——三九集團總裁趙新先在南開大學的演講

　　我想先介紹一下，“999”是怎么來的。70年代我們在廣東省粵北山區搞老年性慢性氣管炎治療過程中，發現了兩種藥可以治療胃痛，一個就是三椏苦，草本植物，中藥，第二個叫九里香。我們把這兩種藥拿回到醫院里來，配成一個沖劑叫三九沖劑，開始治療慢性胃炎。那個時候市場上有日本的“胃仙U”、德國的“胃得樂”，還有其他一些進口的藥，這些 藥是專門治療潰瘍病的，治療慢性胃炎的藥還沒有，于是我們在三九沖劑治療慢性胃炎的基礎上，進一步地發展起來了。從85年正式審批這個藥物的時候，我把“三九沖劑”起名叫“三九胃泰”，到南方藥廠需要有一個注冊商標的時候，我就想到了“555”，于是我就把注冊商標定成“999”，成立集團的時候，我就把集團起名叫“三九集團”，最近我們醫藥板塊上市，我們起名叫“三九醫藥”，這就是“999”的來歷。其余人對“999”來歷講了很多，像什么臭老九，這個九，那個九，實際上“999”是這樣來的。

　　對于個人來講，第一個思維要創新。我們在管理企業上可能很少觸及到思維要創新這么一個概念和內容，那么在三九的發展過程當中我們在很多方面有創新，但是最重要是思維創新。我們的原則是用馬克思主義、唯物辯證法，用毛澤東同志的矛盾論、實踐論，用小平同志的關于改革的一系列指導原則來指導我們，作為我們思維創新的基礎。像小平同志說的“實踐是檢驗真理的唯一標準”，我們國有企業在實踐當中會碰到很多“應當做還是不做，對還是不對？”之類的問題，如果靠紅頭文件、靠教科書，靠某一個領導人來參加拍板，往往和實踐是不一致的。作為企業的領導人應當遵循的是實踐檢驗我們對、錯的概念，第二個是“三人有利于”，我們的原則就是符合小平同志三個有利于這樣的標準就是對的，比如三九的“1：18倍的分配機制”，我們不把這個分配拉開，我們的骨干、我們的優秀人才就會流到外資企業里面去、流到私營企業里面去。我們拉開了分配比例，使得他們所勞有所得。我們敢于拉開這個比例就是因為它符合三個有利于。還有發展是硬道理、科學技術是第一生產力，兩手抓等等，都是我們三九在發展過程當中作為一名首席執行官應當運用好的理論，用先進的理論、新的思維來指導我們企業向前發展，我想這是第一個。

　　第二個就是要建立適應市場發展所需要的新制度。我們叫制度創新。最近西方國家有一種經濟理論叫新制度經濟，它的格局恐怕大家都知道。經濟發展是靠人來推動的，人是靠制度來推動的；你這個制度好，人就有積極性；人有積極性這個生產力就發展。過去在大鍋飯的年代恰恰忽視了用新的制度來調動人的積極性，所以大家誰都沒有積極性。三九在實踐當中不斷地制定新的制度來調動人的積極性，像我們的激勵機制，決策機制，責任機制，三九建立一整套責、權、利統一的機制，都屬于新制度的范圍。我們現在國內企業的領導人百分之百都有責任，只要你出了問題就有人處罰你；有50的人有相應的權利，還有50的人沒有相應的權利；權利被別人控制住了。這樣的責任，這樣的權利應當有相應的利益，應當說絕大多數利益都落空了。所以現在社會上流行的一句話：中國的企業家是該給的沒給，不該拿的去拿。該給的沒有給他，不該拿的他去拿了，這說明我們的利益還沒有對應。在激勵機制和監督機制這對矛盾中，我們現在強調多的是監督機制；我們國營企業的領導人權利太大了，應當加強監督機制；但是我們三九在處理這種矛盾當中重點解決激勵機制，只要你干得好，我們多給你利益；由于激勵機制落實了，所以監督機制迎刃而解。還有一個決策機制；決策對于我們企業來講是非常重要的一種選擇，強調民主、科學是對的，但是民主、科學僅僅是決策的方法和手段；三九強調的是決策要正確，如何作到決策正確？特別是在知識經濟年代里面，決策應當讓在技術、學術有權威的人士來進行，那么這決策有可能是沒辦法實行民主，比如在醫學界，內科應當有個學科帶領人，血小板應當有個血小板學科帶頭人，像這種學科帶頭人決策上應當具有權威的，所以在決策問題上我們強調的是決策正確，保證決策正確。當然通過民主、科學這種方法是其中的一種方法，我們培養學科帶頭人，使用學科帶頭人，把決策的權利給學術權威，這是保證決策正確的很重要的一個原則。

　　第三個就是怎么樣落實科技創新。在計劃經濟轉向市場經濟時期，怎么樣落實科學是第一生產力？那就是走知識型企業發展的路子，走像把三九胃泰這樣一個科研成果轉化成一個三九集團這么一個發展的路子。三九胃泰轉化成三九集團這個轉化過程當中是非常艱苦的；我曾說過，真正的企業家不是學校培養出來的，而是長期實踐當中磨煉出來的，在三九胃泰轉化成三九集團的過程當中，我同時進行了第二個轉化，就是把我從一個技術人才轉化成為一個管理人才。我們有一個哲學理論就叫改造客觀世界的同時要改造主觀世界，我想我的兩個轉化用這一個哲理就可以表達清楚，我們有很多技術價值，有好的成果，但是由于不愿意轉化，頑固不化，第二個轉化沒有轉化好，那么使得第一個轉化失敗了，所以我覺得創業者在轉化科研成果為生產力的時候，首先要把自己轉化成為一個優秀的管理者。轉化一個優秀的管理者不但要有理論，還要有實踐，有但要有經濟頭腦，還要有政治頭腦，不但要管好別人，還要管好自己，這是很普通的一些哲理。我培養的一個清華大學的碩士畢業生，去年畢業之后他就承擔了石家莊小型拖拉機廠的一個總經理的位置，他很高興；給我來電話向我報喜，我當時沒有和他一樣高興，因為我知道他的前途太艱難了；因為他坐的這把交椅占據了很多人的位置，損害了很多人的利益，這些人為了奪回他的利益會把他推翻，會把他打倒，這是商品經濟當中的斗爭，當然你們在課本上還談不到這個問題，但實踐當中我們很多優秀的企業管理者由于利益沖突被打倒了，當然打倒他的時候有各種理由，各種罪名，所以我說我在第二個轉化過程當中是非常艱難的。由科研成果轉化成為生產力，那么這么一個過程對我們國有企業的領導人是非常重要的，我國現在科研成果的轉化率是5，成功率是5。那么把科研成果給不懂科研成果的人去轉化，這個人可能懂經濟管理，但是他懂專業技術，這人可能是懂專業技術，他可能不懂經濟管理，那么他可能既懂專業技術，又懂經濟管理，但是他不講政治，不懂政治，他也轉化不成。所以轉化成功對我們國有企業領導人來講是一個非常艱難的事。有很多人問我跟你同期的優秀的企業家現在都沒了。我說不是他們自己想沒，而是別人讓他沒了。作為我們本身來講希望能夠長期管好企業，作合格的首席執行官。

　　我在集團內部經常講到四能力，作為一個個人來講，首先要具備辦事能力，我們經過本科畢業，或者沒有本科畢業之后，一般的在辦事能力上都不會有太大的差別；第二個就是組織能力，組織能力反映一個人對一個系統，對一群人，對一個部門，對一個任務通過組織的手段完成的情況；第三個就是決策能力，我們作一個企業領導人也好，或者作一個普通人也好，經常遇到決策問題，這個事情是做還是不做？是向東還是向西？是購買還是不購買？等等，那么這個決策能力對培養我們企業的領導人來講是非常重要的一個方面；第四個方面就是自控能力，這個在我們學習上也有，什么叫自控能力？實際上就是駕馭能力。你駕馭你的企業，駕馭你的集團這個能力，同時也包括駕馭你自己的能力。駕馭一個集團，駕馭一個企業好像一個船長一樣，這個能力一般的人都好理解，但是如何駕馭自己？這個就不好理解了，我們很多企業家由于對自己駕馭不好失敗了，有的是上當受騙了，有的是掉到陷阱里去了，被別人打倒了，有的是自己把自己打倒了，所以我提到的辦事能力、組織能力、決策能力、自控能力、這是我們企業家、企業的管理者應當具備的。

　　我們總結三九集團的發展經驗，認為小平理論是我們發展的基礎，創新是我們發展的動力，企業家是我們發展的關鍵。最近我們國家領導人對我們國有企業第一把手的評價已經稱為“關鍵因素”了。今天下午跟李院長談合作，我說我們雙方搞一個培養中國首席執行官的基地，我想這是在我國中國管理大學里面的一個創新，希望我們培養中國首席執行官的這樣一個基地早一點誕生，也希望我們南開大學培養更多的中國的首席執行官。