企業如人生，快樂成長的背后一定有無窮的煩惱。那是因為企業在不同在發展階段必然會遇到不同的戰略轉折點，這些戰略轉折點決定著企業命運。此時企業必九死一生，多數中箭落馬，少數過關斬將，最終融入天下大勢。

　　此時，任何企業都不可能一蹴而就。

　　成長的契機與九死一生

　　——對兩個企業面臨戰略轉折點的深入分析

　　有的企業在一個戰略轉折點上的成功決策，就能成就其天下霸業，如英特爾公司，如國美和蘇寧。但是更多的企業在不同的發展階段會面臨不同的戰略轉折點，企業磕磕碰碰地做大，但它們只要長大，就無一不是在多個戰略轉折點上成功決策的結果。

　　下面我們對兩個企業進行分析：擁有全國第三大建材市場的湖北荊州藍星集團，和國內最大的摩托車、汽車輪轂生產商浙江萬豐奧特集團。

　　第一戰略轉折點：定位

　　需要說明的是，企業的成功，首先必須是企業家個人在人生的戰略轉折點上實現了成功決策！湖北藍星集團董事長楊忠洲年輕時在政府部門任職，這種與眾不同的身份使他在后來有機會與政府建立密切的關系，并由此決定了企業未來的主業；浙江萬豐奧特集團董事長陳愛蓮年輕時的理想是做一名富貴的家庭主婦，但好勝的性格遇到丈夫企業的困難時，陳愛蓮決定不再沉默，勇敢地用自己管理家庭的感悟介入了企業管理。

　　楊忠洲利用社會關系，陳愛蓮利用管理經驗。兩個人各有特色，但創業都從自己最基本的特長出發。

　　第二戰略轉折點：起步

　　楊忠州的事業起步于1988年夏天，他在湖北荊州古城北郊辦了個小五金廠。開張不久，當地供電部門對他的供電由白天改為凌晨3點到6點！生產難以為繼，楊忠州眼睜睜看著自己的心血煙消云散。

　　這個小小的民事糾紛，卻決定了楊忠洲的未來——他面臨事業的戰略轉折點。他迅速領悟到，辦企業必須重視投資環境。從此，他長期與政府保持著密切關系，并由此掘到了第一桶金。他說：“什么是生產要素？除了人、財、物，只要可能與你的經營活動發生聯系的各種社會關系和職能部門，都是你的生產要素。你不能被動地去等待它，而應主動地引導它為企業的順利發展貢獻力量，為企業提供權利賦予的便利和支持�！睂τ谝粋�區域性的、強烈地受著地方政策影響的企業而言，這是一個非常重大、非常正確的戰略思考。楊忠洲由此邁過了第二個戰略轉折點。

　　1992年，陳愛蓮所在的公司辦了個鋁合金管廠，董事長決定請擅長管理的陳愛蓮出任廠長。這是陳愛蓮的人生也是她的事業面臨的第二個戰略轉折點。如果陳仍將自己的人生目標定位在家庭主婦上，她就可以不去。對女人而言，當好現在的后勤部門管理人員，已屬難能可貴；如果去，那么她的人生和事業很大程度上將不由自己決定，而是決定于企業發展的需要。此時，陳愛蓮選擇了后者。

　　顯然，她在這一轉折點上，對自己重新做了戰略定位。她認為自己肩負著董事會的期望、社會的尊重、員工的信任、用戶的厚愛和朋友的關心支持，來自方方面面的壓力與期盼，不允許她后退。顯然，陳愛蓮的慎思篤行和全局觀為他人所少有。

　　第三戰略轉折點：壯大

　　企業總是為項目而做，如果項目本身缺乏生命力，企業就會迅速面臨生存危機。楊忠洲新的節能產品附加值低，利潤差強人意，他決定選擇新的項目以擺脫困境。1991年，楊忠洲主動把自己的企業推到了第三個戰略轉折點上。

　　他從政府部門得到消息(楊依附于政府的大戰略方向總是在起作用)，僅荊沙地區就有400多臺工業鍋爐，因為結垢，每年要多損耗2000多噸原煤，浪費400多萬元，由此他決定進入工業清洗行業。在這一戰略轉折點上，楊忠洲的正確體現在幾個方面：①工業鍋爐多為國企使用，而當時國企正在實行承包制，經營者為了擴大任期利潤，一定會對消除污垢節約能耗動心；②市場經濟處于轉軌階段，不論經營者之間是否有利益往來，國企和私企的合作都是必然的大趨勢；③國內工業清洗技術已經成熟，自己不做，必有他人來做；④最重要的是，楊同當地政府的關系可作為與當地國企合作的敲門磚。

　　有了這些優越條件作背景，楊忠洲轉產工業清洗的決定便顯得相當英明，正因為市場處于轉型期，楊才會進入此市場。楊把握住了一種“天下大勢”。

　　隨后楊忠洲的業務遍布荊沙地區，最終還做進了著名的武漢鋼鐵公司。到1995年，公司資產高達3億元，流動資金有57%之巨！

　　任何企業都是如此，每一次戰略選擇都關系著存亡興衰。道理就這么簡單，選對了就成功，選錯了就死亡。除了對天下大勢和利弊的分析，有時它甚至靠的就是經營者的一種直覺，一種果敢的判斷。

　　陳愛蓮的第三個戰略轉折點同樣驚心動魄。在此之前，她臨危受命出任中寶集團總經理，大刀闊斧整頓之后企業仍然不見起色。這時，她透過表象看到了實質，原來是行業不景氣：集團主業紡織器材已從成熟期進入衰退期。原因是紡織行業過度飽和，重復建設極為嚴重，國家開始限產壓錠，紡器市場隨之大大縮水！與楊忠洲曾經遇到的難題大同小異。項目已沒有生命力，是天下大勢使然，是社會經濟發展和國家大政方針調整的必然結果，陳愛蓮只能接受。但是紡織器材不能做了，那又該做什么？在這個戰略轉折點上，企業更是生死攸關。

　　陳愛蓮最終在產業鏈上取得了突破，她選擇了用鋁合金材料制造摩托車輪轂。這也是順應了天下大勢，順應了歷史潮流。

　　陳愛蓮對這一項目的分析過程，就是她在戰略轉折點上的決策過程。

　�、偌徠饔射X合金制造而成，而鋁合金在工業制造領域應用相當廣泛，陳自然而然地會在自己熟悉的產業鏈上深入考察和思索；②國家已將摩托車和汽車作為支柱產業大力發展，市場需求、政策扶持和資金扶持將使摩輪行業急劇放大；③按國際趨勢，過去普遍使用的鋼輪轂和條輻輪轂，將在數年內被鋁合金輪轂所取代，市場空間大得無論怎樣做也不致于分不到一杯羹；④摩輪行業已有100多家企業，但普遍在進行低技術、低水平競爭，市場仍處于待開發階段；⑤國家政策限制國有企業進入此行業，正好為陳愛蓮騰出了更大的市場空間；⑥摩輪的技術含量、行業門檻、產銷周期、要求的資金實力等，都遠比汽輪低，這正好迎合了當時新成立的萬豐奧特集團的實際情況。分析論證之后，陳發現幾乎是萬事俱備，只欠決心。于是，她在這一戰略轉折點上，作出了自己的選擇，也為企業賭了一把未來。

　　不出三年，她的摩輪占據了國內大約50%的市場份額。

　　有一句話叫做“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”。企業也一樣，一旦進入了見效慢或是沒有生命力的行業，那真是一個可以理解的悲哀，所以有的人一生都在選擇，有的企業也總是在不停地進行項目調整，楊忠洲如此，陳愛蓮如此，身邊的每一個你我他都是如此。但是從一個錯誤的行業跳到正確的行業，絕非紙上談兵和事后諸葛亮那樣簡單，它需要在亂局中尋找線索的能力，更需要在未知中大膽決策的賭性。面對未知進行決策，那就是一種賭博。

　　第四戰略轉折點：霸業

　　楊忠洲同其它企業一樣，也在不停地尋找能“一勞永逸”的項目，至少能經營數十年而“風雨不動安如山”。

　　事實上，楊忠洲從事的生產服務性質的工業清洗業務，趕上的只是國企發展的末班車，一方面楊忠洲業務開展快馬加鞭，一方面國企形勢急轉直下，國家對產業結構的調整和大量企業的關停并轉即將席卷而至。楊忠洲企業的身家性命，全寄托在已是風雨飄搖的國企身上。他漸漸感覺到一種生存危機從四周逼過來。必須在分到工業清洗行業最后一杯羹之前，迅速找到新的項目——此時，楊忠洲面臨著極其兇險的第四個戰略轉折點。

　　他做過幾次決策，但是他發現，過去極少犯錯誤的自己最近總是錯誤不斷，進入出租車行業失敗、辦旅行社失敗、進入房地產業失敗。最后楊發現，原因是自己已家大業大牽絆太多，船大難調頭；何況上面這些小項目也沒激起自己的興趣。楊忠洲覺察到：大企業進行戰略轉型必須投資大項目，否則必然失敗，因為一旦不能形成利潤源的轉移，就等于沒轉型，一切問題都沒解決。

　　“當時為什么陷入困境？”多年后楊忠對記者分析道，“沒能抓住荊州地方經濟的特點，沒有利用好政府和政策的生產要素作用，沒有自己的品牌產品，或者沒有能體現自己無形資產的品牌載體，與市場終端(消費者)沒建立直接的供求關系。這么多年，我在半空中飄來蕩去，沒有根據地�？傊�一句話，我的企業在戰略路徑的選擇上，存在根本性問題。”

　　面對員工幾百雙眼睛，楊忠洲憂心忡忡。

　　荊州自古繁華，商賈云集，水陸運輸發達，成為川、黔、鄂、湘、豫等省區的重要物資集散地。商埠傳統延續到90年代，隨著房地產升溫，荊州郊區解放路漸漸形成建材馬路市場，但阻塞了交通。此時，楊忠洲慧眼識商機，他終于找到了產業突圍的缺口：“將地方的特色經濟(核心競爭力)轉化為自己的市場優勢，在政府難題和經濟發展之間找到契合點，你的市場地位就不可動搖�！睏钪抑尴露�決心，將馬路市場改造為大型建材商貿城。

　　楊對政府部門的游說，也正是他進行戰略思考的過程：①現實好處是取締馬路市場，解決并優化交通環境；②高檔次現代化商貿城，將成為市政建設的一部分，并成為荊州地方經濟的象征和荊州市的窗口；③三峽工程上馬，庫區移民如火如荼，商貿城建設將促進尚處于雛形階段的三峽庫區房地產市場，并真正形成西南、中南地區建材大流通格局；④大量解決就業問題；⑤為地方財政大幅創收。楊忠洲最終成功地實現了戰略轉型，他建成了國內第三大的建材批發市場，三年內年交易額就達到20億元，其規模浩大足以讓整個湖北藍星集團安身立命。顯然，實現這一轉折，離不開政府的支持，而為政府排憂解難，承擔區域經濟中的大項目，正是楊忠洲脫胎換骨的重要原因。

　　關鍵是，這的確是一個一勞永逸的項目，因為它契合了房地產這一國家支柱產業，只要人們追求幸福生活，湖北藍星就可長盛不衰。至此，楊忠洲的企業真正做大，攀上了萬人仰目的人生和事業的巔峰。

　　陳愛蓮是摩輪行業第112位進入者，成為行業領袖的可能性幾乎為零，但三年內她就超越了所有人成為了行業壟斷者和領導者。為什么？因為她靠差異化的戰略競爭手段，戰勝了對手。

　�、俅_定自己“一覽眾山小，再覽眾山無”的戰略定位。要有做行業領袖的決心、魄力和高效率的運作；②陳愛蓮至為關鍵的戰略競爭手段是：“一箭三雕”——必須而且只為國內最優秀的摩托車企業配套，盡一切可能壟斷大企業的業務，逼使競爭對手只能去為中小摩托車廠配套，一旦這些企業陷入中小摩托車廠不良資產和三角債泥潭，萬豐將不戰而勝，一上一下必將距離急速拉大；同時，自己必然占有行業最重要的技術，從而長久鞏固領袖地位。

　　戰略競爭的威力至此顯現無遺，它的力量絕非策略和戰術競爭可比。至此，楊忠洲和陳愛蓮都實現了戰略競爭的勝利，楊長久地得到中南西南地區大片市場，陳則擁有了全國市場。

　　幾經曲折努力，他們一步步向“天下大勢”靠近，最后融入其中。

　　總結：在戰略轉折點上向政策靠近

　　從以上分析可以看出，行業頂級企業們之所以能做得如此成功，原因在于他們最大限度地契合了國家的產業方向或區域經濟產業政策。進入國家重點關注的行業，做政府想做而不能做的事，或是做政府關注和大力倡導的事，這就是做大的捷徑。

　　因為政府做事總是從大局、從“天下大勢”著眼，那么它關注的行業必然市場機會巨大，而且會給予極大的優惠政策。如果企業在每一個戰略轉折點上都向此方向靠近，向政策靠近，遲早會令天下景仰。如果在戰略競爭手段上再像陳愛蓮一樣聰明，成功更會加速到來。

　　為什么日本企業會大面積失敗，為什么中國彩電行業會全行業虧損？

　　因為他們只懂得策略和戰術競爭而不懂得戰略競爭。

　　大象無形，大音稀聲

　　——解讀企業競爭的最高境界：戰略競爭

　　顯而易見，楊忠洲和陳愛蓮最終成就霸業，首先是因為他們成功地度過了前幾次危機。目前中國企業在發展過程中常常會出現以下幾種情況：①不知道自己面臨戰略轉折點，在過去的慣性中按部就班，最終死得莫名其妙；②發現了自己已面臨深淵，知道要變，但卻做出錯誤的戰略決策，最終壯烈死掉；③知道自己面臨深淵，并知道要變，更知道吃螃蟹的風險，于是他們穩中求進，采取跟隨領袖企業前行的尾燈戰略。這是大多數企業出自本能采取的戰略；④少數企業在每次危機憑借自身優勢成功決策，邁向新的高度，隨著越做越大，企業越來越接近社會潮流的本質，最終成為行業頂尖企業，并憑借最高級的戰略競爭手段獨步天下，比如國美，比如楊忠洲和陳愛蓮。

　　戰略競爭，事實上就是不同的企業價值觀之間的競爭，是一種方向和高度的競爭。

　　戰略競爭，也就是運作模式與運作模式之間的競爭，是大者之間的較量。

　　戰略競爭對于普通企業，就叫做“大象無形，大音稀聲”，有時會以一種常人看不懂的形態存在。

　　戰略競爭，決定著行業的命運。

　　與戰略競爭相對的是以“運營有效性”為目的的策略和戰術的競爭，因為目前絕大多數企業都采取的是尾燈戰略，它們沒有自己獨有的模式，于是只好在同一模式的運營有效性上進行競爭，尤其是在市場營銷的手段上相互模仿、抄襲，然后唇槍舌箭，往刀兵相向。有意思的是，這群“只會埋頭拉車的人”，還總是相信自己能跑在競爭對手的前面。

　　事實上，一個企業要是認為它能提供與競爭對手同樣的產品，并在很長時間內比對手做得更好，這簡直是夜郎自大。在信息、資金、人才快速流動的今天，把寶押在競爭對手的無能上，無異于把自己扔進了一個死胡同。

　　這樣的企業(而且是國內大多數企業)往往認為戰略無非是：以最低成本生產最優質的產品，或者是，整合其所在行業。其實，這是手段而不是戰略。從運作實效來看，它的后果往往是低質量和短期行為，而且很快就會被新的革命者(尤其是技術革命者)所取代。

　　因為，如果你只是在運營效率上同他人競爭，你將很難維持自己的優勢，市場上會出現成群結隊的模仿者。運營效率上的競爭基本上是一種低水平的、毀滅性的競爭，也就是一種利益漸趨于零的游戲。每個人都試圖做同樣的事情，在“囚徒困境”的心態作用下，利潤因素必然被腐蝕一空，最后導致兩敗俱傷。道理很簡單：如果人們在產品和手段上都進行同質化競爭，就必然造成顧客依據價格來作出選擇。

　　于是企業間自殺式的價格戰必然到來。

　　這就是日本企業失敗的原因，也是中國彩電行業的不幸。

　　戰壕里的士兵總是最先發現戰局的變化，銷售人員總是比管理者更快看到顧客需求和競爭對手的變化，技術人員最先覺察到行業的發展趨勢，以及產品的缺陷；財務人員則是看到企業實力轉變的第一人。只有深居管理高層的領導者，往往最后意識到變化的到來。

　　要么變化，要么死亡

　　——直面戰略轉折點

　　今天，變化已經是社會的常態，這意味著企業隨時可能面臨戰略轉折點。而一個企業的成功，取決于它適應變化，超越變化的能力。此時，企業“要么變化，要么死亡”。

　　戰壕里的士兵總是最早知道戰局即將發生的變化；在企業內部，銷售人員比管理者更快看到顧客需求的變化和競爭對手的市場情況；技術人員最先覺察到行業的發展趨勢，以及產品的缺陷和優勢；財務分析人員則是看到企業轉變的第一人。只有深居管理高層的領導者，往往是最后意識到變化的人，但企業的領導者又必須是第一個做出總體決策的人。兩者之間形成一個矛盾，并成為企業必然面對的悖論，眾所周知，已經有成千上萬的企業因此而失敗。

　　好在，大多數戰略轉折點并不是“呼”的一聲就到來的，而是如卡爾·桑德堡的《霧》中所比喻的那樣“躡著貓步而至”。這給了決策者緩沖的時間，只要夠努力，依靠敏銳的直覺和科學的分析方法，決策者還是能在這隱約的變化中捕捉到企業發展的關鍵點。

　　發現變化，了解變化的本質，應對變化本是順理成章的事。而當人們真正的站在“戰略轉折點”面前時，又受到眾多的非理性因素的影響。

　　1、成功惰性。每一位企業領導者都有過不凡的業績，于是大多數領導者會憑借從前成功的經驗，尤其是輝煌時期的模式來運作企業。而當環境發生了變化時，他們會本能的堅持老路，不愿承認周圍事物的變化。事實上，事物的變化永遠不會倒退，就在領導者忽視變化的時候，你或許已經失去了應對轉折的機遇；

　　2、情感束縛。即使意識到即將發生劇變，領導者也很難立刻放棄曾經為之奮斗過的行業。面對戰略轉折，企業如果要發生從一個領域向另一個領域質的跨越，需要的不僅僅是一位遠見卓識的企業領袖的魄力，更重要的是企業為員工創造理想的軟硬環境，將員工對過去的情感留戀轉化為新目標奮斗的動力；

　　3、崗位觀念。創造平等的決策氛圍，讓每一個員工參與到戰略決策中來，對企業的發展則會有更積極的影響。如果你是一名高層經理，不要認為花時間征求專家的意見是懦夫的表現；如果你是銷售人員或技術人員，你的經驗深度對決策會有明顯的作用；如果你是財務分析人員，你手中的數據是最有力的答辯。不同崗位的員工會以不同的思路和角度審視公司的戰略，當各個崗位的員工為企業戰略而激烈爭辯時，你的企業就會更加安全；

　　4、優柔寡斷。戰略轉折點來時遲緩但去卻匆匆，路徑選錯了就會死亡。但大多數公司的沒落并不是選錯了路徑，而是由于三心二意，在優柔寡斷的決策中浪費了資源，斷送了前途。面對戰略轉折點不僅需要周密的分析、預測，更需要果敢的決策。如果能在公司仍然健全之時就及早實驗新的經營方式，公司就能更好地保存實力，并為企業找到更新的增長點，真正地將戰略轉折點變為全面提升企業實力的契機。

（本文有關英特爾公司部分摘自吳曉波《非常營銷》一書，另對網絡資料有借鑒，一并致謝。）