我們要使股東安于股東地位，經理安于經理地位，讓人力資本與貨幣資本很好結合。公司創業時，有許多特殊的問題伴生，叫“原罪”，創業者身份也不明。經過幾年，創業者算是股東。然后到了下一階段，管理者和股東之間又出現了矛盾。如股東(老板)經理的權利欲望，經理要變成老板這樣的地位，這兩個人就開始打架。因為人力資本沒有市場化，經理人不可能通過他的管理勞動獲取他的報酬，而只是通過控制權來得到他的報酬。通過控制權最好的辦法就是把老板趕走自己當老板，在這種情況下，我們企業在頭三年是較亂的，經理人 、股東和監督者的關系都不清楚。后來，隨著《公司法》的頒布和市場的規范、法制的完善，應當說目前為止，中國越來越清楚，經理人本身具有人力資本。你的資本就是你這個人，像物業管理公司，賣的就是你的勞務、服務。服務這個東西當你沒有付費的時候，它就沒有產生，也就是生產和消費是同時完成的。管理勞動，就是管理者所付出的也是這個東西，管理勞動要變成人力資本的一種體現，就要得到錢和必要的東西，而且還要市場化。這樣兩權才可以分離，股東真正安于股東的的地位，經理這于經理的地位。股東為了讓人力資本和貨幣資本很好地結合，對人力資本給予一定的獎勵，也就是獎勵成貨幣資本、股份等。這樣兩權才能合理分配。另外，股東對管理者還有不放心，就是股東的資產由經理人代管，付出代理成本，給予多少工資、福利。代理成本有時會轉移，分成兩部分；一是貨幣化，二是心理滿足感等無形的非貨幣收益(如可以形成支配權，以權謀私的自由)。由于管理者的地位帶來的非貨幣化的好處，有時會使公司的管理行為扭曲，于是股東設置監督機制，監事會，法律審計等。萬通超過了七年，之所以要強調“經理職業化”，是由于我們的“資本社會化”決定的。我們不是私有企業，也不是國有企業。隨著中國法治社會的完善、《公司法》的完善，再加上管理勞動者越來越被承認，管理者不再是簡單的打式概念。在不同的行業，人力資本的貢獻是不同的。在服務行業，“人力資本”的貢獻越來越大，超過50。優秀的管理者，特別是會作并購、會做股票期貨的人被大家記住了，老板反而沒人知道，像好萊塢一樣，大家都看到了斯皮爾伯格，不知道投資人是誰。所以在服務行業，人力資本越來越重要。萬通從事第三產業，我們對人力資本越來越尊重。從前年開始，集團采取了一系列決策，使職業經理即管理者能夠發揮能力，股東真正成為股東，股東研究決策，協調社會關系，處理疑難問題。我們這些股東非常理性、非常成功地完成了角色的轉變。有一本書叫《創業者和總經理的戰爭》，講這兩種角色是絕對不一樣的，說創業者不怕困難，有毅力，有勇氣，特別善于創造，也特別善于破壞。我們逐漸意識到，隨著法制環境、市場環境，競爭環境的完善，管理者和創業者要有適度的分開，創業者可以作為股東代表，管理者發揮管理作用，這是我們說的“經理職業化”。在中國民營企業中，創業者對公司的影響是非常大的，特別是在沒有公司法，以及企業不規范的時候。就我個人而言，我希望對萬通的影響是一個階段性的。比如萬通在美國的公司，我去管理和別人去管理可能會對公司產生影響，但這種影響只是在公司制度框架內的影響，不會根本改變制度。所以，我希望把萬通做成“美國式的公司”。所謂“美國式”，就是在公司日常運作當中程序第一、規則第二、所有的人都在制度中，而制度的建立是以群體意志，以股東意志來設計的。中國企業最大的一個毛病就是在很多情況下，是“以法制人”，就是說我是以法來“制”你的，不是“制”自己，自己在法外。這處現象在企業的創辦中最容易產生，將自己置于公司的制度之外，不受制度的約束。所以，我們今年董事會一項重要的工作就是將我和另外幾個公司的主要負責人給裝到制度里去，公司今后每年對我們個人進行單獨審計。萬通當初的幾個創業伙伴對公司的影響力應當說還存在，但影響的方式方法已經發生了變化。

　　企業的管理一定要按照程序與規則來進行，尤其是民營企業，企業制度不完善，甚至毫無制度可言，創業者靠主觀意志引導企業發展，這樣就很容易出問題。我們一直以來都在講主，那什么叫民主？實際上就是對否定自己的事實能夠按照程序來接受。所以，創業者應該將個人對企業的影響放在程序和制度內，而不是非規范的，非制度的一種影響。

　　用制度約束人的行為是管理企業的科學方法。這就要求你在辦企業的過程中逐漸要習慣于用一種新的思考方式，把企業放在一個規范的環境里發展。我覺得在公司內部要盡量培養“生人文化”，而不是“熟人文化”，中國的企業為什么制度不好執行，就是因為大家都是熟人在一起，制度沒法執行。西方在這一點上就比較好，都是“生人心態”，都按照制度辦事。法律是因為生人之間做交易才形成的，本來是沒有法律的。費孝通的《鄉土中國》中講，熟人社會協調半徑只有30公里，而在生人社會用法律所有的人都能協調。所以，我覺得只有在“生人文化”的基礎上，才可能有程序和法制的軌道。我們才能把自己的心態放進制度里去。一個創業者，不把自己放回到制度里，企業就永遠是危險的。我是從創業者過來的，創業者的心態是對不激動人心的事不感興趣，喜歡大起大落，而管理公司則要有家庭主婦的心態。你每天都打掃衛生，池子里都有沒洗干凈的碗，桌上還有沒擦干凈的灰，有了這樣的心態你才能管理好公司。如果你每天都要激動人心，就會影響企業的穩定發展。這就像在平衡木上翻跟頭，80的時間需要找平衡，20是翻跟頭，準會掉下來。所謂找平衡，就是說要保持公司的營業額呈一個穩步上升的態勢，5億、10億、20億這樣一直做上去，這就叫找平衡。但是，如果你要進入別的行業，這就意味著你要面臨翻跟頭了。比如說，目前我們對全能的開發商以及傳統的運作模式持一個批判的態度，提出要做獨立住宅的訂制服務。這一概念的提出完全進出了常規，否定了傳統的東西，萬通也就面臨著翻跟頭了。所以，一個公司要有平常心，要多找平衡。比如過去、現在、未來的平衡，公司內、外的平衡，資產和負債的平衡，新項目與舊項目的平衡等等，平衡都找好了，那么我就可以翻一下跟頭。

　　在企業發展步入一個正常的軌道后，創業者應該將心態回歸到一個正常的狀態，包括你怎么進入這人制度，你怎么能夠按照一個企業正常發展尋找平衡與突破，但不能天天都想著突破。如果你對創業者的心態了解的話，你會發現一個有趣的現象；創業者喜歡大起大落，喜歡挑戰，而經理們卻總是提心吊膽，總想把事情做好就行了。所以，西方有一本書叫《創業者與經理人的戰爭》。我覺得應該用正常的心態看待公司的發展，不能要求公司每天都在跳動，都在翻跟頭。90年代初創業的，特別是從房地產起家的，現在生存下來的很少。與我一起創業了10年的伙伴，經歷了太多的事情，所以隨著公司歷史的延長，我們的年齡也不像當時剛剛創業那么年輕，對公司的預期也不一樣了。20歲時是做夢，40歲時就更多考慮要保住現實，50歲以后就只剩回憶了。在這種心態的驅使下，從1997年開始我對公司持續、穩定增長的事就更關注一些。這也屬于企業發展的正常過程。我們希望成為先驅，而不是先烈，也希望成為先賢、先哲，而不是先人。所以作為創業者在這一過程中一定要轉變心態，只有這樣對企業的發展才能以一種理性的眼光去看待。