7月15日，“中外名家系列講座”舉辦第四十五期，邀請著名著名勞動經濟學家、人力資源和薪酬管理專家曾湘泉作“變革中的人力資源管理與中國企業的競爭力”的專題講座。新浪財經獨家網上直播：

　　中外名家系列講座第45講

　　時間：2003年7月22日

　　地點：國賓酒店二樓會議室

　　題目：變革中的人力資源管理與中國企業的競爭力

　　主講人：曾湘泉

　　著名勞動經濟學家、人力資源和薪酬管理專家。中國人民大學勞動人事學院院長、教授、博士生導師。美國管理學會、美國薪酬協會國際會員。兼任衛生部第四屆“政策與管理研究專家委員會”委員、中國勞動學會勞動教學分會會長、中國人力資源開發研究會副理事長、常務理事、中國勞動學會常務理事。同時受聘為多家大型、特大型公司薪酬委員會顧問。主要著作《經濟增長過程中的工資機制——對中國工資問題的宏觀動態考察》、《勞動經濟》、《中國社會保障制度》等。

　　2003年3月28日曾在中央政治局第三次集體學習時，就“世界就業發展的趨勢和我國的就業政策研究”進行專題講解。多次應邀前往國家勞動和社會保障部、衛生部、中央組織部、國家人事部、國家郵電總署、北京市、上海市、廣東省、江蘇省、山東省、安徽省、山西省等中央和地方政府機關講學和提供政策咨詢。

　　支東升：

　　曾教授的名字，大家一看可能就能猜出來八九不離十，他祖籍是湖南人，曾教授的籍貫是湖南湘江，俗話說“湖南出帥才”，曾教授可以說在人力資源這個方面，可以說是我國現在的領軍人物。

　　今天我們有幸請曾教授為我們來講解他最近的研究成果，他今天的主講題目是“變革中的人力資源管理與中國企業的競爭力”。大家掌聲歡迎。

　　曾湘泉：

　　很高興今天晚上來到這里，跟我們大家一起來分享一下現代人力資源管理方面的一些知識。人力資源管理在中國從90年代的后期開始熱起來，當然人力資源管理也經過了一個曲折的過程。在國際上人力資源的概念從60年代開始，到70年代才推出了HUMAN RESOURCE概念。在中國的概念，我記得是1993年，我們第一次人民大學勞動人民學院把人事管理正式改變為人力資源管理，那時候我記得93年去做高考咨詢，跟我們的一個校長咨詢的時候，有一個嘉賓問我什么叫人力資源管理，人力資源管理是不是搞計劃生育的？當時我們校長就跟我說，你們要跟國際接軌，人家都認為你們是搞計劃生育的，所以我們知道在90年代的中期，其實人力資源管理并沒有熱起來，所以人力資源管理招生也并不是很好。

　　人力資源管理熱大概從1997年以后到1998年，特別是90年代的晚期，在國內開始引入了人力資源管理的理念，特別是一些技術方法。當然實際從我們學院來講，從80年代就開始引用國外的東西。1983年成立的時候，因為建立在改革開放時候的學院，所以并沒有學傳統蘇聯的東西，但是也是經過了一個很長的時間。這兩年人力資源管理非常熱，我們知道人力資源管理熱已經熱到了按我們專業的說法，不應該有的地步。中國的人力資源，特別是中國企業的人力資源管理正在面臨著一個深刻的變化。我們知道從中國的經濟結構去看，中國的經濟結構也在發生著劇烈的變化。美國過去的彭杰斯，哈佛大學的教授在90年代研究經濟結構的變動，從結構看是從產值的工業化向勞動力工業化同步進行的過程。換句話說，我們知道美國在20年代以前基本就完成了工業化，在50年代到60年代，開始了服務業化，我們叫做產值的服務業化或者叫勞動力的服務業化。整個經濟結構在中國的變動中，人力資源地位的上升，其實和中國的經濟結構也有很大的關系。

　　今天講這個題目，想把我們國家人力資源管理目前面臨的一些主要問題，特別是以解決這些問題所面臨的一些障礙和難點，跟大家一塊兒來討論一下。我希望能夠通過這些討論，能夠加深我們對目前問題的認識，也試圖在中國找出一條解決中國人力資源管理，特別是中國國有大型企業人力資源管理的新的途徑和方法，也是探索一些問題，因為我們知道中國的變革，我們現在國有企業的變革，也面臨一些新的問題。這些新的問題也是經歷非常長時間，我們很多大型企業也進行了很深入的探討。但這些探討到今天為止，是不是能夠找到一條很好的道路、很好的方法？我們還需要做深入的研究。

　　過去，香港大學徐教授講中國的企業家和國外的企業家、發達國家的企業家都不一樣，中國的企業家面臨的問題，面臨美國在二次世界大戰面臨的問題，我們知道美國在那個時候開始探討職業化、專業化，就像我們今天“中外名家”提出工作分析，實際上美國在20年代鐵路運輸業已經開始做，中國企業剛剛開始做。同時中國企業面臨發達國家同步的，我們看到20世紀末期開始的知識經濟、網絡時代的問題。所以，中國的企業家實際上比國外的企業家都要難做，我們看到中國的人力資源化的問題，中國專業化人力資源管理隊伍建設問題，都面臨著非常多新的挑戰。我講的只是我的一種看法，可能很多地方不一定正確，也希望大家能夠批判。

　　首先，題目是“變革中的人力資源管理和中國的競爭力”，講座主要是講關于企業競爭力的。我想提一下，中國企業競爭力的情況。

　　我們在座的同志都是聽了很多講座，也了解了中國企業競爭力狀況，洛桑管理學院每年都評價，評價的指標我們知道，可以從環境的競爭力比較，從內在競爭力，從管理競爭力以及總體競爭力，幾個方面去做，對中國企業進行比較。

　　從競爭力的情況來看，中國企業這幾個競爭力都不太好。國際上的比較，這幾個指標有些差異，但總的來講這些差異非常大。環境競爭力包括政府管理、基礎設施、市場秩序和服務體系44個指標，這44個指標排序，美國是排第一，中國排40位，覺得好像感覺還不太直觀。用絕對數去看，中國的競爭力差距很大，美國是100，中國是18.75，這個差距非常大。

　　從內在競爭力來講，反映企業所擁有的資源和技術營銷能力，對指標測算是38個指標，這個指標中，中國是排在33位，比環境競爭力好一些，美國排第一，中國是33，但是絕對數來看，中國是27.08。第三個指標特別重要，就是人力資源管理的競爭力，管理的競爭力包括勞動生產率、勞動力成本、企業績效和管理的有效性，企業的文化5個方面。我們看這個指標中間，除了勞動力成本是5.8，平均排名5.8之外，其它指標都是非常低的。管經競爭力是33.4，勞動生產力排名是40位，企業績效是34位，管理的有效性是32.8，企業的文化是26.3。總體競爭力不用說了，國際上看中國總體競爭力排名，整個排名是38位。

　　什么意思呢？我們現在很多人在研究競爭力的問題，把競爭力作為一個非常重要的指標。也有很多說法，比如美國前勞動部長勞倫斯說國家競爭力的概念已經退化，現在要用勞動競爭力來替代，這是90年代中期的說法。中國企業競爭力目前還有很多原因造成，可能跟外部環境還有企業的內在能力所擁有的資源有很大關系，但是與管理，特別是用落后的人力資源的管理關系極其密切，因為我們看關于企業的競爭力，跟人力資源有關的指標，大家可以看到，這里面都是很清楚的。比如我們看管理的競爭力這幾個指標中間，基本都是和人力資源有關系。第一個指標勞動生產率，這是沒有問題的，勞動力成本不用說，企業績效管理有效性，企業文化，因為人力資源是從兩個角度講，一個是軟的部分，一個是硬的部分。軟的部分實際上是研究一個組織價值取向，中國企業的競爭力和中國企業的人力資源狀況是有非常大關系。

　　整個經濟變動的趨勢是什么？從傳統的工業化向后工業化社會和現代的所謂服務業化在推進。這個推進其實很大，我們知道美國到今天為止，勞動力25%，75%將近76%的服務業。從競爭的角度來看，人力資源如果把變量引入到管理中間來討論，可以說人才競爭是現代企業競爭的核心問題。這個背景是什么呢？從國際上看，勞動力需求的變化。勞動力需求的變化，從大的產業結構變動來看，不是一般意義上講的三次產業的所謂調整上升。特別是從美國50年代、60年代開始，最追求的三次產業變動是什么呢？就是所謂的現代服務業的上升。現代服務業從什么東西呢？主要包括兩大塊內容：第一部分是所謂的信息密集的服務。所謂信息的密集服務包括廣告、軟件、計算機等，這些項目包括的信息密集服務。第二方面包括知識性的服務，知識性的服務包括會計、建筑設計、策劃、法律、管理咨詢等等這些服務。這兩類服務都是叫做現代服務業。這兩個服務其實都和現在我們講的所謂生產知識的經濟有非常大的關系。就是它的產品的形態，很大程度上都是由知識的形態出現的。當然我們最突出的是像操作系統，微軟所生產的產品，管理咨詢不用說了，信息軟件都不用說了，比如我們現在講人力資源，我們講人力資源的學科，在北美的正規化，講人力資源學科的職業化，我們同時還講人力資源的產業化。人力資源產業化在北美非常發達，因為我們看到美國的前10大軟件公司，其中的前4個軟件公司，包括索福特公司都是這樣起家的。

　　美國的軟件做到了軟件的軟件。舉個例子我們今天很多企業在做，人家在40年代、50年代做的工作，做工作分析，在美國賣一個軟件，賣軟件賣到什么程度呢？不是賣一個說明書，賣什么呢？賣句子，一句話賣40美元，你不用寫了，你就賣句子就行了。軟件的軟件，軟件之中需要一個軟件來描繪這個軟件的功能。所以像工作評價的技術都是傻瓜軟件，非常簡單的軟件。換句話說，生產知識競爭中間已經開始凸現出來。

　　知識生產的經濟，中國從1978年小平同志講中國要學習西方先進的技術和管理經驗，中國的企業學習國外企業先進的技術達到了登峰造極的地步。我給大家舉一個例子，比如我經常去煙草系統，去青島的煙廠，那個煙廠非常發達，發達到什么程度？一臺機器，用英國進口的機器，一分鐘生產香煙6000只，一分鐘能包400包香煙，按了自動識別系統，我到了上海，這個地方的機器比它那個地方厲害多了，德國進口的機器一分鐘生產16000只香煙，大家可以去想象，這樣的機器、設備有多發達，中國來講用知識生產的經濟，從設備角度不用說了，人力資源也不用說了，對勞動教育和培訓的要求。勞動需求的變化使得知識的問題、人力資源的問題、人力資本的問題成為問題。

　　第二個問題，在整個勞動力市場或者是人力資本增值成為一個員工，一個人才職業發展中主要的命題，這是什么意思呢？就是我們從國際的經驗去看，過去德魯克講過，研究企業壽命的專家說過，500家企業的壽命平均有多少年，有40年。所以，企業的壽命在縮短。那么從道瓊斯指數掛牌以來，在指數上掛牌的企業，唯一幸存的公司是誰呢？只有GE--美國通用電器。所以說，企業的壽命在縮短，中國的企業并不討論，我們去年做過中關村，北京四大規劃有一個人力資源規劃，中關村園區科技規劃做完發現，中關村的企業平均壽命3.9年。所以，企業的壽命在縮短，就出現一個新的現象，從人力資源的角度來看，就員工對職業的忠誠開始超過對企業的忠誠。就像德魯克講的，20年后這個企業在哪里呢？企業根本不存在了，員工怎么可能忠誠企業呢？所以，對員工對職業的忠誠可是要超過對企業的忠誠。所以，這一點我們注意也是非常重要的大的背景。

　　還有國際的背景，競爭的概念、競爭的核心開始轉變，國家競爭力的概念開始由勞動力的競爭代替。從戰后北美的情況看，或者是從歐洲、亞洲日本的競爭，我們研究都可以看出來，人才競爭對于一個國家發展的重要性。美國最重要的一個東西是所謂的技術移民政策，四個移民政策，所謂優秀杰出人才移民。我是親自看過，有一個移民，一個月就搬過去了。很多人認為美國其實使用的是掠奪性的人才戰略，大量地吸收人才，通過基礎教育來提供他所需的人才，來通過推動企業的進步，實際上在這個意義上講，美國的人才戰略，美國技術移民的政策，也體現了這一點。所以，正是因為這一點，我們知道從90年代開始，在歐洲、日本都發生了一些新的變化。什么變化？過去歐洲、日本，中國人留學都很少在那兒呆下去。比如在歐洲拿到了博士學位，很多人跑到美國，到不了美國就去加拿大，加拿大實際就是美國的一個省，就是美國的培訓基地。在加拿大呆下去了以后，準備去美國。

　　歐洲過去不是移民的國家，我們知道從去年開始，德國第一次開始調整了政策，允許每年25000名的技術移民日本從現在開始，去年也開始調整，我們很多中國人過去拿到博士學位都不能呆，現在也能呆下去。為什么這樣？因為國際上的人才競爭。所以，有一種說法，中國是一個發展中國家，美國也是一個發展中國家，中國是一個貧窮的發展中國家，所以美國是一個發達的發展中國家，歐洲叫發達國家不發達。我們很多人去歐洲，感受很深，看歐洲社會的機制，問題就很大。所以，從國際的情況來看，人才競爭的問題已經非常凸現，當然這兩年由于美國“9.11”后，我們看到經濟周期的變化，這個問題不突出。但實際上在前兩年的時候，在研究過程中間有很多問題，可以反映出這些東西。

　　從國內來講，我們知道中國的企業也開始有了人才競爭的問題。這個問題是怎么產生的呢？按我的理解，中國的經濟是劃分為三個階段。

　　中國的經濟第一個階段是商品短缺階段。研究中國的經濟，其實研究兩個三角洲，第一個是長江三角洲，第二是珠江三角洲。珠江三角洲企業怎么發展起來？大部分是改革開放以后，通過很多沿海開放政策，獲得了很大的優惠，發展起來的。所以珠江三角洲地區發展起來了以后，發展得非常迅速。到今天為止，這種優勢，通過商品短缺，還有沒有這樣的企業？還有。比如我們在北京的國有大企業中間，也有很多企業是做進出口的，有很多優勢都是因為國家過去的壟斷，很多資源獲得優勢。不管是不是有配額、許可證也好，總的來講跟市場壟斷信息資源有很大關系。但是總體來說，中國的商品短缺的年代已經結束了。這種結束主要是從80年基本告一段落。

　　中國的經濟到了90年代，進入第二個階段，資本短缺年代，還有一種說法叫圈錢時代。圈錢時代的英雄有一種說法是凈款，就是利潤，錢只要打在帳上就是利潤，這叫騙錢。所以圈錢時代也出現了很多這種人。

　　圈錢時代現在也走到了盡頭。我們看到很多企業上市，很多企業都愿意上市，上市以后打開資產負債表，去研究所謂企業的利潤來源是什么東西呢？無非有三個東西：第一個存款，有很多錢，圈很多錢，把錢放在銀行，還有很多錢買國庫券，還有很多企業用錢去做一級市場的認購，怎么樣去重帖。從這三種模式來講，我們不否認很多優秀的企業不是這三種方式，或者不僅僅是這三種方式。但是從這三種方式的研究來看，財富不能從里邊產生。

　　資本圈錢的時代已經走到了盡頭，中國的經濟進入了第三個階段，就叫做人力資本的階段。人力資本的階段，就是所謂從人才競爭的問題開始出現。特別是人才激勵制度的出現。

　　人才激勵制度出現是從1999年開始，到2000年、2001年討論非常激烈。我記得當時討論中有一篇文章，講到中國的國際競爭力為什么連續在下降，為什么這么低？中國的國際競爭力下降很大的原因是和我們的人才制度、人才激勵制度有關系。講了幾個數字。

　　第一個數字，留學的情況。留學，從改革開放到現在將近有40萬人，回國大概是10萬人，在國外滯留繼續就讀的是10萬人，還有20萬人在國外。發展中國家一般的比例是3個人中間兩個人回來，一個人在外面，中國是倒過來的。講到硅谷，硅谷有7000家公司，都是由華人開辦的公司。改革開放，如果從20年代的人數來講，流失了多少在硅谷。特別講到一個案例，就是浙江大學，國家培養的第一位老外科博士，這個人叫郭品正，是我國培養的第一個老外博士，1996年因為拒絕開抗生素的回扣藥，我們知道現在醫院有很多問題，我本人也是衛生部的顧問，在醫院的醫生、醫藥的問題，我們現在都在討論怎么改革。他拒絕抗生素藥的問題，使他下崗，下崗也沒有什么關系，因為在中國下崗現在也是一個司空見慣的問題，我們部長都有下崗，這有什么奇怪呢？但是問題是96年以后，他下崗以后，16個月以來在我們國內沒有找到工作，最后他找到工作了？在哪里找到工作了？天大的笑話發生了，他在美國硅谷一個世界著名的醫療中心找到工作。所以人家那篇文章討論說，中國是不是缺人才。郭品正如果不是人才誰是人才？老外博士不是學其它東西的。所以后來就提出一個概念，人才的競爭是人才制度的競爭，特別是人才激勵制度的競爭，這是我們現在必須正視的一個問題。

　　這就是我們講的一個背景，為什么在企業的競爭和人才的關系是什么東西。國內企業人力資源管理是什么問題呢？國內企業管理的問題，這兩年我們大家都有很多研究，歸納5個問題。

　　1，很多企業都這樣說，我們現在企業都不是人事部了，我們都叫人力資源部。實際上我們客觀地去研究一下國際的經驗，人力資源管理，現在一般劃分為四個階段。在中國劃分是5個階段。第一個階段，在中國現在不是做人事管理，客觀講，我們是叫干部身份管理。干部身份管理是什么呢？就是品位管理。品位管理是什么意思呢？在中國有一個概念叫干部。干部是什么？干部和一個很重要的概念聯系在一起，叫革命工作。革命工作是什么？大家想一想革命工作可不是隨便用的。我們過去毛主席說過一句話，什么叫“革命”，說革命不是請客吃飯，說革命不是做文章，最后說什么叫革命？革命是一個階級推翻一個階級的暴力行動。所以，大家想一想這個概念，革命工作，干部的概念是什么意思？就是十六大講的，我們黨過去是革命黨，那么我們在變成執政黨。革命的概念是跟干部聯系在一起，但是中國的歷史背景已經發生很大變化，我們中國現在沿用的干部身份管理，所謂的品位，人力資源講叫品位分類，這一套東西已經失去了它過去賴以存在的基礎，再也沒有人去搞這個意義上的革命，我們是工作。從這個意義上講，中國的第一個階段，人力資源沒有了。

　　2，人力資源的第二個階段，或者國際上講的第一個階段就叫人事管理階段。這個人事管理階段就講人和事相匹配。就像今天國有大中型企業，不管是請自己的人事部還是請國外的跨國公司，還是請國內的專家去做那些工作分析，做職位說明書，這些東西都是在發達國家20年代以后開始做的，最早是從美國開始做，美國在20年代末的鐵路運輸業做職級工資制的時候開始做的東西。這是第二個階段。

　　3，人力資源管理階段。人力資源管理階段是50年代末到60年代初開始。在芝加哥大學的教授提出人力資本理論。從人事管理走向人力資源的概念定義。第一個概念叫人力，當然這個概念出來以后很多人不受歡迎，很多人覺得這個詞不太好。為什么？男性是人力，那女性就不是人力。到了70年代才開始出現MAN POWER的概念，出現人力資源的概念。到了80年代，到了第三個階段，或者是我們講的第四個階段，戰略性人力資源管理。哈佛大學的三部曲，競爭優勢、競爭戰略、國家競爭，把戰略的概念導入到人力資源中間。我們很多國有企業做薪酬變革的時候，做績效制度變革的時候，首先去重新梳理自己的戰略。比如很多企業請咨詢公司，或者我們自己去做戰略，比如麥肯錫，世界上最大的做戰略的公司，也是最優秀的咨詢公司，做戰略的，進入了中國。

　　最后一個階段，現在在90年代所看到的階段，叫什么？叫EHR，網絡時代的人力資源管理。如果今天圍繞著人事總監來講課，肯定是講的是EHR，講網絡時代的人力資源管理，這一點和以前也有很大的不同。

　　但是中國的企業正在經歷從傳統的品位分類走向職位分類。換句話說，從傳統的干部身份管理走向人事管理的第一個階段。所以，這個時候，中國企業會看到第一個問題就是人和事的不匹配的問題。為什么中國的企業會出現這個問題？就像中國的醫院，中國的大學，中國的非盈利組織出現這個問題，很大程度上是因為我們過去是沒有市場的。舉個例子，一個單位人從哪里來，過去無非是大學畢業分配，或者是部隊專業的同志到了單位來，后來到90年代后才開始有一些所謂雙向選擇的東西。所以，總的來講中國企業的人和事不匹配的問題非常突出，不僅僅表現在中國的企業，包括中國的非盈利組織。

　　舉個例子，衛生部前兩年看到雙首長制。什么叫雙首長制？因為我們的部長過去在國內，比如同仁醫院，肯定是一個著名的眼科主任來做同仁醫院的院長。但是后來我們很多部長發現國外的院長并不是一個著名的大夫，可能是一個經算師，或者是從事專門的MBA管理人員。所以，后來就提出來一個東西，管理在非盈利組織是不是一個職業的問題。所以，我們知道從90年代后期，衛生部也開始探討雙首長制。因為中國人要開始接觸這種觀點還是比較困難的，所以不是一個著名的大夫，著名的醫院做院長，首先我們引進一個所謂常務的，像CEO的一個院長來管醫院。醫院中間同樣有市場的問題，同樣也有財務的問題，同樣也有所謂的人力資源的問題，就是激勵的問題，比如我們現在講“三醫”的問題，醫生的問題，醫院的問題，醫藥的問題，其實都是跟管理有很大的關系。所以，中國的企業，中國的非盈利組織也是這個問題。

　　第一個問題在目前中國比較突出。舉個例子，現在很多企業做的工作分析，包括我本人也在國有企業做顧問，給企業做完工作分析，做完職位說明書發現一個很大的問題，人跟事的匹配是非常痛苦的。因為到現在為止，嚴格意義上，不但沒有用美國所謂的外部勞動力市場，其實也沒有日本的內部勞動力市場。當然沒有市場的概念，沒有流動、職位的匹配問題，人和事的匹配問題就會發生非常大的沖突。所以，一個職位價格定出來，還是從技術上容易解決的。但是沒有市場的時候，這樣的機制運轉就很困難。這是第一個問題。

　　二個問題，激勵機制的問題，員工流動率高，員工工作不盡力。

　　國外激勵機制非常有問題，有人說過中國的國有企業有世界上最廉價的企業家，我們的企業家工資非常低。我們在座的人都在國有企業做，都能看見。也有人說中國有世界上最昂貴的企業制度，像改革花這么大的代價，這么長的時間改革。不管怎么說，從哪個角度去描述，總的來講，中國國有企業的激勵機制問題，國有單位，不光是企業，包括非盈利組織都很突出。這個問題也不是只有國有企業有。比如我們看現在的跨國公司進入中國，同樣也遇到這個問題。我在前年去美國參加了第62屆世界管理學大會。在參加大會前，我和美國的學者做過一項研究，什么研究？美國的企業跨國公司進入中國發現一個很有趣的現象，當第一批美國的公司在中國投資的時候，有很多中國的優秀員工進入美國的公司運作。第二類企業進來的時候，第一批人跑到第二類企業去了，第二批人跑到第三批去了，所以當時提出三個問題，第一個問題是心理契約，第二是員工忠誠度，第三個是薪酬制度。薪酬制度在中國沿用比較困難，因為我們有很多學生，在比較大的現代民營企業，做IT行業的，中國的企業不太愿意去配合。美國提出來我們有兩家企業，中國有兩家企業，我們可以分享信息，你知道我的員工工資，我知道你的員工工資，中國企業不愿意，中國好不容易從美國公司挖幾個人，現在把工資給他，明天把他挖跑了，說明跨國公司其實進入中國同樣遇到了激勵機制問題，不是中國的國有企業。因為中國的國有企業其實變化也很快，特別是中國的民營企業已經開始發展起來。跨國公司同樣有這個問題。所以，激勵機制的問題在中國其實是一個很突出的問題。

　　三，沒有有效的招聘技術，面試無效而浪費了寶貴的時間。

　　四，由于對員工缺乏培訓而使企業效率受損。這也是中國企業突出的問題。舉一個例子，比如我們跟日本的神戶人力資源公司，跟神戶鋼鐵公司做了兩年的合作，研究日本的人力資源管理技術。我們在去年下半年的時候，跟日本辦了第三次研討會，第三次研討會研究日本的培訓技術。這個公司有一些新的技術，自己服務的技術，是什么東西呢？就是一個管理模擬課程，坐一個圓桌，總經理、財務總監、制造部的部長，角色扮演，我是專門花了兩天的時間親自現場去看給我們聯想、同方很多公司做的培訓。去年的研討會，請了10多家國內很好的公司，都是很有名的公司來參加討論。后來討論完了，日本人就問了一個問題，你們培訓國內的企業培訓中間有什么問題，問問題。后來我們的企業就講了很多問題，后來日本人說了這么一句話“什么叫做問題？你們能不能回答”。大家想想，問題是什么東西，啥叫問題。就是從基本的問題上產生出來了。后來大家就講什么叫問題，后來人家講了一句話，什么叫問題？問題就是培訓的標準跟實際之間的差距。后來我說了一句話，中國現在很多企業現在正在探討，現在沒標準，你說還有沒有問題，他說那就沒問題了。

　　說個什么意思呢？我們去看這樣一個簡單的培訓，我們知道日本戰后起飛，國民收入倍增情況，日本就發展起來了，有很多人力資源管理，有兩個突出，一個是培訓，一個是人力資源的員工的敬業精神。從前面來看，日本講培訓，很簡單就是標準的問題。我不詳細講這個問題。中國企業在這個問題上是比較大的，可以說在數前幾名的公司，十幾名的公司來看這個結果，最后大家感觸非常深，我們確實中國企業的人力資源法不是建立在一個工作分析、工作說明書的基礎上，我們的人力資源管理沒有平臺，沒有基礎設施。中國企業做人力資源管理，很喜歡用一些新的概念、新的名詞，時髦的術語，國際上流行的技術，我可以說現在已經在中國都知道，比如現在數字模型，大家看美國人事協會最近俗字模式已經進入中國寬平化的技術，扁平化的東西，這些東西都進入中國。但是說實在話，我們客觀講感覺的基礎工作有沒有？很多管理基礎沒有。所以導致中國企業人力資源管理經常不是出很復雜的問題，出很簡單的問題。

　　舉個例子，比如招聘，你不相信去看我們的招聘廣告，任何一個招聘會去看廣告。去年我去深圳辦一個金嶺世界，入門許可證要求很高，你招聘一個職位，這個職位不能低于八萬，你進這個大門的人，應聘也必須部門經理以上的人，部分招聘收費很高。在五洲酒店，深圳最好的酒店。我下午去做講座，上午去看了招聘會，我得出一個結論，深圳是中國改革開放的前沿地帶，深圳的思想非常領先，但是深圳的人力資源管理確實不敢給予肯定，因為只有三分之一的工資大概在招聘中間有明確的職責說明和任職資格界定，大量的公司寫的都是男性或者是男女不限。第二句話，35歲以下，最后一句話，碩士以上學位。所以現在有一句話，“當好人事干部，走遍天下都不怕”。記住這句話就行了。這說明什么問題呢？只要美國的公司、香港的公司，大家去看它的招聘，我建議大家去看一下招聘廣告，基本上就可以看清楚一個企業的人力資源管理水平。世界上哪有這種招聘？年齡35歲以下，現在還有35歲左右，不好說了。最近又出現45歲以上。45歲干什么？28歲以下，反正不知道從哪兒出來的，都是莫名其妙的東西。因為中國確實勞動力市場、人才市場的法律也不健全，如果在國外肯定就吃官司了。美國在70年代末、80年代初就有這個問題，有一次招聘的時候，煤炭招電工，有一個人招聘，高中以上學歷，有一個人是初中生應聘，他說為什么要高中生，別說是初中畢業生，小學畢業生都行。為什么初中生不能要呢？后來這個應聘的人就到法院打官司，最后企業敗訴。

　　2000年可口可樂公司，因為在招聘，在業績考評中間，平均給每一個黑人賠償4萬美元，這是公開的。人力資源管理不是說很復雜的問題，中國用世界最領先的技術來解決中國最基本的人力資源問題，不是這個問題？是中國的人力資源管理犯一些基本的常識性的錯誤，而我們很多人還不意識這個問題，還覺得是我們的技術不領先，管理的基礎設施、管理的平臺沒有，不重視管理基礎設施，不重視管理平臺，我們怎么樣去做人力資源管理呢？不可能，它不是一個IDEA的東西，有思想、有領先東西就能做。

　　這五大問題在中國，解決的時候有三個障礙和三個難點：

　　第一個障礙和難點是意識的障礙和難點。

　　中國的企業，特別中國企業的高層領導人員，對人力資源管理的認識需要去認真地思考。世界上有一個名言，什么叫管理？管理的本質就是讓別人去做自己想做的事情，這叫管理。大家理解這句話，讓別人去做自己想做的事情，這叫管理，是什么意思呢？管理的本質就是人力資源管理。你是讓別人去做，自己做就不叫管理，那叫操作。所以，人力資源管理并不神秘，只要有人的地方都有人力資源管理。

　　人力資源管理，嚴格意義上講，不是一個學科，而是一個領域，是由管理學、法學、心理學、經濟學共同研究和探討的領域。所以，中國的人力資源管理，特別是人力資源管理跟技術相比較，差距是比較大的。中國技術學的非常領先，但是人力資源管理是很落后的。現在中國提出一句口號，“好的CEO首先是一個好的人事經理”。有的人說這個說法是不是把人力資源一下子提到太高的地位，超過了正常認可的地位？不是這樣。關于這一點，大家都在學習過去GE的CEO，杰克.韋爾奇，他自己的成功是什么呢？他把50%以上的時間用于人才培養、人事管理。GE是什么公司？GE是1897年美國道瓊斯指數掛牌以來企業變化唯一幸存的公司，既是一個在美國為數不多，多角化經營的公司，生產各種產品，韋爾奇不懂發動機，但是懂怎么用懂發動機的人。所以，在韋爾奇的管理，他現在退休了，GE培養了很多世界級的管理領袖，是管理的學校，70%的時間去講課、授課。所以，管理的本質是人力資源管理，這個東西并不是我們過分夸大人力資源管理。

　　世界上對韋爾奇有一個評價，把他稱之為“偉大的人事經理”，這是世界公認的。我們沒聽說過“偉大的財務經理”、“偉大的銷售經理”，但是我們聽說過“偉大的人事經理”。人力資源管理在中國的障礙中間第一條就是“職銜經理”，中文講就是“指揮人的人”，他的參與決定著企業人力資源管理的成敗，職銜經理參與人力資源管理的問題。所以，國內企業職銜經理管理人的認識最大的誤區是認為人力資源管理是人事部的事，跟自己沒有關系，這是最大的、最根本的錯誤。

　　在中國來講，人力資源管理最高的層面是職銜經理的人力資源管理。如果從本質上要去研究學科的發展，從企業最初來講，其實沒必要要人事，是后來職能劃分，細化才逐漸開始有了人事部，所以人力資源部的功能首先是直線經理的事情。的可四了有一個經典的出，職業經理和人事經理的劃分，比如招聘和人員正選，人力資源干什么，直線經理干什么？直線經理要提出員工使用的類型、要求，做最后的選擇。人力資源部干什么？做工作分析，寫出職位說明書，尋找求職的來源。從大學招，從勞動力市場招，推薦給主管等等。所以我們可以看在國外的管理學很發達的國家，關于直線經理和人力資源部，他關于人力資源管理的分工是非常清晰的，這個清晰是很重要的，我個人理解。在中國來講推行直線經理承擔人力資源管理的只能是當務之急。我們的直線經理，我們指揮人的人，我們的老總來研究、理解人力資源管理是第一要務。

　　中國企業的人事部改成人力資源部，不是問題的要害。現在到歐洲去，像意大利，意大利現在國際公司，把人事部改成人力資源部，在國內還叫人事部，德國也是一樣，人事部很多用到，不是把人事部改成人力資源部就做人力資源的事，不是這個意思。所以蟲歐人力資源管理的理念和導入現代人力資源管理的制度是根本。我后邊講制度是什么東西。這個里邊特別是在中國的企業，在這個階段，我們必須完成在發達國家，在第二次世界大戰之前完成的基礎工作，就是我們講的起動現代人力資源管理的系統工程要從工作分析開始，要建立我們的人力資源管理的基礎設施和平臺。中國的企業如果不完成這樣一個階段，中國的企業簡單的使用或者是引用國外的所謂90年代以后的技術是沒有作為的，這一點，國內人才市場為什么出現三大趨勢，很大的問題都是跟這個有關系。而且我們再深層次講，重視人力資源管理，在中國的企業，特別要注意重視理性出發。我自己這樣認為，這是我自己的體會。什么意思？中國的文化客觀講確實和西洋文化部大一樣，研究中國的中醫和西醫的技術，中醫講望聞問切，中醫講的很多理論，什么陰陽五行論，中醫的東西在西醫看不認為是科學，他認為中醫是經驗，大家看中醫有很多東西叫豪邁，28泡，說實在話好脈都是靠感覺，什么叫懸脈，用語言能表達出來嗎？表達不出來。所以中醫很多都是經驗，客觀講。當然關于這個問題也有很多討論。西醫講什么？講化驗，講透視。什么CT、B超、心電粗、血像。西醫是講分級的科學。

　　中國的繪畫，中國的藝術跟西洋的藝術也不一樣。西洋的藝術叫做削減透視法，像畫畫，他們怎么畫畫，是要學透視學、解剖學，畫的優化畫得特別真，你看著比真的還要真。所以達芬奇時代我們知道，那時候很多藝術家、畫家，墳墓學派，解剖人體的結構，看人是什么結構。中國人怎么畫畫，完善完稅，過來畫，不看真實景象，畫出意境，所以叫神韻、形式，形狀像，不是真實的，但是神韻出來。中國人是一個人情化、情緒化的民族，非常講人情。徐尊教授有一篇文章，確實講得好，就講中國人的關系，不是負面講，是正面講，研究中國人的關系。最近出了一本書，叫《人力資源管理新趨勢》，專門有一章研究亞洲的人力資源管理問題。研究中國人吃飯，中國人做生意都吃飯，吃飯都有學問。所有的事都要吃飯，談生意。美國人不可能理解，做生意就坐在這兒談，我們吃飯的時候絕對不能說跟吃飯無關的事，影響吃飯。中國人在第15分鐘開始就開始談生意了。

　　我們回過頭來講人力資源管理，這些技術是什么？建立在理性文化的基礎上，重視人力資源管理，重視現代人力資源管理，大家一定要注意到重視科學開始，重視理性。如果我們重視這些東西，可能就有問題，比較困難。舉個例子，比如工作分析，職位說明書建立起來，考核制度建立起來，薪酬制度建立起來，靠人來執行。如果說沒有科學理性的文化導入，可能就有問題了，這是一個很大的問題。

　　中國人嚴格意義上講，人力資源管理的思想并不缺乏，我們可以看歷史，現在研究中醫，研究三國人力資源。最典型的，北京去年有五個博士寫了一本書，叫《大變時代整合社會資源的大師》，寫曾國藩，曾國藩的人力資源觀。現在有一種說法叫“經商要讀紅學言？？”，曾國藩的人力資源觀是中國文化的產物，他在京城做官，后來因為湖南奔喪，回去團練，因為太平天國起義，在湘江練團練，10年時間這個團練起來了，30萬鄉民最后把太平天國搞下了。曾國藩的成功，其中有很多人力資源的管理問題，很有意思，這不是我的發明。他把人分兩種，一種是鄉其中的人，一個是官其中的人，鄉軍要用誠實的人，老實的人。韋爾奇講，GE有兩個用人標準，第一個是誠信，第二是有才能。第一條標準就是誠信，講“欲立立人，欲達達人”，先讓自己成就立業，讓別人成立人，自己事業發達，讓別人事業發達，這就是美國講的員工發展。清朝是滿洲人當家的，清代是200多年，孫中山講辛亥革命“驅逐韃虜、恢復中華”，把滿族人趕下去。他講，只有從曾國藩開始才有了漢人，才有了李鴻章，才有了左宗堂。毛主席年輕時候寫的詩，20幾歲就寫詩，“糞土當年萬戶侯，問蒼茫大地誰主沉浮”，那個氣派多大，當時國民黨看這個人是野心家，要當皇帝，問蒼茫大地，誰主沉浮？我主沉浮，就是這個意思。

　　還有一個案例，三大紀律，八項主義。過去研究毛澤東思想，很奇怪，列寧主義里邊早就有，中國傳統文化里邊有很多原因的東西，這是《大變局時代整合社會資源大史》里面講的東西。還講了，不知人不能用人，不小事則不能辦事，在人力資源方面講了很多事。

　　現在中國的企業有很多優秀的企業家，講人力資源講得非常多。像海爾的張瑞敏講的，不是球體斜坡理論，什么賽馬相馬理論，“不是我們走向世界，是世界向我們走來”，像詩歌一樣。所以，海爾的張瑞敏講，海爾的員工都說了，“我們都不去讀書，我們張總一個人讀書就行了”。這是什么企業呢？這就是中國的企業。確實我們很多老板非常優勢，都是強人企業，是使企業成為明星企業，但是中國的企業要注意出現“流星企業”。中國的企業不僅僅是需要造就明星企業，中國的企業正在造就什么？造就“恒星企業”，不是靠老板一時所謂的光輝思想，更重要是需要制度，需要人力資源管理制度。

　　中國的企業重視人力資源管理，必須走三條道路：第一，必須走市場化的道路，就是要從市場的需求出發，滿足應對市場競爭的需要。第二，走規范化的道路，程序化制度化的道路。第三，走國際化的道路。國際化的道路是兩個含義：第一個含義就是用國際化的理念來解決中國的人力資源管理的問題。第二條，國際化的人才，這是上海提出來的。我去年到上海開一個會，叫國際大都市及人才戰略，提出一個指標，上海的人力資源規劃里邊有很多指標是國際化的指標。我最近在接北京市委的課題，研究北京2004到2008年的規劃。北京是不是要提這個口號，上海擬得很厲害。國際化的第二個概念，現在在很多地區、很多企業已經出現了。不管怎么說，中國的企業要解決中國的人力資源，必須從中國的企業面臨的問題出發，必須走市場化規范化和規范化的道路。

　　第二個障礙和難點：體制的障礙和難點。

　　中國的國有企業是從傳統體制過來，所以中國的企業跟國外的企業一樣，也有很多人講中國的企業壽命挺長，但中國的企業不是在市場經濟的環境中成長起來的。所以，中國企業的第一個問題，企業的體制的障礙沿用傳統管理模式，比如行政管理的東西，國有企業的經營目標有問題的時候就會出現問題。比如說一個企業，什么是企業？我記得周澤莊在改革開放第一次來到中國的時候，那時候人大辦了一個福特經濟學班，中國沒有企業，中國也沒有經濟學的論文。但是馬宏寫的第一篇調查報告是一篇經濟學論文，因為我們企業不是一個利潤最大化的組織，所以就不是企業。所以，中國的企業不是利潤最大化的組織。后來我們看到中國企業面個了，我們國有企業改革了，我們改革是什么呢？我們的經營行為，從傳統的經營目標不是利潤，比如產量、數量的目標開始轉向另外一個目標，叫人均收入最大化的目標。這樣的企業嚴格意義上講沒有人力資源管理內在需求。我們在研究薪酬制度的時候可以看到，比如我們看到中國企業的薪酬制度不是水平問題，是結構問題。為什么中國的企業是個結構問題不是水平問題？一個國有企業，一個職工拿4萬、5萬塊錢，還不算養老、醫療，一個國有企業的司機拿多少錢？10萬多錢，我們講這樣過國有企業很好，不當教授我們都去當司機。為什么司機的問題解決勞動市場價格難道困難嗎？不困難，是有企業的問題。所以，這樣的企業不是一個嚴格講的利潤最大化的企業，不是利潤最大化的組織就很難導入現代人力資源的技術。用現代薪酬制度說再不能解決這個問題我相信也能解決這樣的價值。為什么出現這個問題，因為企業機制的問題和經營的目標。

　　第二個問題家族企業，珠江三角洲企業有很多大量的家族企業發展起來的，有很多認為家族企業，中國的民營企業比國有企業好，激勵機制好，產權明晰。不是，我們去看珠江三角洲很多企業，比如他的太太做人事總監，小舅子是做財務總經理，這樣的民營企業比比皆是。所以，在家族企業中間，理不清的產權關系和因緣關系導致資源開發和管理的制度。中央第四臺前年報道一些案例，什么案例？我們國家有一個在日本留學的人，他在四川辦了一個酒樓，他的哥哥是當地的一個稅務局長，他大概10年時間，這個酒樓經營很好，他后來回來了，他投資100萬，投資完了宣布這個企業歸他所有。他的哥哥講怎么可能歸你所有，我說什么人？我是當稅務局長，我辭了職來給你辦這個企業，怎么可能說這個企業歸你所有。后來電視臺追蹤報道產權的爭議。后來大概到了中院才判，給他哥哥判了25%的股份。說明什么意思？中國的民營企業產權問題照樣存在，不是簡單地就解決掉了。

　　法人制的結構，如果不完善，特別是我們現在講的委托和代理關系不清楚，不能解決激勵者和被激勵者的角色，就是這個角色界定不清楚，我們就很難導入現代人力資源關系問題。所以，這個體制的問題很重要。就像我經常講的，我想寫一本書，寫“誰激勵我”，不是說我這個人被激勵，有好多人講你靠精神激勵。國有企業中間關于老板的激勵問題，或者是CEO的激勵，高層管理的激勵問題，確實在中國企業中間要去研究。當然我們說家族企業，本人是有很大責任，但是我們也看到，中國為什么會出現59歲現象。59歲現象從經濟的制度，它設計方面是不是有缺陷？是很清楚的。所以，激勵制度問題和我們的體制問題，人力管理的問題是一個很大的問題。

　　還有一個問題，拋開產權的問題，拋開激勵至多，委托代理人制度，法人戒毒，還有跟我們人力資源管理問題的關系是我們傳統的干部行政和身份管理體制，不再適應人力資源開發和管理的要求。

　　國際商人力資源管理可以分為4個階段，我們分5個階段。第一個階段叫干部身份管理。

　　干部身份管理，如公務員的管理問題。但是到了企業就有問題，我們定工資，工資過去叫品位分類指導，人力資源小作叫職位分離，現在變為職位定價，有人說和尚都定級，閥門四是副部級，法門寺是省部級干部可以考慮見見，一班人都不見，法門寺，去過武則天墓的西南腳叫皇家寺院，那個寺院很厲害。后來我想，他要發工資，是不是也要考慮級，要個準級。

　　不管怎么說，這種制度對企業來講肯定是不適合的，傳統的干部行政和身份管理，實際上對人力資源管理肯定是有問題的。

　　再一個國內其實從制度上來講要呼喚職業經理人制度，就是管理的職業化。當然公務員有職業化問題，非盈利組織的職業化問題，包括學術職業化的問題，在中國都是很突出的。國資委成立也試圖突破這一點，肯定在這一點做突破，探討問題。因為這是歷史形成的東西，品位分類，干部人事管理是有理式淵源的，但是這個歷史淵源怎么逐步管理那是一個運用。

　　第三個障和難點，是技術和方法的障礙和難點。

　　重視人力資源管理并不是簡單說人力資源管理的重要問題，而不知道如何重視，簡單地停留在人是最重要的生產要素上是不夠的。

　　人力資源管理分為兩大塊。第一大塊是分為軟的部分，第二部分叫硬的部分。軟的部分就叫文化的部分，價值去向的部分。世界上人力資源管理成功的國家，可以分為兩種，一種是日本，戰后日本的發展，很大程度來源于員工的敬業精神。日本失業率很低，到今天失業率是5%，一般過去失業率是2%，什么概念？經濟學家講，就自然失業，根本不存在失業。它是叫做終身雇傭制，企業工會組成三大主體的日本企業制度。日本這個企業制度是什么樣的？有什么樣的優勢呢？它的有優勢就是企業能夠進行長期的人力資本投資。所以，日本企業的文化，對它的增長起著很大關系。我不知道我們在座的很多人是不是去過日本的企業，我在日本企業專門呆過一個月，我到日本去看，日本企業怎么上班？看了之后真是令我們吃驚，我們確實不了解日本。上班的時候，我們知道在東京白天是2500萬人，晚上是1千萬人，居住很分散。我們日本的老學院在東京地鐵做統計，10個人中間9個人睡覺，因為要坐很長的地鐵，下來還要走，最后50米，我記得有一個人專門有一個車，把10幾個人拉到公司去，后來日本人告訴我，曾老師，我們日本人是講集體主義。上班以后怎么上呢？往那兒圍一圈，手一背，講昨天我做什么，今天我要做什么。我一看這不是文化大革命嗎，早期的匯報。所以，日本的企業大家看，下班的時候部長不走沒有人走，這叫義務甲板，不能說加班要工資，不像美國。日本的戰后怎么發展東京大家看擠地鐵的現象，比北京人要多多了，擠地鐵沒有人吭氣。所以他們講日本怎么發展？戰后就是靠員工的敬業精神。所以，日本的企業確實客觀地講，到金天位置美國經濟遇到了很大的挑戰，它的管理職業化、專業化確實不行，看人力資源，有多少職業的人核技術？現在基本上不培訓技術，做的量表、指標從哪里來的？從北美過來。但是日本靠什么發展？靠員工的敬業精神。這是很突出的。所以日本人講，你們和我們有很大的不一樣在哪里？你們的差距，對工作的差距是1%，我們的差距是千分之一，所以它工作的態度差距是非常大。

　　另外一個方面，人力資源管理，就是制度。北美，特別是美國的人力資源制度、技術非常發達，當然跟美國的工業心理學發展有很大的關系。20年代從鐵路開始發展，大工業開始發展，技術、人力資源的技術都非常發達。不管是從招聘、培訓、薪酬制度到績效考核，很多的領域都非常發達。人力資源管理在發達國家，在美國，其實已經不是一般意義上叫做學科發展、職業化隊伍的建設，而是叫做產業化的發展方向，產業化的方向是非常發達的。包括我們現在看到的認證，這些東西都是很發達。包括歐洲現在，我去年去德國看，歐洲現在也在變，比如像布蘭姆大學搞“布蘭姆模式”，就是要學MBA。歐洲其實也遇到了非常大的問題，學科的東西、科學的東西都從歐洲轉向了北美。什么原因？其實跟這個東西有很大關系。

　　我們研究人力資源管理、技術，看北美的東西，確實有很多東西。所以，今天我們去研究要走人力資源管理的市場化、規范化和國際化的道路，就要像1978年小平同志講的，“要大膽學習西方先進的科學技術和管理經驗”。中國的企業必須首先大膽地吸收和消化這些東西，中國的企業就像《人力資源管理的未來》中講的，亞洲肯定將來會創造出人力資源管理的新理論、新的方法和技術。今天，我們從頭開始做起，必須去學發達國家走過的一些道路，基本的人力資源的東西必須解決。所以，人力資源管理的技術、方法問題在中國非常突出，現在中國開始重視了人力資源的技術和方法。

　　國際上很多大的跨國咨詢公司開始進入中國，提供人力資源的技術，人力資源的外包化，人力資源專業開始技術引入到中國的企業甚至中國企業的非盈利組織。像我現在接觸到的人力資源已經不是企業。去年人民大會堂開始討論人力資源，我在人民大會堂也講，人民大會堂要招200個處室，要給員工定工資，人民大會堂要面向全國各地招聘，怎么招聘？怎么定工資？這些人怎么培訓？怎么管理，一年要花大量的經費，我們不能就依賴于國家財政撥錢。我們知道，海淀法院是中國最優秀的法院，海淀法院現在也是很關心人力資源管理。法官怎么管理？職位怎么管理？工資怎么確定，他的業績怎么考核？這些問題也很突出。所以，非盈利組織的問題也已經突出。醫院不用說，還有大學。我們這次看討論北大的改革，其實就是認識3的改革。在改革以前張維迎有一次請我吃飯，討論人事改革。當然我們的改革方案跟他們的改革方案不太一樣，所以媒體采訪我，我說我不評價。張維迎本人跟我關系很好，我說他不好也不好，說他好了也不好，因為我們是做人力管理。其實做的是非常簡單的問題，就是引進現代人力資源考核，人大也都做了，從前年已經開始做了，就是教授的標準、副教授的標準、講史的標準，你達不到就降至，教授當副教授去，副教授當講師去。既然要辦一流大學，首先要辦入流的大學，大學要向大學，大學不是企業，不是公司，也不是法院，但是大學的目標要用這個目標衡量。你要寫論文，如果是年輕的大學就得做研究，你是教學性大學就有不同的要求，所以人力資源管理的不同東西進入中國的盈利組織，開始進入這個方面。

　　另外一個方面，技術方法最重要的一個方面方面，就是職業化專業化的人力資源隊伍建設現在是非常迫切的任務。我們的專業化、職業化的人力資源隊伍是非常缺乏，所以我們職業化、專業化的人力資源隊伍非常缺乏，也制約了中國企業人力資源管理上層次、管理出效益。

　　舉個例子，我經常到企業去看，很多企業人力資源管理的干部，可能很多不了解現代人力資源管理的很多基本的技術、方法。這個時候我們想一想，中國的企業要跟國際企業競爭，怎么競爭？舉個例子，我去上海，上海一個銀行很有名，他的銀行在黃浦江，推開窗戶就看到黃浦江。進到總裁的小屋子，那是匯豐銀行30年的舊址，天花板用25公斤的黃金筑起來，大樓用17億買下來，裝修3個億，人事部的總裁告訴我對面就是花期銀行，跟我們銀行分享一個大樓。但是他的銀行的人講，花期銀行知道中國的人力資源管理怎么做，但是我們不知道人家是怎么做人力資源管理。想一想這就是信息不對稱。我們怎么跟國際企業競爭？不可能競爭。所以，中國的企業人力資源管理隊伍的職業化，專業化是非常重要的，中國企業的人力資源管理職業化、專業化不解決，我們的直線經理、總裁很著急也不能解決問題。就像我講一個最簡單的問題，我們現在在國際上看外包化，確實外包化有趨向，大公司的外報化至少將來有一部分職能要外包，但是外包的時候也要了解到那些咨詢公司，他所提供的技術是什么樣的技術，是不是適合中國企業目前的現狀。如果運用到中國企業，在哪個層面上來解決問題，其實這個技術來解決我們的問題，它將來還會出現一些什么問題，這些都是專業化人力資源管理隊伍要回答的問題，所以不可能說一個外包化的企業，一個國際化的公司或者國際咨詢公司就把你的問題解決了。所以現在叫項目管理，還有一個叫項目變革管理。變革的問題是非常大的問題。所以，人力資源管理隊伍本身的建設，在中國是一個非常突出的問題。所以，現在人力資源管理和開發技術，比如招聘、培訓、績效管理、薪酬設計等方法和培訓都方面的技術和方法非常重要。

　　我們知道海信，海信很厲害，周宏建，我到海信去過，周福建，海監海信的企業過去我不了解，為什么員工敬業精神那么厲害，灶神7點鐘給我打電話，晚上7點鐘飛機從山東飛過來，3個人跟我討論績效管理，從早上7點鐘討論到晚上11點，4個小時討論什么問題？這些人都不是一班人，都是北大的博士后，提著兩臺筆記本，討論一個晚上，4個小時，討論一個最簡單的問題，什么叫做考核。我不知道大家對這個問題怎么理解。后來討論來討論去，大家對考核的理解也是沒理解。就像我們剛才說什么叫做問題一樣。日本的企業一樣。海信要生產電視機、空調、照相機，生產的東西無所不有。海信確實很厲害，周福建在財務呆了一年時間，他知道怎么樣節約成本。電視機打的這么激烈的情況下它為什么能夠掙錢，財務管理有一套東西。所以，這個企業中間有很多它的優勢，但是在考核中間，我們想電視機公司和空調公司，和照相機公司，這個東西完全不一樣。怎么考核？中國很多企業研究的是指標，研究市場占有率，應收帳目、資產負債等等，現在有一個EVA，叫經濟增加值。就是錢放在銀行，國家利息有5%，500萬，利息給你投資一個億，你必須給我500萬，不能低于500萬，這叫機會增加值。這些東西是不是保密？我們看全世界什么樣的資料是保密及GE講的考核是什么東西？就是講的兩個東西，一個是目標管理，考核的本質是什么東西呢？不是說這些企業之間用一個什么指標解決這個問題。是什么？是標準跟實際之間的差距。但是我們企業要解決什么問題？我們要電視機公司生產什么東西，目標是什么東西，戰略是什么東西。就像美國的公司在上海投資保險公司，提出的口號是“十年不盈利”。十年這個口號的意思是什么？并不是十年不盈利，這佳做戰略。就像麥當勞，中國開第一家麥當勞，在麥當勞開以前，麥當勞公司在中國種了八年的土豆才開始經營麥當勞，這就叫做戰略。所以，績效考核的問題實際上這個目標和實際之間的差距，不是說把嗲電視機公私合空調公司進行比較。怎么比較？它之間根本沒有什么關系比較。所以我們知道中國的企業，人力資源管理方面，它的技術方法問題確實要落實。實際上我們看，包括像惠普這樣的公司，它的理念我們后來發現非常簡單，把問題理解。比如惠普講做你說的，你把你的事寫出來就是說明書，做你說的就是考核，考核你寫的什么，你提出什么要求就考什么。所么我們現在講考核是一種行為導向，考核是一個面向未來的行為導向。實際上都是對人力資源管理的理解問題。現代人力資源管理的技術和方法，在這個方面我們實際上要下大工夫去解決。如果說中國企業不能夠在人力資源管理，技術和方法方面有所突破，我相信中國企業要和國際企業競爭，要把中國企業，出現中國進500強，創建中國的一流企業，實際上就是前面講的，中國企業的競爭力，特別是管理的競爭力不可能提升，永遠我們只是用勞動力的低成本。而勞動力的低成本，現在在國際上也開始討論，全球的局勢是什么？就是往下競爭，工資往下競爭，就是兩極分化。往下競爭是什么呢？實際上現在在討論，其實帶來很多問題。比如我們現在看內需的問題，勞動者本身的素質，它的生活質量都是很大的。所以，中國的企業要往上走，比如我們的工資要提升，靠什么？提高附加值。要提高管理的競爭力。管理的競爭力要取決于跟人力資源管理有很大德關系。所以，人力資源管理我個人理解，中國從低成本要擺脫出來走上高附加值，實際上面臨人力資源管理戰略的調整，要重新思考，不能簡單依賴這種東西。這種東西走下去不可能走出一條真正的現代化道路。在一個階段，比如我們的勞動力大量富裕的階段是可以的，往下走中國企業怎么能夠創造一條新的道路是需要研究的。

　　我們講人力資源管理也要強化和國際合作，要以重視我們現在研究方法的規范性。中國人力資源的管理培訓、教育也需要亟待提升。我們從明年開始，在國內第一次設立了人力資源管理的碩士和博士，這是第一次，靖國我們自己提請，國務院北岸已經批準，在中國也是一個很大的突破，要把人力資源管理作為一個獨立的學位建立起來。這樣一個學位的建立，我相信也是要試圖來推動人力資源管理隊伍的職業化和專業化。

　　最后的結論是三點：第一點，構造新的人力資源環境的理念。構造新的人力資源管理理念其實是兩個東西，帝國主義個叫能力導向。什么叫能力導向，就是能者得二劇之，有能力的人在這個位置上干。這是現代人力資源管理的基本理念。如果我們不建立能力導向的一種概念，我們不可能去把企業人力資源管理推向一個新的水平。第二個理念叫做績效導向，或者叫工作業績導向。能力導向其實非常困難。因為人的能力衡量，對一個人的評價，其實現在最領先的先進技術不難，有很多經理人正選技術，包括我們現在開發的軟件，包括捉又用什么投射技術，什么血型、字體等等，有很多手段，現在有很多技術。我們知道，即使我們能夠發現技術，能鑒別人的能力，能衡量出這個價格價值最高，能力其次。但是我們也不能解決企業能力資源的問題。因為人跟機器的管理完全不同。比如上海的機器是每小時一萬六千只香煙，我相信放在香港不會降低到6千只，青島的機器放到上海去，從六千只香煙也不可能提高到一萬六千只，因為機器的恒定生產力，人不是。人力資源管理最大的挑戰是什么？是把人的潛在能力轉化為實際的工作業績。這是一個最大的挑戰，而人潛在的能力實際上是很難用一個指標去衡量的。

　　能力導向跟業績導向來比，業績導向、績效導向是根本的東西。所以，說來說去，最后還是要用業績來衡量，不是簡單用能力衡量，確實很困難。即使我們現在看到素質模型引入中國，我們現在看到很多企業做傳統職位不夠了，現在用素質模式來做，提高工作行為的績效特征，把這些數字模型做出來，做完數字模型我們就在企業講，即使企業做了數字模型，做貿易的職位，有很多績效特征，能力要求做出來，是不是他自然的這種能力就能表現除號的業績呢？不是這樣的。人有激勵的問題，激勵的問題很大，就像上一周講一個非常好笑的笑話，我們星期六下午去鍛煉打籃球，那天下大雨，天氣不好，后來下大雨，大家說大雨過后去打球，到擦操場去看，下大雨都是有積水，誰去打掃那個積水，我們就喊，有一個人在那兒大嫂積水，誰在打掃？真是沒有想到，因為打球有很多賣礦泉水，收那個賣水的瓶子的人，他在那兒打掃那個積水，很快把積水打掃干凈，然后很多人開始打球。他為什么要去打掃這個積水？就就是激勵。這其實是一個非常小的案例，我們觀察看，人受激勵的作用非常大。所以，人力資源管理的問題，它挑戰性的任務就是把人的潛在能力，怎么能夠轉化為實質的業績。所以，好的人力資源管理不是說把一些所謂號稱碩士、博士、精英放在一起，就像我們過去看的球賽一樣世界上有很多錦標賽，完了以后就搞一個世界精英隊，跟國家隊踢，從來沒有一個精英隊踢過國家隊。因為那有組織，有管理。我們看人力資源管理中間，好的人力資源管理是什么？就是把那些貌似看起來平凡的人組織起來，能創造出驚天動地的事情來，不是說把一幫優秀的人救濟在一起就一定能創造出優秀管理資源出來。我們看海爾有多少博士、碩士？中國很多企業用這些指標去衡量可能比別的還高，但是為什么？所以，人力資源管理，現在在中國講，首先是要激活存量的人力資源管理，這是一個很重要的問題。我們現在很多人經常看美國有什么人才，日本有什么人才，身邊的人就有人才，身邊的人的積極性潛力都沒有發揮出來，然后講空降部隊，空降一個人過來，這個人是世界上多有名的人，到那兒能搞出，不能說他沒有作用，但是我們看一看國內的案例，有多少成功的案例？所以，是有很大的問題。

　　第二點，建立新的企業制度，建立科學德人里資源管理入手，反向推動企業戰略和制度改革。

　　這是我的一點體會。現在有很多人說，中國的企業產權制度不明晰，中國的法人治理，國有企業的法人治理結構不完善，委托代理關系不清楚。所以，中國的企業不能搞人力資源管理，中國的企業永遠不能推行科學的理想的人力資源管理。我認為不是這樣。我們在國內的企業也做過一個案例。開始的時候，這個企業老板也是我們中組部管的企業。開始我跟他講這個企業沒有戰略。我們知道做薪酬制度首先要從做戰略開始，然后才去組織，才是職位，才是工作背景、工作評價、薪酬問題，是有一個嚴格的邏輯關系。他說我怎么沒有戰略，給我看三年五年的規劃，我說那不叫戰略，戰略是一種選擇，戰略是要有共就成功就得犧牲。后來他說我這就是戰略，我說好，你可以認定你是戰略，那么我們就繼續把它做下去。第一次做一個工作的人力資源管理叫做診斷，診斷完了，97%的員工認為，我們這個企業沒有戰略。這個企業怎么辦？后來回過頭來就開始做戰略，花了半年的時間，重新對這個企業進行大規模的業務重組，來進行戰略，回過頭來把人力資源管理才導入進來，做工作分析、組織結構、職位、職位說明，薪酬制度、績效考核才做下來。

　　我說明什么意思呢？中國企業的改革其實就像衛星換軌道，從一個軌道落到另外一個軌道。這個軌道怎么換？其實有很多企業，人力資源管理至少是一個切入點，可以切入進去。所以中國企業推行人力資源管理，只會推動中國企業明晰自己的戰略，明晰自己的發展方向，推進中國企業的制度改革和變革。

　　第三點，學習和引進發達市場經濟國家的技術方法，推動人力資源管理隊伍的專業化和職業化水平。也是中國企業從技術層面上要解決的問題。一方面我前面講的需要外包化，我們要去算成本和售一，也不是所有的都是你自己做，但同時中國企業的人力資源管理和跨國公司的人力資源管理有很大不同。

　　我舉一個例子，花旗銀行、摩托羅拉、微軟，很多人在我們那兒上研究生、碩士、博士，說實在話為什么到我們勞動人事學院來學這個東西。他到外企可以說，他也并不知道國外人力資源的基礎。因為中國的企業是跨國公司的一個部分，它需要大量的人際溝通方面的經驗。但是美國的技術誰來解決？是他來解決嗎？他來設計制度嗎？不是。我們知道跨國公司在北美都有總部，它有一大批人，他來提供這些技術支持。比如做工作評價，你把表填完，評價完放到被每出來，評價出來了，不需要你來評價。但是我們想想中國的國有企業的人力資源管理進入，中國的民營企業人力資源經理，你哪有總部，誰去給你提供評價，總共總部提供一個評價技術、評價方法。所以中國企業的人力資源管理，實際比跨國公司的人力資源管理做得還要難，比它還要困難。為什么？你要創建一套新的，要把中國的現在面臨的問題解決，甚至還要創建出新的技術、新的方法。所以，中國的人力資源管理隊伍的建設就非常重要。所以我講，學習和引進發達市場經濟國家的技術和方法，推動人力資源管理隊伍的專業化和職業化，對中國的企業提高競爭力也是非常重要的一個途徑和方法。

　　支東升：

　　非常感謝曾教授的演講，聽曾教授的演講，仿佛經受了一次暴風雨子洗衣一般一例一般，他的語速非常快，我們有一個宗旨是激蕩人的思考而不是代替人的思考。從人力資源這個角度出發，曾較艘今天的演講確實能激蕩我們很多思考。剛才我們想讓曾教授給我們泥一個字，曾教授提四一句話創造中國的人力資本理論。

　　最起碼今天晚上的演講能達到什么效果呢？起碼是有利于我們各位豐富中國人力資本得失的實踐。

　　下面請國資委研究中心的王忠明教授來對曾教授的演講做一個簡要電點評，王主任也是人力資本研究方面的專家，曾經在德國做為期一年的考察講學。先請王主任做點評，大家歡迎。

　　王忠明：

　　作為我國勞動經濟學的權威名家，今天晚上曾教授的專題演講，他的引人入勝之處，不僅在于他非常準確、生動地概述了中外人力資源管理的現狀和變革的一些趨勢，事實性很強。同時也在于基于事實之上，他所做出的這些深刻分析，思想性很強，給我們的思想激蕩，應當說是非常深遠。我作為聽眾，我感到有三點體會：

　　第一，應當適度地普及人力資本理論。在中國這么一個封建起非常深重的國家，我們的改革開放在相當意義上就是要恢復人的尊嚴，恢復人的價值。在這個意義上，人力資本理論的本質是重塑人類的偉大和力量。因此，人力資本理論的創建，雖然是在上世紀的50、60年代，但是我認為它的深遠影響絕對不會亞于20世紀非常豐富地提供給我們經濟學的各種流派以及成果。我認為甚至相對人力資本理論，像馬爾薩斯的人口論》這些都有些蒼白。對馬爾薩斯的人口論應該說是有爭議部分的，他警醒人類要控制自身的生產合再生產，要保持跟自然和環境的和諧。但是他的分析過于靜態，因此他的結論也過于悲觀。但是人力資本理論的創建者，像索爾茲.貝克，他卻認為人類的未來不是由空間能源耕地決定的，而是由人類自身智慧決定的。盡管我們現在面臨一個人口爆炸、環境污染、資源匱乏等等問題，但是人終究能夠解決這些問題。所以，在人力資本理論當中所滲透的這種人文關懷，深刻折思和樂觀情緒是我們現代人應當必備的。因此人類資本的研究，主要是像曾教授這樣的專家去研究，但卻一定人人有利。因此，在我們全社會應當適度地普及一下人力資本理論。

　　第二，要高唱學習的凱歌。

　　因為剛才曾教授講到能力導向的問題，人應當有很多的能力，而根本性的一個基本性的能力應當是學習能力。將學習能力納入到人力資源管理的視野，直接關乎到企業的競爭力。大的時候也關系到國家的競爭力，小的講也關乎到我們每個人的競爭力。因此，我們改革開放20多年，從一個側面講，中華民族向外部世界不斷學習的這么一個歷程，同最早向東歐國家學習，到后來向亞洲四小龍學習。后來又進而向歐美國家學習。現在加入WTO之后，更加徹底地向外部世界學習。這么一個學習的歷史進程，表明了中華民族的一種崛起。現在我們可以到處看到學習型的企業、學習型的組織、學習型的城市，包括學習化的社會，這些提法已經深入人心。這說明我們的學習，整個都已經作為一種民族精神日益普及，從原來的將革命進行到底”，到今天轉化為“將學習進行到底”，它會換來我們整個民族的偉大復興。

　　就我個人來講，從小到大，小學、中學，一直到大學，甚至是碩士、博士，這么一個過程，從經濟學的角度來分析，實際上將我們的能力不斷地提升到一種稀缺的程度，你的能力如果讓別人不那么容易具備的時候，你就變成一個稀缺人才。也就是說你更具有獲得財富的能力。這個實際上是我們對學習的一種現代經濟學的解釋。

　　第三點，要分外重視人的管理與管理的人。

　　這實際上應當是人力資源管理的核心要義，它也表明了我們社會的文明和進步，有了一種新的尺度。實際上在中國的企業界，中國的企業家當中，應該提倡爭當人力資源管理的專家。在這方面，葉利欽做得不錯。葉利欽能夠將普京配制給俄羅斯，即使有過錯都可以一壁磨削。我們都記得在20世紀的最后幾年，俄羅斯政壇風云跌宕，總理人選一個接一個，走馬燈一樣。這里頭實際上是有，我們如果有興趣可以看一下葉利欽的自傳，午夜日記。里頭生動地描述了這個進程。實際上俄羅斯總理人選的走馬燈一樣的轉換，從葉利欽的角度來講，是他一種非常特殊的人力資源管理的方法，它實際上是為普京創造了各種必備的一個過渡條件，里面他用了一個專門術語，叫政治助跑”。通過這么一個過程，讓普京最后走上總統的這么一個地位，創造一個助跑的階段。所以，他一定要實現新的千年、新的領袖這么一個理念。一定要在1999年的12月30日的中午12點00，向全世界隆重推出普京。普京怎么樣呢？普京作為一個，他剛上任的時候不到50歲，作為俄羅斯這么一個大國的總統，他確確實實在很多重大的國際事件面前表現應該說是比較出色的，所以現在在俄羅斯社會流傳著一首歌，叫嫁人要嫁普京那樣的人。

　　我最后也衷心地祝愿我們的企業家，應當爭當人力資源的管理專家，使得我們的員工，使得我們受雇的這些人力資源，最后也能說，要找老板就找你這樣的老板。

　　謝謝曾教授。

　　支東升：

　　謝謝王主任的精采點評，王主任講普京的故事，也能夠令我們想起很多事情。我在聽王主任定評的時候就在想一個有效問題的問題。我們面臨很多問題，什么叫有效問題，什么叫有效地解決有效問題，這就牽扯到人力資源的問題。我在教授演講的時候，想到我們中國企業已經到了必須解決人力資本問題的時候。企業的發展說到底就是人的問題。

　　前一段時間我們接受了一個企業，就是一個核電站，我在參觀這個核電站的時候就想，一個企業核問題是什么？核心問題是什么？核配電的本質是什么？最原始、最大沖擊力到底是什么。在企業一線實踐的人恐怕對這個方面應該有更深刻的體驗，我想引出第二位點評人，他就是中化建有限公司的喬虹副總經理。

　　喬虹：

　　謝謝主持人給這個機會。

　　作為中華建是我們化工部的建筑公司，我們的人才結構比較高，在我們的實力當中，說實在有很多問題。

　　今天曾教授從國際、國內管理的各個角度，從理論上到實踐上，給我們上了很好的一堂課。我感覺抓住了關鍵。影響我們人力資源引進的關鍵在于三個方面。第一個就是觀念問題。我們的企業老總、企業領導人對人的一種看法，對人力資源的看法還停留在較淺的角度，還沒有像曾教授講的過高的角度。首先是觀念，就能在這個上面有根本的變革。比如今天這個會非常好，但是我們聽的都是人力資源部門的人，一把手來的非常少。他就不會聽到這樣一些想法，這些觀念就會停留在操作層面。在決策者的層次，上，我們的人力資源管理就會提高到一定的高度。

　　第二，我們的體制確實在我們國企，國企的人力資源管理上，很大程度上受到體制的制約。像我們公司人員流動比較大，每年年底公司總在想怎么解決這個問題，找來找去薪酬可能要改，但是我們力爭每年都在有禁不，人力資源部專門搞工資的人請來了，他也在曾經教授的講課，也每年在實踐，試圖跟國際接軌，我們也請了咨詢公司，做大的國歌方案，每年也在實踐，但是某種意義上說受體制的限制還是很嚴重。

　　第三，技術層面。確實技術層面的問題就更多了。作為一個單位也好，作為具體工作人員也好，，我們靖國這個訓練以后，做這些非常繁雜或者技術性的工作，也是我們能夠落實一些新的管理理念、管理方法一個重要的方面。剛才曾教授講，我們要培養觀念隊伍、觀念人才。用新的方法和技術來從事人員管理的隊伍還是不夠。所以，從我們化工系統的角度來說，剛才曾較艘講的，我們有很多問題困擾著我們，但核心的就是這三個問題，從這三個方面突破還是很有潛力。

　　我在十三年以前學習，當時曾教授在日本期間，我當時去的時候，動亂以后，當時中國和日本的反差非常大，我去那兒以后有兩個感受，一個是一個人這一輩子所創造的價值和我們中國一個人一輩子創造的價值不一樣。第二個，它的效益非常高。一個人在日本呆一天要干在中國干三天的工作量。這是什么東西激勵他？這個問題我從到那兒一直到回來以后，在任何一個管理工作部門都在想，工作當中也在慢慢地實踐著。但是我覺得影響很大，也是我們當前企業目前很難破解的一個問題。這里有幾個關系，第一個，在日本它實行員工序列制。人的資格越老，他的工資水平越高，企業把你的技術融到企業當中去，把你培訓一個技術的人才，技術營造企業。在美國是技術集中在個人，人可以隨便跳槽，企業需要什么人馬上就可以找到。這兩種人力資源的管理方式是完全不一樣的。但是到了本世紀初，日本的員工序列制已經開始動搖了，大量的裁員，也在改變他的管理方式。但是中國現在在接近西方，接近國際化的時候，我們應該走哪條路，這里跟中國民族的文化是有關系的，跟技術是有沖突的。我們的企業到底是按照什么樣的模式。我們在人力資源投入，決定我們在投入和管理上的模式。比如投入問題，我們花了很多錢去讀經貿委底下的什么學歷，學完以后，企業投入的錢財白投了。這種情況下你的投入怎么樣有效，怎么樣更好地激勵這些人留在你的企業。你實行薪酬制比較高，人才模式是很重要的一點。

　　第二點，人力資源管理的軟件和硬件問題。我們國家在引進西方問題上很有問題，覺得很快，因為都是學理工或者是MBA，很快接受了這一套東西。但是拿來以后和中國的傳統文化，和中國人的人性的特點，特別是我們內部企業文化，包括黨的領導，一系列的問題怎么匹配這個問題是一個很大的問題。軟件硬件怎么結合，我們怎么做工作，《這也是一個很重要的問題。

　　第三，人力資源的這些技術，最重要取決于企業一把手的決策，或者是領導集體的決策。他的一把手的意向、心胸、用人之道，很可能對我們人力資源的導向的合理性產生矛盾。這種情況下，我們單純講技術是不行的。

　　第四，我們在人才的培養上，現在目前來講，我們企業里邊存在問題，比較高級的企業你搞培訓，搞什么樣的培訓，既要保證企業投入的資本，得到很大的回報，同時員工得到提示，又很滿意，這個培訓方面我也很困惑。

　　再有一點，不同層次的企業要依賴于不同層次，或者不同方式的人力資源管理的方式。日本實際上是一個資本主義國家，但是它的國家里面有沒有階級，在企業里沒有一個官，沒有像三菱、三井這樣的大財團完全是國際化的管理模式，也有效率非常高的像咱們國家中小企業的模式，也不是像咱們想象的國外一片都是資本主義的統一模式。不是這樣。像我們國家各種企業所有制，多種所有制并存的情況下，我們的人力資源管理模式應該是因企業而異的，我們應該創造企業的管理模式，從效益出發，從人的激情調動出發，這個也比較突出。特別是像我們這種國企。

　　剛才曾教授也講了民企的問題，民企的改革過程中也是動作很大，人力資源管理恐怕也是一個很艱難的過程。因為家族企業都是家長制的，人力資源不允許你大的改革。

　　再一個問題，企業領導者對員工的關心程度。比如美國人的企業管理，或者是人際關系，所有這些動作都講對人的激勵，除了用人機制，還有對人的關懷。可是我們亞洲的這些企業家，很多人都是很強硬的對職工采取非常暴虐的態度。所以，到底應該采取怎樣的企業管理激勵機制，使我們的薪酬制度和企業文化配套，這也是比較重要的問題。支東升：

　　謝謝喬總，喬總提了若干個問題，表明在人力資源方面，我們的企業確實遇到了很多困惑。我們非常感謝喬總提的這么多問題。提問：

　　今天曾較教授講得非常好，人力資源的核心問題是人力，管理的本質問題就是人力資源管理，那么人力資源管理本質，是不是激勵機制。問題是建全激勵機制要解決的根本問題是什么，怎么樣解決。這個問題輕曾教授說一下。回答：

　　激勵問題其實從組織學來講，我們現在談到，因為沒有時間讓大家看看模型。若普森有一個模型，叫報酬模型。分兩大塊，第一大塊叫內在的激勵。第二部分叫外在報酬。內在報酬是工作的激勵，責任感、成長的機會等等。現在我們觀察到一個現象，我們有很多外企的人來我們國有企業，中國的民營企業。什么問題？外在報酬的一部分就是叫做薪酬，叫直接薪酬。還有間接薪酬。我們現在研究的直接薪酬財務性的報酬，比如基本工資，獎金、福利、津貼，實際上很多內在激勵也很大，所以我們觀察到企業有很多人，在外企現在都討論。惠普不是這樣，他認為其實在外企也有競爭的機會，你在大陸，你可以做中華區的總監。實際上我們看人的激勵，其實問題不是一個簡單的物質激勵，所以這是一個觀點，不是說我做薪酬專家，給人家做薪酬制度，薪酬是唯一的。在中國的企業中間，特別我要強調一點，一定要重視人力資源管理中間的軟的制度，中國企業人力資源取得效果一定是軟的制度起作用，因為文化的問題，在亞洲國家，絕對是非常重要的問題，一定要重視。

　　我們很多領導并不一定對這個問題有深入理解。其實我們觀察一下，中國成功的企業，看看海信、海爾、聯想，他們很多東西從哪兒學的。比如我到海信，它是學的日本的“早會”制度。亞洲現在講關于人力資源模式問題有很多討論，80年代美國學者來中國，跟我們討論，都建議中國學者來研究日本的模式。我們知道在80年代初是這樣。泰倫是X理論，格桑實驗是Y理論，日本是Z理論，美國的企業在日本發獎金，怎么發？美國的獎金是每個人發，是個人主義，日本人不干。日本是集體主義。從Z理論，他講叫管理的微妙性，管理的人和人之間的親密性的東西。這里邊涉及到一個非常大的挑戰，客觀講我自己這樣理解，中國的企業重視軟的部分，是必須要認定的，不能去回避的，而且是有效果，但是一定要清楚。

　　中國的企業一定要注意管理的理性問題，就是科學化的管理制度，這個文化也要培養。如果說中國企業簡單的光依賴于傳統的人際關系。舉個例子，現在有很多成功企業，它很容易成為強人企業，在短期的見效并不一定依賴于長期支撐企業的戰略和成功。所以，中國企業在目前來講，選擇一個成功的人力資源管理模式，對理論家來講，對實踐層面來講，對中國的學者來講，對美國的學者都是一樣，都是一個非常困惑的問題。因為我們剛才講實際上日本90年代制度崩潰了，日本現在走什么東西？日本專家講，在東京一個大學畢業生，在東京首選的工作是什么公司？首選是美國在東京投資的公司，一個大學生進入日本的公司，進入的時候第一件事情想的是30年后退休的事情，這樣的公司能有希望嗎？不可能有希望。但這就帶來另外一個問題，就是職業的枷鎖。這個時候怎么樣在這個環境中間培訓一個人過兩年就跑了，現在講西部開發吸引人才，有的人在那兒呆一兩天，優惠招回去，過兩天就遛彎，離開西部了，確實有很多很分析的問題。

　　在這種情況下，企業確實要研究自己的人力資源管理模式，實際上是兩個方面。因為從美國也好、日本也好，發展到今天來看，我們既然是做人的管理，不是物的管理，就必須重視人的，比如我們講的感情留人、事業留人，肯定是一個問題，但是我們一定要注意科學化的人力資源。沒有一個成熟的技術和方法，我們今天扔出來，然后哪個企業拿去就成功了，不可能。人力資源管理是一個個性化的管理，它的成功就取決于一個組織的領導人。

　　領導人最重要的是兩點：第一個是胸懷，第二是境界。做領導人不是需要技術，第一是胸懷，能容納人。第二是境界很高，這是現在最優秀的領導人、企業領袖。像這樣的領導人才能容納人，才能使各種各樣的人才能到這個組織下來。大家研究還有一個發現，一個企業中間最重要，一個人事業中最重要的是什么？你的頂頭上司，不是其他人。你的頂頭上司對一個員工是否能留住最重要，是他愿意在這個企業呆還是不愿意在這個企業呆的關鍵，換句話說都是人力資源管理。但是人力資源管理又沒有一種統一的東西。就像考核一樣，哪有用世界上統一的指標。所以，人力資源管理這個職業、這個領域充滿著挑戰性，這也正是它的魅力之所在。

　　支東升：

　　剛才曾教授提到關于人才的競爭，說到底是人才制度的競爭。再往后是人才激勵制度的競爭。我們在跟一些企業接觸的時候，也遇到了剛才喬總說的那個問題，為什么企業領導人一把手沒來，這里頭可能也有內心的一種情緒。那么企業領導者有一個看法，過去叫做腦體倒掛，現在叫大小倒掛，總公司的總經理往往是拿不到下屬的企業，二三級企業的工資。這個問題，國企的很多總經理都遇到類似這樣的問題。這個問題看看曾教授有一個什么樣的解釋？

　　回答：

　　提一個比較技術性的問題，實際上在大型國有企業，特別是集團公司也遇到這個問題。這實際上是兩個層面。第一個層面，我們不討論體制，第一個層面，改革也有個順序，它是從哪個層面改，這是有討論的。是從總公司改還是子公司改，首先應該建立總公司的一種體系，然后在子公司有參照物，但是壓力太大了，客觀講，比如老板，各個職能部門工資一調整，目標特別大，所以最后以至于所有的改革都放到了子公司去改，這是第一個技術層面。

　　第二個層面是體制問題，國有企業，特別是大型的國有企業，激勵機制是怎么樣建立。國有企業改革的問題，說實在，我個人盡管是非常觀點比較激進，我經常呼吁，中國不能創造世界上最廉價的企業家，我們中國一定要解決59歲現象。但說實在話，國有企業的改革有很多問題是比較復雜的。舉個例子，我們講人和事匹配。如果說一個職位，他的工作評價做完能拿到50萬、60萬，甚至更高的水平，那什么樣的人愿意在這個職位干，就像我經常在企業講，我們講職位開放，就涉及到更大的問題，涉及到干部問題，這樣的人在政府干是拿多少錢，到企業干拿多少錢。將來這種機制怎么解決？這里就涉及到比較復雜的問題。政府就是因為這樣的原因，或者我們都沒有把這個問題想得很清楚，想得很透，或者說政府要做這件事情，要研究出來，要把這個問題系統性考慮得比較周全，實際上還是有一定難度。為了保險起見，改革一般都是這種情況，總公司的人，我在中石化做薪酬顧問，中石化這么大的公司，太可怕了，工資那么低，全國哪有這么大的公司這么低的工資。所以，我在國有企業講，首先要解決結構問題，不是水平結構的問題，需要我們高層，就像需要我們國資委這樣的機構，要下大決心來推動，從中央政府來講，來推動。不是說我們國有企業老板，企業的人力資源經理不用說了，也不可能把總公司這個問題簡單化，說自己定工資。正是這樣，我們才現在改革國資委，來研究這個問題。

　　對這個問題的研究，怎么解決我前面講的這些問題，有很多復雜的問題因素，怎么樣考慮。我相信有一個過程，但是這個過程中間問題還是很清楚的，不可能說一個企業自己給自己定工資，那是國有企業。那么怎么讓國家定工資呢？其實工作評價就能解決。最高是北歐，是做工資評價。技術層面可能不存在問題。但是有一些問題是比較復雜的。總的來講，一個高的報酬，肯定是和高風險在一起。世界上沒有說報酬很高職位就高要求，CEO拿500萬年薪，但是隨時可能被炒掉。我相信國有企業是一樣的，當進行水平問題調整、結構問題解決的時候，我相信更大的人事改革肯定在后邊都產生了。這個壓力可能比薪酬改革有更大的沖擊力。但是這種改革來講是有一個過程，我這個人講還是喜歡改革用中醫的方法，不愿意用西醫的方法，但是你的目標應該清楚，知道這個問題在哪里。

　　國有企業融資的問題為什么容易改？我經常在國有企業里，很多國有企業老板，做起總部的改革，都是心神不定，心里邊確實在打鼓，他不知道是跟勞動部說還是跟財政部說，還是跟工委說，還是跟誰說。我們現在的改革可能好一點，將來國資委可能有一套說法。所以，在這個意義上我是這么理解。

　　支東升：

　　剛才喬總提的問題現在容易解決了。我想把曾教授這句話捎給我們企業的一把手，這一次企業的一把手都來聽聽這個講話。

　　出席今天講座有國資委的一些領導，還有國有企業人事部門的負責人，我們對他們的到來表示衷心的感謝。