么一點點的差距，造成了企業之間巨大的落差。這種意識上的提高是很難的，關鍵在于一個也不能拉下，所有人的效率都必須提高到那樣一個水平上。這要靠天長日久地造成一個氣氛：如果我們每個人不是把事情只做9分，而是做足10分；如果整個企業都這樣，我相信我們的員工就能拿10倍于現在的工資。如果我們每個人的工作都再改進一點，做足11分，我們不就能趕上歐美了？