職業經理人進門時往往被神化，但出門時又容易被妖魔化，在尚無規范化市場之前，這種角色究竟如何自處？如果要數中國職業經理人的明星，“逆風飛揚”的吳士宏是一位，坊間傳聞“使科龍虧掉10個億”的屈去波也算一位，但是，如果就結局來說，我的經歷無疑比他們都要好一些。羅蘭公司坐落在長春經濟技術開發區，是長春君子蘭集團與意大利梅洛尼設計公司合資建立的生產世界最新滾筒洗衣機的企業。公司總投資2。8億人民幣，生產規模為年產20萬臺，公司擁有由意大利引進的全自動生產線。該生產線于1998年9月8日建成投產 。盡管擁有世界領先的生產設備，但是由于經營管理的落后，至1998年底，公司月銷量不足1000臺，合格率更不到50。面對這種情況，羅蘭董事會果斷決定將公司委托給洗衣機行業的佼佼者小天管理，并聘請我擔任公司總經理，希望領導羅蘭公司盡快走出困境。1999年1月我走馬上任，我不帶一分錢資金、不帶一丁點原料，聰明的長春人給了我三條承諾：年報酬200萬元，產生利潤(含減虧)三七分成；不承擔羅蘭債務。小天鵝的董事長放棄了前兩條，而我卻又加上了兩條：我只處理5萬元以下的固定資產，企業工資要與掛鉤。很遺憾，上任第一年的業績給了我當頭一棒：年末在吉隆坡大酒店召開的新聞發布會上，我的“答卷”顯然慚愧。成績兩下一上：虧損上升5倍，銷量下降80，員工工資減少40。但在我的話講完后，長春市的柳有祥市長卻站起來發言，為我作了“辯護”，認可了我過去的工作。我到長春不久，企業就發生了一系列的質量事故，員工憂心如焚，我也非常痛苦：是繼續生產，還是狠下心整改？我處在兩難之中：企業要生存，員工要吃飯，必須繼續生產，否則我的位置就保不住；但即使保住了產量，但市場、消費者能接受嗎？絕不能用質量來遷就產量。我及時向董事長作匯報，采取了有效措施：一方面布置“救火”，一方面發動員工進行自查自糾。

　　在解決過程中，發現了不少問題：一批塑料門圈有翹曲現象，技術部長試裝后，認為可以用，就簽了字，而質檢員認為不合適，堅持不予采用。問題反映到我這里，我一方面肯定有人敢于負責是好的，但是究竟門圈合格不合格，應該嚴格按照標準辦事。雖說這件事發生在他們兩個身上，但卻反映了羅蘭公司對于產品質量管理的極不規范。

　　我開始著手制訂并推行嚴格的質量管理規范：明確提出要確保產品質量，必須消化意大利技術，從零部件質量，要從基礎工作做起。從用戶的需求出發制定嚴格、科學、切實可行的內控標準，讓產品滿足用戶的需要。根據超薄型滾筒洗衣機的特點，成立了標準化編制委員會，編委會夜以繼日地工作，參考的了75份意大利技術資料以及小天鵝等有關技術文件，將控制和管理滾筒洗衣機質量的41份標準編制好。編制標準的過程，也是全體技術人員學習、消化引進技術的過程。大家坐在一起，講科學、逐條討論、各抒已見，以往很多模糊的問題也得到了澄清。根據新標準對所有工藝文件、圖紙、進廠驗收說明書進行全面修訂，并很快地進行了落實。在車間里還設立了劣質零件“日光臺”，員工不僅人人是生產者，同時又是一道工序的檢驗者。一旦發現不合格的零件，工人便主動把它陳列在劣質零件“曝光臺”。

　　規范化管理帶來的高質量工作在羅蘭公司體現得淋漓盡致。如今的羅蘭公司月銷量已增至4000臺以上，產品合格率提高到95以上，成為國內滾洞洗衣機主要生產廠家之一。2000年，一家跨國公司對羅蘭進行了驗收，愉快地簽訂了OEM生產訂單。羅蘭生產需用一種塑料口袋，原來每只采購價為2。2元。我算來算去覺得成本過高，當著采購員的面，我開始一筆一筆算細帳：從材料物耗、工藝成本，從稅收到利潤，最后算下來的結果是每只0。76元，只要三分之一！面對這一差距，采購人員瞠目結舌，無言以對。一個薄薄的小口袋竟有這么大成本空間，羅蘭人真是始料不及——在早已熟視無睹的老模式中，竟存在如此多的漏洞！震驚之后是醒悟，羅蘭人開始了深刻的深思與探索。小口袋事件最終引發了羅蘭一場“采購革命”。羅蘭人學會了將零部件采購價格與國內外同行進行比較，不但找到了差距，還發現了企業內部除了“南郭先生”，還有蛀蟲。

　　解決的辦法只能是按照市場經濟運行的規律，引入競爭機制，通過公開招聘和群眾評議，聘用了一批作風正派，工作能力較強的采購供應人員，徹底改組了供應部。同時，羅蘭又引入現代化的網絡技術，啟用互聯網代替“關系網”，在全球范圍內尋找最合適的零部件供應商，不但零部件的質量大幅提高，而且大幅度降低節產品材料成本，在確保質量的前提下，單臺洗衣機平均降低材料成本300多元。

　　我上任伊始，羅蘭公司嚴重虧損，危機重重，但企業卻享受中外合資企業的“工資標準”，是當時長春人均收入的3倍，這明顯太不合理，我決定動一動“分配”這根敏感的神經，從根本上打破“大鍋飯”和平均主義。我提出羅蘭的分配方案：不講資歷、不論學歷、而是將全體職工的經濟收直接與企業產品質量、與效益掛鉤，原有鐵板一塊的工資額被“切割”為基本工資、質量工資和銷量工資三大塊。這個被稱為“談判工資”的方案出臺后，一石激起千層浪，羅蘭就像一鍋水一樣沸騰了。在公司職工代表大會上，職工代表以34：11的投票結果否決了這個方案。表決結果大大出乎我的意料，為什么好主意竟得不到支持呢？我仔細一想，畢竟工資牽涉到員工的切身利益，我吸納了職工提出的合理意見，對分配方案進行了適當調整。同時，我和羅蘭公司的領導層一起，深入細致地開展思想工作，反復向員工們闡明這樣一個道理：企業工資不是上級領導發的，而消費者發的，是市場發的，企業只有贏得消費者，贏得市場，才人有出路。并列舉了小天鵝在爭取消費者過程中逐步發展壯大的種種實例，使職工真正明白，只有產品有市場，企業才會有效益，職工收入才有可能提高。當羅蘭再次召開職代會時，這個工資分配方案才以43：2的投票結果通過。方案實施后，全體職工對產品質量、市場和銷量的關注度空前高漲。新產品的開發關系到企業的發展，到任幾個月后，我明顯感到羅蘭的科研人員的收入與與普通員工的收入沒有拉開應有的差距，為了激勵科研人員開發出適銷對路的新產品，我提議按照小天鵝“先下蛋，后孵鵝”的薪酬激勵辦法，大幅度提高科研人員的收入，增長幅度為35倍。但是，這項提議卻出人意料被科研人員拒絕了，他們的理由是：出頭的椽子先爛。當時擔任新產品開發組長的都宏偉心有余悸地說：搞新品開發離不開各部門的能力配合，如果我們多拿了錢，必然引起其它部門的連鎖反應，那可怎么開展下一階段的工作呢？面對這種尷尬局面，我明確表示：“干好干絕不能一個樣”！公司領導最終與科研人員達成“協議”：如果不要高收入，那就工資減半，直到拿出科研開發成果為止；如果拿不出科研開發成果，那減發的一半工資就“爛掉”。背水一戰，斗志大增。科研人員努力拼搏，在短短7個月時間內就開發靜音、噴淋洗、快洗三大類10余種有特色的新產品，在市場上受到消費者的普遍歡迎，取得了良好的經濟效益。科研人員的收入最終沒有減少，相反受到了羅蘭公司的獎勵。