大轉折(下)

　　無可否認，最引人注目的企業一定是最貼近“天下大勢”的企業，它們為社會中最多的人群或者為某些特殊的人群服務。但天下大勢潮流浩蕩，世事滄桑波云詭譎，每一次潛移默化，每一次風云變幻，都會將企業帶到一個戰略轉折點的邊緣。它要么是重生的契機，要 么是衰落的陷阱。于是順之者昌，逆之者亡，預之則立，不預則廢。新興企業脫穎而出，固守陳規的老企業悄然而退。每一個戰略轉折點，都是企業生死攸關的大考場。

　　□策劃/本刊編輯部 執行/本刊記者 白勇

　　做正確的事比正確地做事更重要

　　日子一天天過去，似乎一切都很平靜。但不知哪一天，你會發現有些不起眼的小公司突然一飛沖天，而一些從前聲名顯赫的大公司卻銷聲匿跡。世事蒼涼，變化詭譎，但是變化在哪里？究竟是什么產生了一切，又毀滅了一切？是司空見慣的營銷競爭，是新科技，抑或是一個偶然的機會？

　　人們不知道，是戰略轉折點決定了這一切。

　　市場風云變幻，企業各領風騷。以做VCD立足的金正為什么會突然宣布進軍空調市場，并將進一步進入小靈通領域？

　　做手機的波導、做電池的比亞迪為什么要做汽車？

　　聯想為什么要啟用新品牌LENOVO？史玉柱為什么要賣掉腦白金去做黃金搭檔？而過去做存儲器并幾乎占有全球100%市場份額的英特爾，為什么突然之間又做了微處理芯片，并取得了更為驚人的成就？

　　因為，它們都面臨著戰略轉折點。

　　“做正確的事比正確地做事更重要”，應該說，這句話是這個時代最重要的真理。當一個企業發展到一定規模，或生存環境發生變化時，就不得不進行發展戰略的重新選擇和調整。這時，找到“正確的事”，成為企業成功與否的根本。在轉折點上，舊的項目將被新的項目取代，舊的戰略意圖被新的戰略意圖所改寫。各種因素的平衡將被打破，舊有的結構、競爭方式和企業經營模式都會被否決，讓位于新的組合。此時企業順應潮流，你就上升到新高度；如果逆水行舟，你就可能翻船落水。但戰略轉折的到來，往往不易察覺，因為它通常是一個漸變的過程，各種因素悄悄積聚，慢慢改變著企業的特性；甚至你知道在變，卻不知變在何處；沒有人會事先為你敲響警鐘，提醒你已站在轉變的邊緣；其間的過程防不勝防，撲朔迷離；從前的管理手段無一奏效，企業失去了對經營的控制……一種潛流，正在改變著現實。如果視而不見，戰略轉折點就會致人死地。如果方向錯了，你越是在方法上“正確地做事”，離成功的彼岸反而越遠。

　　但關鍵是，潮流在何處，“正確的事”又在哪里？

　　事實上，由于內外部環境的變化是一個潛移默化的量變過程，更多的企業經營者會像“煮青蛙現象”中所描述的那樣，對逐步加熱的水毫無察覺，全然不知道滅頂之災行將來到，以致無法及時察覺何時出現“戰略轉折點”。于是企業成敗，才總是那么驚心動魄。

　　企業成敗，有時在你出發的那一刻就決定了。

　　顯然，對戰略轉折點的裁決，決定著企業的未來。

　　沒有一個人，沒有一個企業不是時刻處在隱隱的生存惶恐和焦慮之中。因為他們對身邊的繁復變化無從把握，他們對未來的命運歸屬無從知曉。他們戰戰兢兢，如履薄冰，他們會擔心突然某一天自己會被市場新貴趕出歷史舞臺。

　　這時，有一個人說：唯偏執狂能夠生存。

　　發現一個隱秘而必然的事實

　　——英特爾公司戰略轉型的傳奇故事

　　“作為經理人，我們憎惡變化，尤其是這些改變將我們卷入其中的時候。”說這段話的，是全美最杰出的職業經理人——與比爾·蓋茨并列為數字革命締造者的英特爾(INTEL)公司前CEO安德魯·格羅夫。在著名的《唯有偏執狂才能生存》一書中，他還曾經說過另一段同樣坦率的話：“我常常感覺有一朵陰云正向我飄來，但我可能需要再過幾年才能弄明白它到底是什么。因此，我總是懷著誠惶誠恐的心情，小心翼翼地處理一切事物。”

　　英特爾是存儲芯片的開發者。在20世紀70年代，由于英特爾在存儲芯片上的不斷創新，使計算機產業發生了革命性的演進，英特爾在這個領域睥睨天下，無人爭鋒，市場占有率近乎100%。然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他們憑借后發優勢，以超大的投入和驚人的高效，迅速地吞噬存儲芯片的市場份額。格羅夫回憶道：“當時，日本人的質量報告超出了我們可能的想象，我們的第一反應是否認……就像人們在這種情況下通常會做的那樣，我們猛烈地攻擊這些展示的數據。”全世界都饒有興趣地看著，以“偏執狂”聞名的格羅夫將如何在存儲芯片市場上與日本人“偏執”？

　　按格羅夫的分析，當時英特爾至少可以有以下幾種選擇：

　　1.與日本公司正面交鋒，通過技術的升級甚至資本、人才的收購，來維護英特爾的江湖地位；

　　2.與日本公司達成某種程度上的協商，以謀取市場的繁榮；

　　3.退出市場，尋找新的商機。

　　格羅夫作出的決策讓英特爾所有的員工都大吃一驚：我們無法和日本制造的“高性能、低價位、大規模生產”的產品相抗衡。因此，對英特爾而言，遏制失敗的最佳戰略應該就是——轉移戰線。

　　這樣的決策，對于一家在計算機領域居于龍頭地位的公司來說實在是難以接受的。“公司陷入了會議，沒完沒了的會議，沒完沒了的爭吵，會議和爭吵又繼續引發下一輪的爭吵和會議。英特爾在死亡的低谷中徘徊。有些人建議奉行‘決死競爭’的策略：讓我們建造一座巨大的芯片生產工廠，而且接納日本人。另一些人則主張我們應當大力發展研究工作并利用前衛的科技手段以取得競爭的優勢，還有一些則仍舊懷著應當制造特殊用途的存儲器的想法……”經歷了數月的爭辯，天平轉向了格羅夫。英特爾決定放棄曾經創造了公司的存儲器產品，轉而進軍全新的微處理器市場。其實，格羅夫之所以能說服董事會和同僚，僅僅因為他愿意承擔轉型的責任，而其他的人不愿意。

　　格羅夫開始尋找新產品。當時，英特爾接受了一份為日本尼康計算器公司生產芯片的訂單。在這宗業務中，一名工程師設計了一種可以將所有電路置于一塊單獨芯片上的結構，這種產品可以像計算機那樣通過程序來控制，而且可以置入任何一種設備之中，而并不僅限于計算器。可是，讓人不解的是，尼康公司對這個新玩意兒不感興趣。格羅夫卻憑借他天才般的敏感發現了這項技術的價值。他在談判中宣稱，如果尼康放棄對這個芯片的使用權，那么他們可以得到6萬美元的補償金。尼康的代表僅僅思考了一分鐘就爽快地同意了。

　　從1985年秋天開始，英特爾全力投入到微處理器的開發研制中。經歷了將近一年的產業轉型，英特爾推出了跨世紀的386微處理器，一舉激活市場。作為“存儲器之王”的英特爾公司隨風而逝了，而一個嶄新的、更為強大的微處理器帝國誕生了。386的面世讓英特爾當年度就實現了29億美元的銷售額，公司股票的市值增值30%。

　　這是一個十分極端的案例。或許惟有像格羅夫這樣的偏執狂才能作出那么瘋狂的決策。可是他成功了。很顯然，格羅夫放棄存儲器轉而投入微處理器并非僅僅是因為競爭的因素，而是看到了一個十分隱秘卻必然會發生的“戰略轉折點”。在這個戰略轉折點上，企業的命運生死攸關。

　　格羅夫后來說：“科技和市場的發展正在不斷向前伸出它的觸角，你的商業世界遲早會發生一些根本性的變化……我們無法阻止這個必然的規律，我們也無法對此視而不見。”然而，很多革命性的技術或商品，在誕生的時候所給人的第一印象卻往往是令人失望的。它常常很粗糙，很不起眼，而且常常出現在不引人矚目的角落里，人們往往不能通過新生事物的第一雛形，就判斷出它所代表的戰略轉折點的重要性。

　　那么，“戰略轉折點”到底在哪里？企業家怎樣才能在這個“點”即將出現之前意識到它？這似乎是一個很難精確說明的事。

　　格羅夫曾這樣描述戰略轉折點：

　　1、戰略轉折點并不是一個實際的“點”，而是一個歷時很長的、曲折的挑戰；

　　2、這些“點”雖然是使人痛苦的，但是它提供了一個機會，使你突破了“高地”的束縛，從而獲得更高的成就。

　　3、優柔寡斷威脅變得更大；

　　4、公司基層在沒有高層引導下所注意到的事，很可能是至關重要的。

　　格羅夫認為最后一點尤其值得引起關注。因為在某些致命的產業轉型即將出現的前夕，往往是經營一線的基層員工會最早感受到變化的壓力。這些員工所發出的種種信息會對決策層判斷戰略轉折點的出現起到幫助作用，用格羅夫的話說，就是從“噪聲”中提取信息。

　　格羅夫還總結出兩條跟戰略轉折點有關的規律：第一，當某個戰略轉折點降臨時，越成功的企業受到變化的威脅越大，對變化的適應性也越差；第二，為了取得進入某個工業領域的“入場券”而與實力強大的競爭者對抗時也許會付出高昂的代價，但當這個體系結構崩塌時，代價也許會變得非常渺小。

　　這位天才型企業家的意思是說，危機與機遇是同時存在的。當一個產業的戰略轉折點出現的時候，殘酷的“洗牌”游戲便開始了，領跑與尾隨，突破與淘汰，對決與妥協，你必須作出最恰當的判斷和行動。

　　新陳代謝、弱肉強食，是物質世界唯一的真理，而人類社會的所有活動都由此派生而來。風云激蕩之中領導潮流并成為新的游戲規則的制定者，是每一個有志者的夢想。這時你不但需要慧眼認得戰略轉折點的到來，更應找到一種過去沒有的贏利模式，這種模式，還必須讓人難以模仿。

　　亂世中的激進革命者

　　———國美蘇寧怎樣打破規則改變世界

(一)商業規則總是在發生變化，新的規則正在盛行。

　　除了法律之外，規則往往是強者制定出來或約定俗成的。在市場經濟中，一般有三類公司，第一類是競爭規則的制定者，實際是寡頭壟斷者；第二類是規則的接受者，即依附于巨頭而生存的企業。這些公司除了采取尾燈戰略，跟著別人跑以外，對市場大勢的影響幾乎為零；第三類公司是規則的破壞者和新規則的制定者，如微軟、戴爾、甲骨文等公司。這些公司的特點是不受傳統思維束縛，急于破壞行規，它們是激進分子，也往往是革命者，甚至可能成為行業的領袖。

　　佳能就是典型的第三類公司，它打破了人們早已習慣的規則。

　　當初，施樂是復印機行業的王者，它的復印機大而昂貴，擁有各類型號，并在美國建立了大量的直銷隊伍和國內服務站。如果按照施樂的規則進行競爭，對手獲勝的機會幾乎為零，因為施樂太強大了，對手如果按此規則競爭，將要付出難以承受的成本。所以很多人在此行業的進入門檻前，望而卻步。

　　但佳能卻認為，高高在上的壟斷意味著市場空間巨大，意味著嶄新的機會可以被發現。

　　佳能向施樂發起了挑戰，它改變了規則。首先打破了施樂的多型號、獨家配件的生產模式，開始生產標準化的零部件，成本大大降低；其次，佳能沒有自建銷售網絡，而是主要依靠經銷商，降低了建立網絡的成本，從而打破了施樂規則形成的高壁壘；第三，佳能主要向分發復印稿的秘書和大量使用文件的部門經理推銷復印機，而不是向施樂那樣直接找復印機主管，從而形成了差異化的影響。

　　施樂就此一落千丈，創造了新的贏利模式的佳能成為新的行業領袖。在這里，正統觀念的捍衛者認為是反叛性的事物，新思維的倡導者則把它看作是智慧的啟蒙。

　　那么，規則什么時候最容易被破壞，挑戰者的戰略轉折點什么時候才會出現？

　　①行業被少數幾個企業或一種模式高度壟斷，呈現一極化，并進入一種發展的平臺期之時。模式壟斷，意味著更多的可能性(途徑)被忽視，模式壟斷意味著模式本身的弊端被縱容并且越積越深，而人們“不識廬山真面目，只緣生在此山中”。

　　②發現了一種新的贏利模式，并有能力將其付諸實施。

　　③當某種行業模式出現集體衰退之時。此時模式革命者必然出現，比如中國的家電行業集體染上重癥肌無力之時，激進的革命者就出現了，它們就是國美和蘇寧。

　　這一大逆轉其實早已埋下伏筆。

　　(二)《中國可以富》的作者張庭賓在該書中有一段描述國美與彩電廠家關系的文字，大意為：

　　今天，彩電廠家們無一不在懷念昨天操控商家的美好日子。

　　曾幾何時，和各行各業的廠家一樣，彩電廠家曾經高高在上，老總們手中的批條就是財富的象征。面對拎上門來的現金，誰也不會笨到去鋪自己的網絡終端。理論依據無庸置疑：花費成本太大，不經濟。當時通行的辦法是按銷量分為一二三級代理商，給予不同的折扣，更有精明者責令代理商簽定合同，承諾零售價格，劃定銷售區域。

　　1998年以后，廠家們再也無法如此高枕無憂了——代理制不靈了。原來傳統的代理制存在巨大的問題。比如說三家賣彩電的，甲賣1萬臺，廠家折扣10%，乙賣8000臺，丙賣5000臺，折扣分別是8%和5%，乙是個聰明人，他動起了腦筋，我要降價銷售，把丙的市場搶過來，將來不就可以拿13%的折扣了嗎？他一降價，甲坐不住了，也跟著降，結果最后都虧了。

　　有意思的是，廠家之間的行為也絲毫不見得比商家們高明到哪里去。既然競爭已是你死我活，大家索性大開殺戒：全國性的廠家間價格大戰越演越烈，曠日持久硝煙彌漫，最終干出自掘墳墓的賒銷。戰國時期合縱連橫、爾虞我詐之計盡數上演。

　　由此，諸多代理商和廠家們陷入浮躁和迷茫的“囚徒困境”，彩電行業亂作一團，相互傾軋，利薄如紙，每個廠家都顯得極度失落和焦躁。

　　——顯而易見，彩電行業已經到了一個必然發生巨大變化的戰略轉折點上，一個革命的時代正在到來，亂世英雄必將出現。

　　國美就在這時出現了。它在一點一滴自下而上地養育著它的市場終端。它趁亂，以最低的價格大量吃進各家電廠家的產品，然后以低于其它所有賣場的超低價格大力銷售。我們姑且不論它的資金鏈如何循環，事實上到目前為止，它一直在良性地生存著，而且戰勝了所有廠家(海爾出外)自建的終端和所有其它賣場。因為它清楚，在買方市場，誰擁有最受消費者歡迎的市場終端，誰擁有最暢通高效知名的通路品牌，誰將最終控制銷售，也就控制了整個市場的生命線。它一步一個腳印地逼近著自己的夢想——挾消費者以令廠家。

　　因此，在家電行業“天下大亂”之時，一個令人仰視的超級商業終端、一個著名的通路品牌應運而生。國美——這兩個字代表著廠家自主銷售時代的終結。

　　國美的心志顯然遠不止于此，不久它的商業資本開始大規模進入生產領域。

　　商業資本的第一次進入是如此情形：某一年的10月中旬，廠家擔憂的事出現了，國美宣布將拿出1000萬元，向國內彩電廠訂購6000臺彩電，現款現貨。——這意味著廠家必須遵照商家的意志生產，意味著廠家對市場的影響力將越來越小，意味著商家將進一步操控廠家！這在過去簡直不可思議，而現在已經成為擺在眾廠家面前的事實。廠家驚罷了怒，怒罷了怕，怕完了又不得不邀寵，最后說出了這樣一番話來：“1000萬的大單子我們當然想接，現款當然更好。現在市場形勢大家都了解，這是個好消息。”語氣滿是痛楚和尷尬。

　　國美十年磨一劍，踏著商業同行的利潤鮮血，踩著彩電廠家的尊嚴，在他們的顫栗與無奈的目光中，隱隱然君臨天下。

　　此后，蘇寧和創維也曾簽定了一單高達1億元的供貨合同！

　　一個通路品牌的時代由此揭開，一個新的行業規則由此誕生。國美和蘇寧一夜之間成為行業新的領袖。

　　(三)

　　國美和蘇寧之所以敢于挑戰傳統的商業模式，關鍵是它們在戰略轉折點上，找到了一種新的贏利模式。掌握一種長期的、獨有的、別人很難掌握的贏利模式，才是企業的真正的核心能力。

　　在許多人眼中，出色的技術是核心能力、大批的人才是核心能力、雄厚的資金是核心能力，但如果沒有一種很好的贏利模式將這些要素結合在一起，再出色的技術也會失敗，再優秀的人才也可以跳槽，再充足的資金也會枯竭。波士頓顧問公司的創始人布魯斯·亨德森說：“任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優勢。努力維持這種差異化，正是企業長期戰略的精髓所在。”這種差異化形成的獨特優勢，絕不僅僅是產品的差異化和營銷策略的差異化，本質上是盈利模式的差異化。

　　什么是戰略？這就是！

　　理論認為，公司戰略通常由兩種共同構成——一種是被充分認識的意圖即“深思熟慮的戰略”，另一種則是預料之外的“意外戰略”。最優秀的企業，一定是這兩種戰略的結合體，前一種提供基礎，后一種提供機會。我們可以此理論來分析國美的成功：首先國美通過深思熟慮，發現了一種具有獨特優勢的、可以復制的差異化贏利模式；同時它與意外戰略意外相遇——遇到了彩電行業集體虧損的戰略轉折點！兩者相遇，成就了國美。這是一種趨勢，也必然成就蘇寧、三聯。相反，亞細亞的王遂舟、高喊“哪里有麥當勞，哪里就有紅高梁”的喬贏、包括現在正在面臨危機的廈華電子等，他們的致命缺陷都在于對深思熟慮的戰略缺乏耐心，把企業的命運全押在意外的勇氣、意外的戰略之上。

　　他們基本上不知道什么是自己獨有的差異化贏利模式。

　　所以管理學家德魯克要說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是贏利模式之間的競爭。”所以國美和蘇寧對傳統代理商和廠家的勝利，實質上就是在家電企業出現低價競爭的集體混亂之時，敏銳地發現了這一戰略轉折點，并嘗試了一種新的贏利模式。

　　孰料一試定乾坤。

　　另外有一個問題，同樣以行業破壞者和新規則制定者形象出現的農夫山泉，為什么在轟轟烈烈大戰純凈水之后，卻沒有成為飲用水新的霸主？事情很復雜，原因卻很簡單：它所挑戰的行業并沒有出現整體疲軟，或是行業領頭企業并非十分脆弱。當時娃哈哈和樂百氏正處于上升勢頭，抗擊打能力極強，行業也因市場需求旺盛而有著極強的自我修復能力。——總之，市場沒有為農夫山泉提供“意外戰略”。

　　其次，更重要的是，農夫山泉的贏利模式并無創新。——他自己沒有“深思熟慮的戰略”。

　　這樣的挑戰，必以失敗告終。

　　對于一個正在平穩發展的企業，掌握戰略轉折點出現的規律至關重要，因為它就是一把無形的達摩克利斯之劍，不知什么時候就會突然懸在你的頭上。

　　那么，戰略轉折點的出現有沒有規律？

　　企業面臨的十大戰略轉折點

　　——深思熟慮的戰略和意外戰略

　　其實，不同企業大大小小的戰略轉折點，隨時都可能在我們身邊出現。有時它出現了，我們卻沒發現，有時它改變了世界，甚至讓許多企業顛沛流離、上天入地，我們卻不知道是誰在翻云覆雨。

　　造化弄人，其實就是戰略轉折點在捉弄人。

　　對于一個正在平穩發展的企業，掌握戰略轉折點出現的規律至關重要，因為它就是一把無形的達摩克利斯之劍，不知什么時候會突然懸在你的頭上。

　　企業可能面臨的十大戰略轉折點：(需要聲明的是，在每一個戰略轉折點上，企業都需要“深思熟慮的戰略”作為立業之本和調整的基礎。)

　　一，當企業賺得了第一桶金，或者某個項目在成長期內賺得盆滿缽滿，此時你應該立即為企業作一種全方位的、長期性的戰略構思，進行一種有方向、有層次、有步驟，符合行業發展規律的模式再定位，這就是深思熟慮的戰略。它是對行業的未來進行把握，并且不會輕易改動。為什么是在此時？因為這是企業能否做大的最為重要的戰略轉折點。靠手機迅速做大的波導進入汽車行業，即屬此列。

　　二，你的企業(項目)發展是否已進入成熟期，或者企業是否已在某個平臺期內徘徊了很長時間了？上升乏力意味著企業已變得很沉重，下墜的惰性如果不能及時地被新的愿景和新的向上生長的力量所取代，企業很快將面臨危險。比如金正做空調、小靈通，新希望做房地產。

　　三，在中國，政策決定著許多行業的命運，尤其是國家政策蔭庇下的壟斷性行業，有著巨大的商機。所以政策一揭開鍋，企業就應勇敢地往里跳；政策一有風吹草動，企業就應牽一發而動全身。因此，“緊貼政策”是與“緊貼市場”相對應的另一種戰略姿態，是成就大事業的一條高端捷徑。比如王均瑤投資航空業。

四，新技術的發展往往為企業帶來新的戰略轉折點。比如重慶某工程師在發動機活塞環上做了一種革命性的發明，將使汽車、摩托車的性能發生巨大的變化，汽摩行業中的企業抓住這個機會，就是抓住了戰略轉折點。比如韓國的三星，亞洲金融危機使三星面臨著產業調整的戰略轉折點，從1999年它開始實施“數字化戰略”，以數字為中心進行產業結構重組。這一戰略成功地使三星重新崛起，在手機、LCD、筆記本計算機、隨身聽等領域讓領導者黯然失色。

五，如果企業需要進入具有不同文化的市場空間，而你是否制定出了與之相匹配的新的市場戰略？外資企業在中國必須實施的本土化戰略。最近聯想電腦啟用新標識Lenovo，則是聯想在做全球品牌這一戰略轉折點上，采取的新舉措。因為聯想必須給全球消費者一個國際化的概念，告訴全球消費者“聯想是一家什么樣的公司”。

六，你運用的贏利模式是不是行業通行的模式，而且這種模式是否因為競爭激烈，而出現了很長時間的微利狀態？如果是，你就應該進行一種新的運作模式的探索，因為是必然，所以一旦你忽視，就會落后于人。比如家電行業的微利狀態催生了國美蘇寧的超越，同時也催生了海爾的市場鏈和業務流程革命。

　　七，你的主要競爭對手是否馬上要更改它的戰略？如果有種種跡象表明，一個先前并不起眼的公司似乎正在成長為新的主要競爭對手；如果先前對于你來說非常重要的一家公司，現在看起來已經不那么重要了；你所在的領域中的人們看起來是否有些“失落”？這些非常富有上進心的人——包括你自己——是否會突然對某些重要的事情開始失去興趣？這三種情況，都預示著企業將面臨戰略轉折點；

　　八，市場終端往往會發生兩種變化，一消費潮流發生變化，再一個是營銷網絡終端發生變化，兩者都可能使企業面臨戰略轉折點。第一種自不待言，第二種情況卻使眾多知名企業幾家歡樂幾家愁。1997年，如臨深淵的美的創建了一種全新的體系營銷模式，成功自救；而2002年的樂華卻沒有那么幸運了，在戰略轉折點上，它選擇了沒有任何誘惑力的傳統模式，一夕之間，轟然坍塌。

　　九，企業目前的戰略構思和組織構架，是否已經對贏利能力和資金規模的高速膨脹形成了阻礙？企業通常以3000萬元、1個億、5個億、20億元的資產各為一個發展的坎。能做3000萬元的企業理念和組織構架不可能支撐1個億的企業，做1個億的理念和構架不可能支撐5個億，5個億不可能支撐20億。在每一個坎上，企業都面臨著新的戰略選擇、布局和組織重構。

　　十，體育界尤其是中長跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危險的競爭對手。意思是說，緊隨你的第二名是既得利益者，他不希望以某種劇烈的方式打破現有均勢，而落伍者已無威脅。第三名則不同了，他有相當的實力，對現狀又心存不甘，最有可能突然發力，以求亂中取勝。

　　所以當你的二線競爭對手突然有了新的表現，則意味著舊的格局可能會被打破，此時最好的辦法是像微軟那樣不斷進行自我革命，才能將對手遠遠拋在身后。其中，前六點基本是深思熟慮的戰略，后四點基本為意外戰略。現實中兩者互有參和。 (本文有關英特爾公司部分摘自吳曉波《非常營銷》一書，另對網絡資料有借鑒，一并致謝。）