“這段時間，零售業(yè)的高層變動確實過于頻繁，在時間上也太過集中了！”廣東省連鎖經(jīng)營協(xié)會會長孫雄若有所思地感嘆道。

　　7月22日，廣百股份有限公司任命原副總經(jīng)理黃永志任代總經(jīng)理一職，在經(jīng)歷了5月份的高層人事大調(diào)整和6月底原總經(jīng)理謝仕平辭職風(fēng)波之后，廣百終于推出了新的領(lǐng)導(dǎo)班子。而同在6月底，擔(dān)任深圳農(nóng)產(chǎn)品股份有限公司董事長一職達(dá)15年之久的林家宏也宣布不再擔(dān)任 下屆董事長。此前兩個月，深圳農(nóng)產(chǎn)品旗下的民潤超市董事長李小和在外界一片不解聲中宣布離職。從今年年初華潤萬佳(后改名為華潤萬家)總經(jīng)理徐剛辭職開始，廣東零售業(yè)的高層震蕩就像被推倒的多米諾骨牌一樣，一個接著一個。

　　當(dāng)然，這一風(fēng)潮也不可避免地波及到了外資零售企業(yè)。4月底，家樂福原南方區(qū)總經(jīng)理馮硯祖以百佳中國區(qū)董事總經(jīng)理的身份出現(xiàn)在百佳廣州第6家分店的開業(yè)典禮上。在此前后，家樂福廣州萬國廣場店市場部經(jīng)理彭麗萍和南方區(qū)公關(guān)部經(jīng)理區(qū)力生也先后遞交了辭呈。不僅是廣東，北京的國美和物美也經(jīng)受了類似的人事動蕩，而且，這種變動還有愈演愈烈之勢。

　　不可否認(rèn)，每一次人事變動的背后都會有其特殊的原因，但綜觀零售業(yè)近期出現(xiàn)的高層人事變動，大多與企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張后的危機(jī)有關(guān)。

　　高層變動本身并不重要，重要的是，這已經(jīng)成為一種征兆，為零售業(yè)的過度擴(kuò)張敲響警鐘

　　“5年時間，在內(nèi)地投資50個億，營業(yè)額達(dá)500億元，實現(xiàn)利潤5億元。”這是早在前年年底的時候，華潤萬佳高調(diào)推出的“四五”戰(zhàn)略，然而到了今年5月，卻傳出要在香港和內(nèi)地裁員兩到三千人的消息。此后，又有消息稱，華潤創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備將其今年在內(nèi)地超市業(yè)務(wù)的投資由原來的10億元縮減至5億元，新店數(shù)也由原計劃的70家減至30到40家。在經(jīng)歷徐剛辭職及此后的人事震蕩之后，華潤萬佳似乎開始感覺到心有余而力不足，其過度擴(kuò)張引發(fā)的嚴(yán)重后果已經(jīng)顯現(xiàn)。

　　實際上，徐剛的離職也與此密切相關(guān)。從1994年接收萬科幾家經(jīng)營不善的百貨公司開始，徐剛以獨特的“超市＋百貨”的經(jīng)營模式創(chuàng)造了萬佳百貨的輝煌。業(yè)界普遍認(rèn)為，萬佳百貨正是在與沃爾瑪過招的過程中成長起來的。正因為如此，徐剛在擴(kuò)張時顯得非常謹(jǐn)慎，從1994年到2000年，萬佳只開了6家店，但在與華潤合并之后，迫于資方壓力，徐剛不得不改變自己的作風(fēng)，在短短的2年時間里，就開出了11家萬佳百貨分店。2002年，華潤萬佳還斥資兼并了南京蘇果，在全國的分店總數(shù)達(dá)近400家。

　　如果說徐剛的辭職是因為在擴(kuò)張方面的經(jīng)營理念與資方不合，那么李小和的離職原因卻正在于其所推行的快速擴(kuò)張。在廣東的零售圈內(nèi)，李小和堪稱資本高手，正是在他的任期內(nèi)，深圳民潤一舉收編了廣州島內(nèi)價、珠海星七星、佛山真實惠和陽江百惠四大民營超市，使得民潤旗下的超市一舉達(dá)到了148家。“民潤的實力不可能再支持大規(guī)模擴(kuò)張，收購一經(jīng)完成，接下來的工作重點就是對其進(jìn)行整合。李小和看來難于實現(xiàn)這一新的使命，只有選擇離開�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士對此評述說。

　　據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)，2002年全國連鎖百強的門店總數(shù)為16986個，同比增長29%；營業(yè)總面積達(dá)1334萬平方米，同比增長59%。攤子鋪大了，錢卻賺少了。以華潤萬佳為例，2000年，萬佳百貨以16.2億元的營業(yè)額創(chuàng)造了6000多萬元的利潤，但在今年一季度，華潤萬佳的賬上卻是幾千萬元的虧損。

　　同時，快速擴(kuò)張引發(fā)的資金壓力也開始顯現(xiàn)。今年5月，北京華聯(lián)在廣東的第一家超市廣州珠江新城店暫停營業(yè)。據(jù)稱，這家開業(yè)不到一年的超市調(diào)整后的營業(yè)面積將縮減一半。這一舉動的背后，是北京華聯(lián)所面臨的巨大資金壓力。截至2002年底，北京華聯(lián)綜合超市股份有限公司(600361)負(fù)債總計已達(dá)16.18億元，資產(chǎn)負(fù)債率為69%，年末的營運資金甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù)，資金供應(yīng)不足已經(jīng)成為制約其高速擴(kuò)張的主要問題。

　　拿別人的錢開店，賺錢自己拿大頭，賠錢也主要是賠供貨商的，這種投機(jī)心理使許多并不具備實力的零售企業(yè)紛紛啟動擴(kuò)張戰(zhàn)車

　　“先做大，再做強”，“加快速度，擴(kuò)大數(shù)量，以達(dá)到規(guī)模效益。”這是國內(nèi)眾多忙于擴(kuò)張的零售企業(yè)所宣揚的經(jīng)營邏輯。

　　事實果真如此嗎？在孫雄看來，固然不能否認(rèn)有些零售企業(yè)確實是出于做大做強的目的而進(jìn)行快速擴(kuò)張，但事實上，還有相當(dāng)部分的零售企業(yè)卻是借這個幌子拿別人的錢在進(jìn)行一場賭博�！百�贏了，賺到的錢都是他們的，供貨商得不到多少好處；賭輸了，他們只以注冊資本金承擔(dān)責(zé)任，而供貨商們卻要搭進(jìn)十倍甚至百倍于此的貨款�！�

　　搞好場地，配齊人員，貨架上的商品都是供貨商賒銷的，還有年節(jié)慶、店慶、促銷、條碼費等名目繁多的費用。商店一開張營業(yè)，收入先歸自己，供貨商的貨款拖欠三五個月那是家常便飯。而供貨商為了回收貨款和占有通路，還必須源源不斷地向零售商供貨。零售商開的店越多，供貨商沉沒在其中的成本就越高，也就被綁的越緊。正是這種關(guān)系，使得零售企業(yè)產(chǎn)生了一種很強的投機(jī)心理：拿別人的錢開店，賺了錢自己拿大頭，萬一哪天企業(yè)出了問題，資金斷鏈，要賠錢也主要是供貨商的。正是這種投機(jī)心理，使得許多并不具備實力的零售企業(yè)也紛紛啟動擴(kuò)張戰(zhàn)車。

　　擴(kuò)張的戰(zhàn)車一經(jīng)啟動，要想停下來就難了。快速擴(kuò)張造成企業(yè)運營資金緊缺，資金鏈條崩緊，一旦停止擴(kuò)張，同時又不能從其他渠道融資，就會造成資金斷鏈，企業(yè)無以為繼，最后只能是在擴(kuò)張的過程中轟然倒下。為此，零售商們只有一條道走到黑，鋌而走險，繼續(xù)擴(kuò)張，不斷地以開新店的辦法來占有供貨商更多的資金，從而以拆東墻補西墻的辦法來維系企業(yè)的日常運作。這個時候，擴(kuò)張已經(jīng)不是理智的選擇，而是一些零售企業(yè)維系日常運作的必須。

　　孫雄表示，促使零售企業(yè)紛紛擴(kuò)張的，還有一個外在的誘因：商業(yè)物業(yè)市場的激烈競爭。他表示，近年以來，商業(yè)物業(yè)的過度開發(fā)，給這一市場造成巨大的壓力，并且，在不少開發(fā)商的策略中，商業(yè)物業(yè)被當(dāng)成了凝聚人氣，以提升其他物業(yè)價值的工具。這使得眾多的商業(yè)物業(yè)租金低廉，有些開發(fā)商甚至還許諾了開始幾年租金全免的優(yōu)惠條件。這樣一來，對零售商形成了巨大的誘惑，僅僅從房地產(chǎn)投資的角度就容易產(chǎn)生擴(kuò)張的沖動，再加上又面臨著零售業(yè)開放后的巨大壓力，搶點卡位的意識更加加劇了零售企業(yè)圈地擴(kuò)張的行動�！凹词挂院蟊皇召�，手上握著這么多網(wǎng)點也是講價錢的重要籌碼�！�

　　對通路利潤的依賴越來越大，零售商便想著把更多供貨商綁上自己的戰(zhàn)車，擴(kuò)張也便成了追求更多通路利潤的手段

　　近期以來，隨著家樂福與供貨商之間的糾紛升級，零售商與供貨商之間的緊張關(guān)系成了業(yè)界關(guān)注的焦點。而對于國內(nèi)眾多的以家樂福為師的零售企業(yè)來說，背后的問題可能更為嚴(yán)重。首先由家樂福帶入的從上游供貨商那里尋求利潤的模式，在國內(nèi)早已被大量復(fù)制，一些零售企業(yè)在“通路費”方面的手法比之家樂福可謂有過之而無不及。這些正在極大地?fù)p害著國內(nèi)零售業(yè)的健康發(fā)展。

　　香港中文大學(xué)教授郎咸平在中山大學(xué)的一次案例報告會上列舉了一組數(shù)據(jù)，2000年，沃爾瑪在中國的采購總值為100億美元，這些商品為沃爾瑪創(chuàng)造了270億美元的銷售收入，并且，這些商品都是沃爾瑪直接向制造商采購的，沒有任何中間環(huán)節(jié)，也就是說，沃爾瑪從這些商品上面獲取了170%的毛利潤。但郎咸平所統(tǒng)計的國內(nèi)銷售排前10名的超市平均毛利率僅為1.77%。盈利水平低使得國內(nèi)眾多的零售企業(yè)加劇了對供貨商的盤剝，造成了工商關(guān)系的緊張。

　　在郎咸平眼中，這種模式對國內(nèi)零售業(yè)的更大危害在于：由于對通路利潤的依賴越來越大，導(dǎo)致了一些企業(yè)開始背離零售業(yè)的根本盈利模式，不進(jìn)行認(rèn)真的市場研究，放松對內(nèi)部的管理和成本的控制，經(jīng)營能力全面退化。有人做過統(tǒng)計，中國排前500名的零售企業(yè)年總銷售額為1200億元，而利潤總計只有6億元，企業(yè)運作中的“不恰當(dāng)成本”則高達(dá)36億元。

　　而讓眾多并不具備擴(kuò)張素質(zhì)的企業(yè)紛紛走上擴(kuò)張之路的內(nèi)在動力，正是這種大行其道的“家樂福模式”�！叭绻�開新店的錢都要自己出，沒有幾家企業(yè)能有現(xiàn)在的擴(kuò)張能力，在擴(kuò)張時也會謹(jǐn)慎得多�！币患伊闶燮髽I(yè)的負(fù)責(zé)人私下對記者感嘆。正因為零售商主要是從上游供貨商那里尋求利潤，一些零售商便想著把更多供貨商綁上自己的戰(zhàn)車，并使其越陷越深。于是，擴(kuò)張也便成了一些零售商鎖定供貨商，追求更多通路利潤的一種手段。擴(kuò)張的目的已經(jīng)發(fā)生了異化，由此帶來的種種問題也就不可避免了。